论文部分内容阅读
郑永刚认为自己对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。
郑永刚，1958年11月出生，18岁参军，年少时最大理想是做个将军。直到他打造出杉杉帝国后，他最喜欢外界对他的评价之一仍然是服装业的“巴顿将军”。
作为典型的浙商，郑永刚豁达霸道且精于算计。1989年，郑永刚在宁波靠服装业起家，创建杉杉品牌。1998年转战上海之后，又在产业投资领域左右开弓，投资了矿产、银行、证券、房地产、能源、高科技……
郑永刚曾这样讲：“中国机会太多，我擅长看到机会，我只管决策与用人，具体的事我不干。”他对自己的评价是，对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”。在他看来，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。集团里有很多人的薪水甚至高出郑永刚，“我给他股权、奖励，还给大红花”。
去年，刚过知天命之年的郑永刚这样总结：“我这一辈子做了两件大事，一件把当年接手的资不低债的国企搞出了名堂，第二件就是与伊藤忠商社的合作。”2009年初，伊藤忠以7.46亿元的代价获得杉杉集团28％的股份。
与伊藤忠相比，杉杉还只是一个“小矮人”。显然，郑永刚想站到巨人的肩膀上望得更远。“傍大款”是郑永刚不得不上的“一课”，然而，与外资巨头同行的个中滋味，也只有郑永刚自己尝得冷暖。有人说，到郑永刚60岁时，大胃口的伊藤忠未必能成为中国服装界的“达能”，不过届时杉杉却有可能成了服装界的“汇源”了。对此，郑永刚有着自己的逻辑。
政府人才如何为我所用?
《创业邦》：您聘用了很多具有政府背景的高管，出于什么考虑?
郑永刚：10年前，中科院有一个所长，40岁刚出头，就到我们公司来管科技板块的业务。并不是因为他是正厅级干部，我看中的是他的技术和理念。为什么我能够发展到科技这个板块?没有他我能发展吗?我只知道这个人很优秀。你就帮我去发展，用好了这么一个人，整个板块就上来了。
我们在做开发区的时候，用的人都是当地的市长、发改委主任、厅长、局长，因为没有这些人，我做不成，人脉实际上也是一种资源。他们在政府工作，宏观意识上肯定比我强，也有专业技能。像经营开发区这种业务，只有他们做得好。
再比如，我们在宁波做开发区，当地的发改委主任，上午还在发改委工作，下午就到我们公司工作了。我们过去的体制。千军万马过独木桥，优秀的精英都在政府里，很多人实际上没什么事干。
《创业邦》：对于他们来说，这种转换也是一种很大的风险。
郑永刚：没错，我首先要做的就是给他安全感，所有的事情我都帮他想到了。
像廊坊市的副市长，很年轻，1971年出生的，当了4年的博士副市长，然后就辞掉了，来我这里做老总。我这个项目非常大，也很有意义，所以他非常愿意来做。很多人到我们公司以后，都做了很多年了。
《创业邦》：在杉杉的子公司里，还聘用了很多老外做管理。
郑永刚：产业必须要专业化，做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源，员工不光是中国人，也有日本人、法国人、意大利人，这本身就是一种文化的交融碰撞，从中能产生很多创新的意识。
《创业邦》：您对他们如何管理呢?
郑永刚：这要靠制度建设，我制订了公开透明的制度，即使是子公司的总经理，后面还有一支内控队伍做监察，你怎样挣钱，怎样花钱，我打开电脑，数据一清二楚，制度面前八人平等。管理公司要靠制度，不是靠人去管理，那样是不行的。
《创业邦》：对于多元化的人才团队，您又如何激励他们?
郑永刚：首先，要不断地鼓励他们，即使做错了我也给予鼓励，“没问题，下次再做”，使他们有成功的机会，这个很重要。就是要胸宽、大气，这是我的个性，所以跟我合作的人，只有进来的，没有出去的，出去以后也会回来。
其次，要完善激励机制，我下面很多公司的总经理都是股东，我是现金资本投入，而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报，他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司，我不是董事也不是董事长，各个公司都相对独立。
国际化路上如何“傍大款”?
《创业邦》：有人说，杉杉特别喜欢“傍大款”，和国际大品牌合作，为什么?
郑永刚：我现在合作的很多服装品牌，都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。这个你不服气不行，就像法国的奢侈品品牌，在全球都是那几个。这个东西没办法，只有通过嫁接，绕不过去。但又必须要跟上这一课，我们就要通过这些国际品牌，走向国际化，这样就不用太费劲。
《创业邦》：“傍大款”也好，“嫁接”也罢，您如何规避这种合作的风险呢?
郑永刚：合作跟结婚一样，你起码在结婚初期是有爱的，双方都有意愿。问题是到了中期，意愿开始分杈了，还有更爱的人，我觉得这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福，也许离婚以后，再重新组织家庭更幸福，所以这个问题不要定式思维。
我要非常现实地评估自己，就是说你应该做什么?能做什么?自己心里要清楚。如果你娶的对象条件太高了，以后也养不住；你自己条件不好，人家也看不上你。所以，我的观点就是实实在在地来做一些事情，在合作过程中备取所需。我要他的技术、品牌、国际化，而我能给他的是，在中国这样一个高速成长的巨大市场里，我是龙头企业，与我合作可以收到很好的回报。
《创业邦》：既然是一个备取所需的过程，那您又怎么保护自己的利益?
郑永刚：我要对方的品牌和技术，通过这些来占领全球市场，并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。所以，这个过程中有一点是我必须坚持的，那就是控股。我们跟美国人、日本人、德国人，谈判的第一个条件就是我必须控股。
《创业邦》：你好像不喜欢跟国企合作，有人甚至说这是“祟洋媚外”。
郑永刚：我的确更愿意跟世界500强合作，跟我理念相同，在品牌和技术上能够帮助我。我不会跟国企合作，因为我原本是国企出身的，对国企并不看好，他们只能算是政府的经济部门，我干嘛要跟它合作?
服装为本，多产业开花
《创业邦》：杉杉原来的主业是服装，但有人说您不是做服装的，您怎么看?
郑永刚：别人做服装是做加工，他们是做服装出身的；我不做服装，到现在也不会做，我一开始做的就不是服装，而是品牌，我是中国服装行业第一个提出品牌战略的人。
《创业邦》：您是真的不会做服装，还是不屑于做服装?
郑永刚：在中国做服装很难。因为你的竞争对手都是个体户、夫妻店，他们成本低， 甚至还偷税漏税，大企业跟小企业不一样。所以说，我们虽然规模大，但反过来就要结构调整，做小企业不会做的，比如做世界品牌，我就大量承接。
1997年我开始调整战略，那个时候外界就说你第一名怎么就到第二名了?我说第十名都可以，因为我不能把杉杉西服做得满地都是，我要做高端的，要做世界品牌，这就需要有一段时间的培育期。现在回头来看，我结构调整完了，金融危机不但对我没有影响，反而有好处，因为我的竞争对手都是法国、意大利的，他们的工厂都快关门了，我们的生意多得接不过来。
《创业邦》：在服装之外，杉杉近年来多个产业齐头并进，这会不会有点“不务正业”?
郑永刚：像房地产，我们直接投的并不多，我们是做综合体。比如宁波科技开发区、廊坊科技开发区、芜湖生物城，都是开发区，不是单一的房地产。像开发区的房地产这一块，我先把土地全部征下来，基础设施我来做，做成熟地以后，交给政府土地储备中心，然后再拍卖。
《创业邦》：杉杉接下来还有什么大动作，可以透漏一下吗?
郑永刚：你可以看到在未来一段时间内，杉杉还会跟全球很多著名企业合作，不过我现在还不能说。去年一整年，我们都在做接洽工作，比如说管理对接，我们的管理实际上在行业内是特别优秀的，但是跟即将台作的国际著名企业相比，还差得太远，人家有100多年的历史，而我们只有20～30年的历史。
《创业邦》：您在很多方面的动作已经很快了。
郑永刚：做企业家必须保持敏感。不敏感你做什么企业家?不仅要快，而且是要快别人一步，在别人做决策之前，你要判断他们会到哪里去，然后在前面把他们截住，否则只能是永远跟在别人的屁股后面。
杉杉产业版图
服装产业 拥有杉杉、法涵诗等各类服装品牌22个，与日本伊藤忠，意大利法拉奥，鲁比昂姆，法国雷诺玛等国际著名服装企业建立了长期合作关系。
科技产业 杉杉科技已成为世界最大规模的锂离子电池材料供应商，目前正积极向上游钴矿资源和下游动力电池方向发展贯通锂电池产业链，打造新能源，新材料板块。在生物技术领域，目前拥有亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术。
投资产业 积极进入金融领域，成为宁波银行、徽商银行、贵州商业银行等多家金融机构的战略投资者，在证券。期货，保险等领域都有投资。在股权投资领域，投资了中科英华、铜业，油田等大型项目。此外，杉杉创投公司已经进入多个投资项目。杉杉还通过台资合作成立多只私募基金，进行二级市场投资。
园区产业 先后投资了宁波杉杉科技园，中科廊坊科技谷，中科芜湖科技园等科技园区，投资了宁液杉杉科创基地，成为高科技企业的孵化器，宁波奥特莱斯将建成城市时尚生活综合体，成为杉杉未来最具规模和威长性的业务板块。
贸易产业 拥有新明达公司。宁波工艺品进出口公司，宁波国际合作有限责任公司、汇星贸易有限公司等出口贸易公司。
郑永刚，1958年11月出生，18岁参军，年少时最大理想是做个将军。直到他打造出杉杉帝国后，他最喜欢外界对他的评价之一仍然是服装业的“巴顿将军”。
作为典型的浙商，郑永刚豁达霸道且精于算计。1989年，郑永刚在宁波靠服装业起家，创建杉杉品牌。1998年转战上海之后，又在产业投资领域左右开弓，投资了矿产、银行、证券、房地产、能源、高科技……
郑永刚曾这样讲：“中国机会太多，我擅长看到机会，我只管决策与用人，具体的事我不干。”他对自己的评价是，对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”。在他看来，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。集团里有很多人的薪水甚至高出郑永刚，“我给他股权、奖励，还给大红花”。
去年，刚过知天命之年的郑永刚这样总结：“我这一辈子做了两件大事，一件把当年接手的资不低债的国企搞出了名堂，第二件就是与伊藤忠商社的合作。”2009年初，伊藤忠以7.46亿元的代价获得杉杉集团28％的股份。
与伊藤忠相比，杉杉还只是一个“小矮人”。显然，郑永刚想站到巨人的肩膀上望得更远。“傍大款”是郑永刚不得不上的“一课”，然而，与外资巨头同行的个中滋味，也只有郑永刚自己尝得冷暖。有人说，到郑永刚60岁时，大胃口的伊藤忠未必能成为中国服装界的“达能”，不过届时杉杉却有可能成了服装界的“汇源”了。对此，郑永刚有着自己的逻辑。
政府人才如何为我所用?
《创业邦》：您聘用了很多具有政府背景的高管，出于什么考虑?
郑永刚：10年前，中科院有一个所长，40岁刚出头，就到我们公司来管科技板块的业务。并不是因为他是正厅级干部，我看中的是他的技术和理念。为什么我能够发展到科技这个板块?没有他我能发展吗?我只知道这个人很优秀。你就帮我去发展，用好了这么一个人，整个板块就上来了。
我们在做开发区的时候，用的人都是当地的市长、发改委主任、厅长、局长，因为没有这些人，我做不成，人脉实际上也是一种资源。他们在政府工作，宏观意识上肯定比我强，也有专业技能。像经营开发区这种业务，只有他们做得好。
再比如，我们在宁波做开发区，当地的发改委主任，上午还在发改委工作，下午就到我们公司工作了。我们过去的体制。千军万马过独木桥，优秀的精英都在政府里，很多人实际上没什么事干。
《创业邦》：对于他们来说，这种转换也是一种很大的风险。
郑永刚：没错，我首先要做的就是给他安全感，所有的事情我都帮他想到了。
像廊坊市的副市长，很年轻，1971年出生的，当了4年的博士副市长，然后就辞掉了，来我这里做老总。我这个项目非常大，也很有意义，所以他非常愿意来做。很多人到我们公司以后，都做了很多年了。
《创业邦》：在杉杉的子公司里，还聘用了很多老外做管理。
郑永刚：产业必须要专业化，做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源，员工不光是中国人，也有日本人、法国人、意大利人，这本身就是一种文化的交融碰撞，从中能产生很多创新的意识。
《创业邦》：您对他们如何管理呢?
郑永刚：这要靠制度建设，我制订了公开透明的制度，即使是子公司的总经理，后面还有一支内控队伍做监察，你怎样挣钱，怎样花钱，我打开电脑，数据一清二楚，制度面前八人平等。管理公司要靠制度，不是靠人去管理，那样是不行的。
《创业邦》：对于多元化的人才团队，您又如何激励他们?
郑永刚：首先，要不断地鼓励他们，即使做错了我也给予鼓励，“没问题，下次再做”，使他们有成功的机会，这个很重要。就是要胸宽、大气，这是我的个性，所以跟我合作的人，只有进来的，没有出去的，出去以后也会回来。
其次，要完善激励机制，我下面很多公司的总经理都是股东，我是现金资本投入，而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报，他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司，我不是董事也不是董事长，各个公司都相对独立。
国际化路上如何“傍大款”?
《创业邦》：有人说，杉杉特别喜欢“傍大款”，和国际大品牌合作，为什么?
郑永刚：我现在合作的很多服装品牌，都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。这个你不服气不行，就像法国的奢侈品品牌，在全球都是那几个。这个东西没办法，只有通过嫁接，绕不过去。但又必须要跟上这一课，我们就要通过这些国际品牌，走向国际化，这样就不用太费劲。
《创业邦》：“傍大款”也好，“嫁接”也罢，您如何规避这种合作的风险呢?
郑永刚：合作跟结婚一样，你起码在结婚初期是有爱的，双方都有意愿。问题是到了中期，意愿开始分杈了，还有更爱的人，我觉得这都很正常。不能说只有走到白头偕老才最幸福，也许离婚以后，再重新组织家庭更幸福，所以这个问题不要定式思维。
我要非常现实地评估自己，就是说你应该做什么?能做什么?自己心里要清楚。如果你娶的对象条件太高了，以后也养不住；你自己条件不好，人家也看不上你。所以，我的观点就是实实在在地来做一些事情，在合作过程中备取所需。我要他的技术、品牌、国际化，而我能给他的是，在中国这样一个高速成长的巨大市场里，我是龙头企业，与我合作可以收到很好的回报。
《创业邦》：既然是一个备取所需的过程，那您又怎么保护自己的利益?
郑永刚：我要对方的品牌和技术，通过这些来占领全球市场，并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。所以，这个过程中有一点是我必须坚持的，那就是控股。我们跟美国人、日本人、德国人，谈判的第一个条件就是我必须控股。
《创业邦》：你好像不喜欢跟国企合作，有人甚至说这是“祟洋媚外”。
郑永刚：我的确更愿意跟世界500强合作，跟我理念相同，在品牌和技术上能够帮助我。我不会跟国企合作，因为我原本是国企出身的，对国企并不看好，他们只能算是政府的经济部门，我干嘛要跟它合作?
服装为本，多产业开花
《创业邦》：杉杉原来的主业是服装，但有人说您不是做服装的，您怎么看?
郑永刚：别人做服装是做加工，他们是做服装出身的；我不做服装，到现在也不会做，我一开始做的就不是服装，而是品牌，我是中国服装行业第一个提出品牌战略的人。
《创业邦》：您是真的不会做服装，还是不屑于做服装?
郑永刚：在中国做服装很难。因为你的竞争对手都是个体户、夫妻店，他们成本低， 甚至还偷税漏税，大企业跟小企业不一样。所以说，我们虽然规模大，但反过来就要结构调整，做小企业不会做的，比如做世界品牌，我就大量承接。
1997年我开始调整战略，那个时候外界就说你第一名怎么就到第二名了?我说第十名都可以，因为我不能把杉杉西服做得满地都是，我要做高端的，要做世界品牌，这就需要有一段时间的培育期。现在回头来看，我结构调整完了，金融危机不但对我没有影响，反而有好处，因为我的竞争对手都是法国、意大利的，他们的工厂都快关门了，我们的生意多得接不过来。
《创业邦》：在服装之外，杉杉近年来多个产业齐头并进，这会不会有点“不务正业”?
郑永刚：像房地产，我们直接投的并不多，我们是做综合体。比如宁波科技开发区、廊坊科技开发区、芜湖生物城，都是开发区，不是单一的房地产。像开发区的房地产这一块，我先把土地全部征下来，基础设施我来做，做成熟地以后，交给政府土地储备中心，然后再拍卖。
《创业邦》：杉杉接下来还有什么大动作，可以透漏一下吗?
郑永刚：你可以看到在未来一段时间内，杉杉还会跟全球很多著名企业合作，不过我现在还不能说。去年一整年，我们都在做接洽工作，比如说管理对接，我们的管理实际上在行业内是特别优秀的，但是跟即将台作的国际著名企业相比，还差得太远，人家有100多年的历史，而我们只有20～30年的历史。
《创业邦》：您在很多方面的动作已经很快了。
郑永刚：做企业家必须保持敏感。不敏感你做什么企业家?不仅要快，而且是要快别人一步，在别人做决策之前，你要判断他们会到哪里去，然后在前面把他们截住，否则只能是永远跟在别人的屁股后面。
杉杉产业版图
服装产业 拥有杉杉、法涵诗等各类服装品牌22个，与日本伊藤忠，意大利法拉奥，鲁比昂姆，法国雷诺玛等国际著名服装企业建立了长期合作关系。
科技产业 杉杉科技已成为世界最大规模的锂离子电池材料供应商，目前正积极向上游钴矿资源和下游动力电池方向发展贯通锂电池产业链，打造新能源，新材料板块。在生物技术领域，目前拥有亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术。
投资产业 积极进入金融领域，成为宁波银行、徽商银行、贵州商业银行等多家金融机构的战略投资者，在证券。期货，保险等领域都有投资。在股权投资领域，投资了中科英华、铜业，油田等大型项目。此外，杉杉创投公司已经进入多个投资项目。杉杉还通过台资合作成立多只私募基金，进行二级市场投资。
园区产业 先后投资了宁波杉杉科技园，中科廊坊科技谷，中科芜湖科技园等科技园区，投资了宁液杉杉科创基地，成为高科技企业的孵化器，宁波奥特莱斯将建成城市时尚生活综合体，成为杉杉未来最具规模和威长性的业务板块。
贸易产业 拥有新明达公司。宁波工艺品进出口公司，宁波国际合作有限责任公司、汇星贸易有限公司等出口贸易公司。