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随着中国市场化进程的推进，越来越多具有政府背景的行政管理部门纷纷“跳水”，成为市场经济的“运动员”，由行政职能向企业职能转变。而由于历史原因或政府行政划拨，这些曾经的政府部门往往掌握着庞大的下属企业群落，在转型之后成为大型或超大型集团企业。
集团企业“变身”之后，在品牌管理方面往往面临着许多共同的困惑：
有大企业而无大品牌。表现为企业规模大、成员数量众多，但缺少具有龙头效应的“明星”企业，品牌影响力微弱；
在市场上不是“一张面孔、一个声音”，而是“千人千面”。表现为没有以统一的形象出现，大到企业发展战略与定位，小到个人名片与邮箱，没有统一的口径与标准，千姿百态；
下属企业形聚而神散。虽同属于一个集团企业，但在发展战略、资源配置、营销推广方面各行其是，没有形成合力。
如何使集团企业成为一个有机整体而非“散兵游勇”，以提升整体品牌竞争力?怎样激力下属企业凝聚到集团发展的轨道上来?怎样集中有限资源快速提升整体品牌影响力?这是摆在许多集团企业领导者面前亟需解决的问题。
提升内聚力，打造竞争力
赛迪顾问的管理咨询经验表明，集团企业“大而不强”的原因，在于企业是由行政命令的方式通过“加法”模式形或的。靠“加法”组合而或的集团企业，只是将多个企业简单组合而成，在管理制度、组织架构、运营模式等方面没有发生“化学反应”，因而“形聚神散”，难以形成有机整体，更难以发挥资源的整合利用效应，从而不能形成合力。
怎样提升集团企业的内聚力呢?笔者认为，除进行一系列必要的组织变革之外，在战略层面就整个集团发展的战略、目标、行动、价值观或共识，在战术层面调动集团、下属企业、员工多个屡次的积极性同样非常重要。
笔者曾经接触过这样的集团企业：高层壮志雄心、踌躇满志，下属企业也立志做出一番事业。但是，集团发展的目标、方向是什么?思路、重点是什么?集团倡导什么、鼓励什么、反对什么?集团发展的前景是什么?集团可以为下属企业提供哪些支持?许多关乎集团企业的脉络没有理清楚，没有清晰、统一的说法，因此虽然各个层次的主体都非常有激情，但难以形成理性、持续一致的行动来支持战略。企业主管领导也发出这样的感慨：达成共识的过程太重要了!只有在这一过程中将企业的发展蓝图定格在每一个人心中，并形成统一的价值观与企业文化，集团企业才会在思想和行动上成为一个真正的整体。
明晰集团与下属企业的责、权、利，运用市场手段而非行政手段调动各个层面的积极性，是提升集团品牌竞争力的动力源泉。一些下属企业抱怨：“集团对我们的管理，仅限于上传下达，我们不知道集团对我们的发展有什么作用”、“行政命令的强制方式我们会接受，但在实际操作中我们会按照自己的思路来做”……可见，在市场经济的今天，在企业领导普遍担负沉重的经营指标的情况下，不去挖掘下属企业真正的需求和关注焦点的话，是不会获得真正的发展的。
在树立战略“大旗”的前提下，集团应当转变观念，变管理的角色为服务的角色，主动为下属企业提供服务、搭建公共平台；了解下属企业的呼声和需求，及时提供必要的支持。在晓之以“理”，动之以“利”的情况下，下属企业才会心甘情愿跟着集团走。在品牌管理方面，集团企业应当侧重企业整体形象宣传，进行集团企业品牌整体规划，搭建营销平台，提供广告管理与审查、法律事务等各方面的支持；下属企业应当侧重品牌宣传，突出各自的产品品牌定位与特色。只有在明晰分工、相互促进的基础上，才会形或良性互动，从而形或内聚力以提升竞争力。
小胜凭策略，大胜靠战略
在实践中常常看到这样的企业，企业的品牌总监或品牌部门沉迷于销量的提升，忙于策划和实施一次次的市场活动，但是如果提出这样的问题：企业整体品牌的定位是什么?各产品品牌区分在哪里?与竞争对手品牌有何差异?怎样由卖得多提升为卖得贵、卖得久?这样的问题他们往往很难回答或者“还没抽出空来思考”。
这种“重战术、轻战略；重营销、轻品牌”的做法不能不说是一种遗憾，但确实又是一种非常普遍的现象。为什么有的企业销量大幅提升，利润却只有少许增长甚至是负增长?为什么消费者冲着价格会购买中国企业的产品，而冲着品牌却会购买外资企业的产品?这些问题，需要中国企业静下心来深思。
“重战术、轻战略；重营销、轻品种”的本末倒置的做法，可能会使我们在一次战斗中获胜，但这种只见树木、不见森林的做法使我们无暇去寻找具有更广阔利润空间的“蓝海”，而是苦苦挣扎在“红海”中为取得一次次小胜而疲于奔命、为获得一点点小利而沾沾自喜。
对于集团企业这样的“重量级”选手，高瞻远瞩的品牌战略尤为重要。只有将品牌定位、品牌核心价值、品牌架构、品牌识别、品牌管理等方方面面的问题想清楚，才能成为“一张面孔、一个声音”，才能以核心价值为主线驾驭所有营销活动，不断为品牌做加法。
重点“爆破”引领整体突围
对于实施品牌战略的重要性，不少企业领导不是没有看到，而是没有想好应当怎样做。因为做品牌是一件“烧钱”的事，投资不少，回报难测。企业方方面面部需要钱，有限的资源怎么用到“刀刃”上呢?
笔者认为，对于集团企业这样的大型或超大型企业，尤其是品牌知名度不高的企业，做品牌切忌平均用力。因为“僧多粥少”，本来有限的资源，平均分配到每一个品牌上，必然会被稀释，难以看出效果。
因此，在品牌战略实施初期，应结合集团企业的业务发展战略，重点扶持“明星”企业，树立“明星”品牌。企业整体品牌形象宣传，再加上“明星”产品与品牌助阵，只要选择得当的策略，配合过硬的产品与到血的服务，必然会推动集团整体形象的提升。当一颗又一颗的“新星”冉冉升起之时，集团品牌效应必将形成“燎原之势”。
作者系赛迪顾问企业战略咨询中心副总经理
责任编辑 林风华
集团企业“变身”之后，在品牌管理方面往往面临着许多共同的困惑：
有大企业而无大品牌。表现为企业规模大、成员数量众多，但缺少具有龙头效应的“明星”企业，品牌影响力微弱；
在市场上不是“一张面孔、一个声音”，而是“千人千面”。表现为没有以统一的形象出现，大到企业发展战略与定位，小到个人名片与邮箱，没有统一的口径与标准，千姿百态；
下属企业形聚而神散。虽同属于一个集团企业，但在发展战略、资源配置、营销推广方面各行其是，没有形成合力。
如何使集团企业成为一个有机整体而非“散兵游勇”，以提升整体品牌竞争力?怎样激力下属企业凝聚到集团发展的轨道上来?怎样集中有限资源快速提升整体品牌影响力?这是摆在许多集团企业领导者面前亟需解决的问题。
提升内聚力，打造竞争力
赛迪顾问的管理咨询经验表明，集团企业“大而不强”的原因，在于企业是由行政命令的方式通过“加法”模式形或的。靠“加法”组合而或的集团企业，只是将多个企业简单组合而成，在管理制度、组织架构、运营模式等方面没有发生“化学反应”，因而“形聚神散”，难以形成有机整体，更难以发挥资源的整合利用效应，从而不能形成合力。
怎样提升集团企业的内聚力呢?笔者认为，除进行一系列必要的组织变革之外，在战略层面就整个集团发展的战略、目标、行动、价值观或共识，在战术层面调动集团、下属企业、员工多个屡次的积极性同样非常重要。
笔者曾经接触过这样的集团企业：高层壮志雄心、踌躇满志，下属企业也立志做出一番事业。但是，集团发展的目标、方向是什么?思路、重点是什么?集团倡导什么、鼓励什么、反对什么?集团发展的前景是什么?集团可以为下属企业提供哪些支持?许多关乎集团企业的脉络没有理清楚，没有清晰、统一的说法，因此虽然各个层次的主体都非常有激情，但难以形成理性、持续一致的行动来支持战略。企业主管领导也发出这样的感慨：达成共识的过程太重要了!只有在这一过程中将企业的发展蓝图定格在每一个人心中，并形成统一的价值观与企业文化，集团企业才会在思想和行动上成为一个真正的整体。
明晰集团与下属企业的责、权、利，运用市场手段而非行政手段调动各个层面的积极性，是提升集团品牌竞争力的动力源泉。一些下属企业抱怨：“集团对我们的管理，仅限于上传下达，我们不知道集团对我们的发展有什么作用”、“行政命令的强制方式我们会接受，但在实际操作中我们会按照自己的思路来做”……可见，在市场经济的今天，在企业领导普遍担负沉重的经营指标的情况下，不去挖掘下属企业真正的需求和关注焦点的话，是不会获得真正的发展的。
在树立战略“大旗”的前提下，集团应当转变观念，变管理的角色为服务的角色，主动为下属企业提供服务、搭建公共平台；了解下属企业的呼声和需求，及时提供必要的支持。在晓之以“理”，动之以“利”的情况下，下属企业才会心甘情愿跟着集团走。在品牌管理方面，集团企业应当侧重企业整体形象宣传，进行集团企业品牌整体规划，搭建营销平台，提供广告管理与审查、法律事务等各方面的支持；下属企业应当侧重品牌宣传，突出各自的产品品牌定位与特色。只有在明晰分工、相互促进的基础上，才会形或良性互动，从而形或内聚力以提升竞争力。
小胜凭策略，大胜靠战略
在实践中常常看到这样的企业，企业的品牌总监或品牌部门沉迷于销量的提升，忙于策划和实施一次次的市场活动，但是如果提出这样的问题：企业整体品牌的定位是什么?各产品品牌区分在哪里?与竞争对手品牌有何差异?怎样由卖得多提升为卖得贵、卖得久?这样的问题他们往往很难回答或者“还没抽出空来思考”。
这种“重战术、轻战略；重营销、轻品牌”的做法不能不说是一种遗憾，但确实又是一种非常普遍的现象。为什么有的企业销量大幅提升，利润却只有少许增长甚至是负增长?为什么消费者冲着价格会购买中国企业的产品，而冲着品牌却会购买外资企业的产品?这些问题，需要中国企业静下心来深思。
“重战术、轻战略；重营销、轻品种”的本末倒置的做法，可能会使我们在一次战斗中获胜，但这种只见树木、不见森林的做法使我们无暇去寻找具有更广阔利润空间的“蓝海”，而是苦苦挣扎在“红海”中为取得一次次小胜而疲于奔命、为获得一点点小利而沾沾自喜。
对于集团企业这样的“重量级”选手，高瞻远瞩的品牌战略尤为重要。只有将品牌定位、品牌核心价值、品牌架构、品牌识别、品牌管理等方方面面的问题想清楚，才能成为“一张面孔、一个声音”，才能以核心价值为主线驾驭所有营销活动，不断为品牌做加法。
重点“爆破”引领整体突围
对于实施品牌战略的重要性，不少企业领导不是没有看到，而是没有想好应当怎样做。因为做品牌是一件“烧钱”的事，投资不少，回报难测。企业方方面面部需要钱，有限的资源怎么用到“刀刃”上呢?
笔者认为，对于集团企业这样的大型或超大型企业，尤其是品牌知名度不高的企业，做品牌切忌平均用力。因为“僧多粥少”，本来有限的资源，平均分配到每一个品牌上，必然会被稀释，难以看出效果。
因此，在品牌战略实施初期，应结合集团企业的业务发展战略，重点扶持“明星”企业，树立“明星”品牌。企业整体品牌形象宣传，再加上“明星”产品与品牌助阵，只要选择得当的策略，配合过硬的产品与到血的服务，必然会推动集团整体形象的提升。当一颗又一颗的“新星”冉冉升起之时，集团品牌效应必将形成“燎原之势”。
作者系赛迪顾问企业战略咨询中心副总经理
责任编辑 林风华