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对决品牌，我们有机会！
谈中国本土日化品牌如何与跨国公司品牌对决，王茁的声音非常有质感。
因为，现任上海家化副总经理、市场总监的王茁深谙跨国公司的营销管理之道。他在美国圣约翰大学MBA毕业后曾任美国IT业界著名的GARTNER公司咨询师和美国MDY高级技术公司市场主管，曾为IBM、惠普、康柏和微软等美国企业提供市场营销战略咨询服务。
而且王茁像他的顶头上司、上海家化董事长葛文耀一样，真诚而公正。
真诚是因为他从来不回避问题，他承认上海家化在品类管理的理念和实践上相对于宝洁都是落后的。
公正是因为对于宝洁、联合利华等几家跨国公司近来的是非，虽然看到机会，但却没有幸灾乐祸。
“利用跨国公司的诚信危机做些文章，短期内可能会对中国品牌的运作有一定的好处。但我们并没有乐观到消费者转而投向本土品牌的怀抱。这次风波的确能引起我们的思考：
“其一，上海家化长期坚持质量标准要高于国家标准，在营销宣传上我们坚持实事求是，不夸大其词。虽然我们的诚实，相对于竞争对手，没有在短期内累积出竞争优势，甚至造成了劣势，但现在看来我们是对的！我们不用后悔当年没有像某些品牌那样做宣传，否则我们有可能面临和宝洁一样的质疑。
“其二，我们看到消费者对跨国品牌的迷信有些减弱和松动，可能给我们品牌推广提供了一定机会。我们会抓住这个机会，在我们的宣传中来强调上海家化‘诚实可信’的特质，而走出原先单纯依靠产品技术或功能上的诉求策略。具体的方案在内部讨论，在秋天会进行大规模的传播活动。”
失掉了信心，就失掉了机会
在和跨国公司的品牌对决战中，王茁一直在倡导的是重建信心。回国一年多来，王茁认为自己最主要的工作就是恢复和重建上海家化人的信心和勇气。
2003年欧莱雅收购羽西和小护士，对中国本土日化企业打击很大，整个行业可以说是一片哀歌。但是，本土日化企业隆力奇用很短的时间，采取农村包围城市的市场策略，利用产品差异化及其很强的执行力，业绩提升很快。上海家化也深受鼓舞和启发。
王茁曾经反复强调：“信心萎缩就把很多机会都流失掉。所以内省是我们最主要的一个功课。但这也是最困难的，涉及到企业变革、文化变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。
“我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得比较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了。实际上天地没这么小。所以说，信心的建立、想象力的发挥、勇气的重新引入，这是我们很多本土企业需要做的根本。”
而真正的信心，就在于你遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变。
年销售额3亿的美加净1991年被卖给庄臣，遭遇雪藏，4年后买回来时已元气大伤。在这样的情况下，大家对它既抱有希望又信心不足。这就造成一种局面：刚确定一个方向，有人说好像不行，于是就改一个方向，试着试着，再改一个方向。一试就是8年。这实际就是一个信心问题。如果对第一个方向信心充足的话，也许就做出来了。
在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。
前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向强调活力和高科技。“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。每个品牌经理到任都会‘挖一口井’，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司，重新选定不同风格的模特。”
最终，美加净的品牌定位越来越模糊。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”
所以，王茁现在确定的一个观念就是坚持，定力和信心也是竞争力。没有一定的定力和信心，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的市场份额萎缩。
知长短，树信心
当然，信心的建立并不是盲目的。
“我们的优势是什么？我们的优势在于：第一，我们在研发上不弱于跨国公司。我们有一百多人的研发队伍，有一流的设备，一流的人才，我们的产品不比他们的弱。
“第二，我们比较重视消费者需求，我们对市场研究投入都非常大。我们每年以营销费用的百分之十几投入到市场研究中去。有些专家说：本土企业是策划型公司，跨国公司是研究型公司。在这一点上，我们对研究的重视和跨国公司没有区别，我们总能找到一些空缺的市场，创造一片天地。
“第三，我们决策的速度相对于跨国公司快一些。这是所有中国企业都具备的优势。跨国公司的决策要经过层层审批，对数据的要求非常严密。在中国目前的市场环境下决策速度也是一个优势。
“第四，在政府关系和经销商关系上，我们本土企业也有感情上、政策上的优势。
“第五，我们还有很多细分市场。跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及地满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。
“第六，现在很多文章对中国日化企业都是一片哀歌，我觉得如果就此放弃的话是非常可惜的。跨国公司还真的没有强大到能把中国市场全部征服。宝洁在资源和运作能力上有高人一筹的地方，但我们也不是毫无希望，一定要拱手让出。看不到明天的突破是不对的。化妆品理性消费时代虽然远一些，但理性会增多。社会的认知改进不是一天就改变的。只要我们在这个市场上积极进取，经常发发声音，和消费者沟通，适当改进产品和价格，把这些细微的工作都做了，我觉得消费者还是信赖我们的。”
王茁也看到：“和跨国公司相比，我们的劣势是在营销运作的章法上还欠缺。我说的这个章法是指企业的策略和执行还不很匹配。跨国公司很多员工做并不复杂的工作，他们就像螺丝钉一样只要拧紧就可以了。他的上端有很好的策略计划，规定得很细微，什么人、什么时间、做什么事，把事情做到什么程度都有严密的、清晰的描绘。跨国公司也有一套制度来监督、检验、执行这些策略。而本土企业在策略上容易混乱和急功近利，在执行上有懒惰的习气，特别是国有企业的执行力很弱。很多策略渗透得不深，企业文化的影响太深重了……”
那么上海家化和跨国公司的差距何时能缩短呢？
“上海家化的策略能力已非常接近跨国公司，甚至有些方面的思路更符合中国国情。跨国公司有老外参与决策，经常是隔靴搔痒。而上海家化这种国企很另类，葛总是不满足现状的人，他很真诚，问题看得很清楚，愿意揭露问题暴露问题。他讲过：我们有这么多问题，我们还能做到这样的规模，如果我们把这些问题解决了，我们会发展得更好。我们和别的国企不一样，这也是为什么很多日化行业的国企都崩溃的时候，我们还能有举足轻重的位置。我们的企业精神里还有很多积极的一面。我们几个品牌很有特色，也很有希望。”王茁充满信心地解释。
一个企业和它的重要经营者能够保持从容的程度，与他对自己的了解息息相关。当我们对竞争对手、对自身有了深入的理解，并越来越清晰地看到事物内部存在的相互关系时，我们就会停止大惊小怪、忐忑不安，或是徒然戚戚。
谈中国本土日化品牌如何与跨国公司品牌对决，王茁的声音非常有质感。
因为，现任上海家化副总经理、市场总监的王茁深谙跨国公司的营销管理之道。他在美国圣约翰大学MBA毕业后曾任美国IT业界著名的GARTNER公司咨询师和美国MDY高级技术公司市场主管，曾为IBM、惠普、康柏和微软等美国企业提供市场营销战略咨询服务。
而且王茁像他的顶头上司、上海家化董事长葛文耀一样，真诚而公正。
真诚是因为他从来不回避问题，他承认上海家化在品类管理的理念和实践上相对于宝洁都是落后的。
公正是因为对于宝洁、联合利华等几家跨国公司近来的是非，虽然看到机会，但却没有幸灾乐祸。
“利用跨国公司的诚信危机做些文章，短期内可能会对中国品牌的运作有一定的好处。但我们并没有乐观到消费者转而投向本土品牌的怀抱。这次风波的确能引起我们的思考：
“其一，上海家化长期坚持质量标准要高于国家标准，在营销宣传上我们坚持实事求是，不夸大其词。虽然我们的诚实，相对于竞争对手，没有在短期内累积出竞争优势，甚至造成了劣势，但现在看来我们是对的！我们不用后悔当年没有像某些品牌那样做宣传，否则我们有可能面临和宝洁一样的质疑。
“其二，我们看到消费者对跨国品牌的迷信有些减弱和松动，可能给我们品牌推广提供了一定机会。我们会抓住这个机会，在我们的宣传中来强调上海家化‘诚实可信’的特质，而走出原先单纯依靠产品技术或功能上的诉求策略。具体的方案在内部讨论，在秋天会进行大规模的传播活动。”
失掉了信心，就失掉了机会
在和跨国公司的品牌对决战中，王茁一直在倡导的是重建信心。回国一年多来，王茁认为自己最主要的工作就是恢复和重建上海家化人的信心和勇气。
2003年欧莱雅收购羽西和小护士，对中国本土日化企业打击很大，整个行业可以说是一片哀歌。但是，本土日化企业隆力奇用很短的时间，采取农村包围城市的市场策略，利用产品差异化及其很强的执行力，业绩提升很快。上海家化也深受鼓舞和启发。
王茁曾经反复强调：“信心萎缩就把很多机会都流失掉。所以内省是我们最主要的一个功课。但这也是最困难的，涉及到企业变革、文化变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。
“我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得比较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了。实际上天地没这么小。所以说，信心的建立、想象力的发挥、勇气的重新引入，这是我们很多本土企业需要做的根本。”
而真正的信心，就在于你遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变。
年销售额3亿的美加净1991年被卖给庄臣，遭遇雪藏，4年后买回来时已元气大伤。在这样的情况下，大家对它既抱有希望又信心不足。这就造成一种局面：刚确定一个方向，有人说好像不行，于是就改一个方向，试着试着，再改一个方向。一试就是8年。这实际就是一个信心问题。如果对第一个方向信心充足的话，也许就做出来了。
在上海家化，美加净的品牌经理8年内换了6个。
前面一个品牌经理还在推“青春无皱”系列产品，希望强调“保养皮肤”的概念，强调“专业”；下一个品牌经理就立刻转向强调活力和高科技。“品牌要素变来变去，6个品牌经理的个性都鲜明地体现在产品策略上。每个品牌经理到任都会‘挖一口井’，却没有一口挖深的。不仅品牌要素把握不住，每个品牌经理还要重新换一个广告公司，重新选定不同风格的模特。”
最终，美加净的品牌定位越来越模糊。“我们太轻易地放弃不该放弃的东西，而去做一些不是创新的创新。”
所以，王茁现在确定的一个观念就是坚持，定力和信心也是竞争力。没有一定的定力和信心，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的市场份额萎缩。
知长短，树信心
当然，信心的建立并不是盲目的。
“我们的优势是什么？我们的优势在于：第一，我们在研发上不弱于跨国公司。我们有一百多人的研发队伍，有一流的设备，一流的人才，我们的产品不比他们的弱。
“第二，我们比较重视消费者需求，我们对市场研究投入都非常大。我们每年以营销费用的百分之十几投入到市场研究中去。有些专家说：本土企业是策划型公司，跨国公司是研究型公司。在这一点上，我们对研究的重视和跨国公司没有区别，我们总能找到一些空缺的市场，创造一片天地。
“第三，我们决策的速度相对于跨国公司快一些。这是所有中国企业都具备的优势。跨国公司的决策要经过层层审批，对数据的要求非常严密。在中国目前的市场环境下决策速度也是一个优势。
“第四，在政府关系和经销商关系上，我们本土企业也有感情上、政策上的优势。
“第五，我们还有很多细分市场。跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及地满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。
“第六，现在很多文章对中国日化企业都是一片哀歌，我觉得如果就此放弃的话是非常可惜的。跨国公司还真的没有强大到能把中国市场全部征服。宝洁在资源和运作能力上有高人一筹的地方，但我们也不是毫无希望，一定要拱手让出。看不到明天的突破是不对的。化妆品理性消费时代虽然远一些，但理性会增多。社会的认知改进不是一天就改变的。只要我们在这个市场上积极进取，经常发发声音，和消费者沟通，适当改进产品和价格，把这些细微的工作都做了，我觉得消费者还是信赖我们的。”
王茁也看到：“和跨国公司相比，我们的劣势是在营销运作的章法上还欠缺。我说的这个章法是指企业的策略和执行还不很匹配。跨国公司很多员工做并不复杂的工作，他们就像螺丝钉一样只要拧紧就可以了。他的上端有很好的策略计划，规定得很细微，什么人、什么时间、做什么事，把事情做到什么程度都有严密的、清晰的描绘。跨国公司也有一套制度来监督、检验、执行这些策略。而本土企业在策略上容易混乱和急功近利，在执行上有懒惰的习气，特别是国有企业的执行力很弱。很多策略渗透得不深，企业文化的影响太深重了……”
那么上海家化和跨国公司的差距何时能缩短呢？
“上海家化的策略能力已非常接近跨国公司，甚至有些方面的思路更符合中国国情。跨国公司有老外参与决策，经常是隔靴搔痒。而上海家化这种国企很另类，葛总是不满足现状的人，他很真诚，问题看得很清楚，愿意揭露问题暴露问题。他讲过：我们有这么多问题，我们还能做到这样的规模，如果我们把这些问题解决了，我们会发展得更好。我们和别的国企不一样，这也是为什么很多日化行业的国企都崩溃的时候，我们还能有举足轻重的位置。我们的企业精神里还有很多积极的一面。我们几个品牌很有特色，也很有希望。”王茁充满信心地解释。
一个企业和它的重要经营者能够保持从容的程度，与他对自己的了解息息相关。当我们对竞争对手、对自身有了深入的理解，并越来越清晰地看到事物内部存在的相互关系时，我们就会停止大惊小怪、忐忑不安，或是徒然戚戚。