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摘要：海尔集团作为我国制造业的龙头企业，率先应用了财务共享模式，并不断与自身发展相融合，为其他企业树立了榜样。但由于我国引入财务共享模式的时间不长，很多新的管理模式仍在摸索改进过程中，海尔集团实施财务共享后也存在着一些问题，值得我们关注和研究。本文从财务共享模式理论出发，重点分析了共享服务模式下海尔集团在财务管控中存在的问题。
关键词：共享服务模式;理论;海尔集团;财务管控;问题
一、财务共享模式相关理论介绍
（一）财务共享模式的产生背景
回顾历史，财务处理方式方法经历了三次大的变革。1494年复式记账法诞生，财务处理迎来了第一次变革。变革后的财务处理有了一定规范，但仍采用手工记账的方式，工作量大且程序复杂。第二次变革是计算机的发明和创造使得会计电算化出现，改变了财务处理的方式，让我们对财务数据能够运用系统来做些简单的操作。第三次变革就是财务共享服务中心的产生。首先，在经济全球化浪潮中，许多企业从国内经营走向了世界，出现了很多全球化经营的跨国公司，这对财务管理提出了新的要求。随着管理思想变革以及知识经济的到来，信息与知识成为重要的战略资源，许多新的管理思想应运而生。内部管理提升的需要倒逼着企业进行企业流程再造，从而对财务业务流程提出了新的挑战。再加上科技革命的影响，移动互联网、云计算、大数据以及人工智能的发展，都促使着财务管理的变革。企业试图改变原先的财务管理的组织形式和结构：一方面企业试图取得成本上的优势，另一方面又致力于财务资源整合，为公司的价值链管理以及战略决策提供战略支持和财务支持。在社会、技术等综合因素的推动下，使用新技术在财务管理中如何完美融合和创新是一个迫切需要解决的问题，只有解决好了这个问题，财务管理才能得到更好的发展，财务变革势在必行，在这样的背景下财务共享服务中心产生了。
（二）财务共享服务中心的含义
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，与企业集团成员单位分隔开来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织就是财务共享服务中心，它为集团成员提供标准化、流程化、高效且具有成本效益的共享服务，这些共享服务分布在线上的不同区域，并为企业创造价值。
1.财务共享服务中心是一项系统的工程
服务中心在公司的顺利实施，需要全体员工的配合与参与，且全面实施所需时间较长。例如海尔集团的财务共享服务中心的建设从2005年就开始了，直到2010年才完成了国内的共享服务建设，2013年才完成了全球的共享服务建设，长达八年建设周期，目前仍在不断地优化过程中。
2.财务共享服务中心起到“财务核算工厂”的作用
财务共享中心变成了财务业务的“核算工厂”，公司内部的财务人员、业务人员就像在一条财务核算流水线上分别进行相应步骤的操作，之后财务核算工作也就完成了。海尔集团在2005年开启了财务共享中心的建设之旅，企业从事基础会计的员工人数逐渐由一千多人降低至几百人。
3.财务共享服务中心是“五个企业再造”
企业在建立财务共享中心的过程中，会对企业自身的业务流程进行反思和改变。从某种程度来说，共享中心的实施与建立，对企业来说是一次再造。它能从内部对企业的职员职工、组织架构、业务处理流程、系统、企业文化等方面产生一定的冲击，掀起一场企业管理的变革。
（三）建立财务共享服务中心的重要性
1.为财务转型提供三大基础
财务共享中心的建立是企业财务转型的重要途径，它为财务转型提供了数据基础、管理基础和组合基础。其中数据基础是指建立自己的数据库和财务数据中心，以便进行财务数据的查找和提取;管理基础指的是建立统一的业务流程和运营流程、一体化的操作系统、一致的资金控制和调度程序，即流程制度的標准化;组合基础指在将财务共享服务中的财务功能重新部署到交易处理处、管理组、决策组和处理专家组中去。
2.具有规模化效益
财务共享服务中心建立的核心优势就在于它能够利用规模化效益来降低成本、改善业绩，同时规范管理标准，使财务信息更加透明和有效。在财务上，将非核心财务业务剥离出去，让财务业务团队能够全身心关注核心业务和市场，为投资者提供有用的决策信息。在管理上，通过建立财务共享服务中心，从整体上推动企业的变革。通过相关交易的集中，提供交易量，保证能采用最先进技术，通过技术变革推动管理升级。
3.为企业更好地创造价值
财务共享中心的建立，可有效降低企业的操作、执行、控制等成本，如新公司成立时，就不需要在当地招募基础核算人员，因为财务共享中心已经把核算工作统一起来集中处理了。建立财务共享服务中心通过组织集中、流程标准化、提高财务运营效率。通过财务共享中心的建立，可以在一定程度上减少财务处理过程中的人为参与，降低发生财务事故的风险，增强集团企业的管控力度。
二、海尔集团实施财务共享后存在的问题分析
（一）资金管理方面的问题
1.资产的利用价值不高
不管集团公司会不会选择用资产进行部署或者做出资产管理决策，都避免不了会因财务关系模式下核心财务业务的集中程度过高，而发生各种各样的问题，进而导致集团企业的资产利用价值不高，影响企业的发展。海尔集团的年度报告数据显示，2014年至2017年，海尔集团流动资产中存货的占比从12.71%增加到了24.34%。这一数据显示，在财务共享实施相对稳定后，企业的存货呈现上升的趋势。存货的积压占用企业资金，对企业的正常周转产生了阻力。这可能是因为企业的资产管理分配还没有完全适应财务共享这一新模式，管理层在积压存货的盘活上出现了一定的决策滞后或决策失误。流动资产的比率在一定程度上是企业运营能力的反应，为了企业的良性发展，企业的相关管理模式的改善和内部的整合还需要财务共享模式更好地融合。 2.应收应付的不及时处理
从海尔集团的财务共享服务实践中我们可以看出，受时间和空间两重因素的影响，部分应收应付款项得不到及时处理。在应付款项上，由于财务共享中心每日需要处理的业务量很大，有时会延误付款的处理或是没有及时的跟进信息，从而导致各个业务单元信息不对称，工作效率受到一定程度的影响。在应收款项上，由于国内外时差、通过共享中心无法及时沟通等原因，无法及时完成对账。由于每个月的付款次数是有限的，财务共享中心可能会延时处理相关业务。应收款项的问题主要表现在和客户的沟通和对账方面。国内外存在时间、语言等方面的差异，导致在对账工作进行中不顺利。再加上财务共享中心和客户无法完成直接对账，还需要当地业务单位的协助。
（二）绩效管理方面的问题
1.组织变革对绩效考核的新挑战
财务共享模式对信息资源的传送效率有很高的要求，企业原先的组织结构和管理模式无法达到共享中心所需的信息传递速度、无法适应市场变化。这要求企业组织能快速对市场环境的变化做出及时反应。集团从以前的垂直化管理调整为扁平化、平台化管理，企业系统和管理水平不断简化，成为了一个更加开放的平台，并且新的组织形式将上层和下层之间的组织管理原始关系转变为资源支持关系。这种关系的转变会影响公司自上而下的考核和评估的准确性。集团做出这一系列的改革后使得原先企业内部整个封闭组织构架转变成了多个平行的小板块，企业需要对这每一个小板块实施精准的控制。原有的考核方法和考核指标体系已不适应扁平化、平台化管理的要求，需相应作出调整。员工是企业正常运转的重要参与者，绩效考核又与每个员工利益直接挂钩，这样的新形势对企业的绩效管理体系提出了新的挑战。
2.财务管理模式下绩效管理不明确
在财务共享模式下企业实行新的管理组织形式。这要求管理层要把握好财务共享和企业总体发展战略之间的联系，由于缺少对新的管理形式的了解与实践经验，管理层往往很难准确地下达绩效目标，这就使得各个部门的工作目标不清晰，对员工的激励作用减少，使得激励不能在绩效管理中扮演应有的角色。企业应明确财务共享服务中心由企业单独负责且与其他业务单元无关，该中心有自己的独立管理机构。但大多数公司主管并没有清晰地了解财务共享服务中心的独立性，这将导致绩效管理目标制定中的不一致，尤其是与每个部门根据自己的工作内容确定的绩效目标不一致，这就会使得部门制定的绩效评估指标无法放在一起作比较。
（三）财务人员方面的问题
1.人员结构不合理。原有财务人员结构不合理
有数据表明，在引入财务共享服务中心之前，海尔公司财务人员中本科约占13.9%、专科约占16%、中专及以下约占86%，财务共享服务中心建设的人员基础较为薄弱，突出表现在发展战略会计、共享资源会计、业务流程会计三类财务人员中，熟悉于处理基础业务的业务流程会计人员占多数，而能够对财务数据进行分析进而提出相关决策的发展战略会计，以及对公司财务共享中心的建设提供技术支撑的共享资源会计相对缺乏。此外，近几年招入的许多新财务人员，文化程度不尽相同，需要进一步培养。大多员工不具备共享中心的工作经历和经验，对公司运营情况不了解，只能从最基层的业务流程会计做起，无法满足公司对发展战略会计的需要。
2.财务共享概念尚未深入人心
海尔集团的工厂、物流、财务等部门根据任务划分独立运作。财务管理是会计部门的本职工作的观念根深蒂固，公司没有对财务共享这一概念进行全面深入的宣传讲解，公司員工对其知之甚少。公司里的普通工人大多都只关注自己的本职工作，会计人员则主要专注于收集和分类财务数据。财务共享的概念没有很好地树立在在员工心中，还有许多需要改进的地方。另外，由于每个员工所处理的财务数据十分规范化且单一片面，他们无法仅从这些数据中感受到集团所面临的财务现状和财务压力，这也会使得公司生产过程出现人力、物力等资源的浪费。
参考文献：
[1]陈虎，董皓著.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
[2]高彬.传统财务共享服务中心发展趋势研究[J].中国商论，2019（18）：141-142.
[3]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.
关键词：共享服务模式;理论;海尔集团;财务管控;问题
一、财务共享模式相关理论介绍
（一）财务共享模式的产生背景
回顾历史，财务处理方式方法经历了三次大的变革。1494年复式记账法诞生，财务处理迎来了第一次变革。变革后的财务处理有了一定规范，但仍采用手工记账的方式，工作量大且程序复杂。第二次变革是计算机的发明和创造使得会计电算化出现，改变了财务处理的方式，让我们对财务数据能够运用系统来做些简单的操作。第三次变革就是财务共享服务中心的产生。首先，在经济全球化浪潮中，许多企业从国内经营走向了世界，出现了很多全球化经营的跨国公司，这对财务管理提出了新的要求。随着管理思想变革以及知识经济的到来，信息与知识成为重要的战略资源，许多新的管理思想应运而生。内部管理提升的需要倒逼着企业进行企业流程再造，从而对财务业务流程提出了新的挑战。再加上科技革命的影响，移动互联网、云计算、大数据以及人工智能的发展，都促使着财务管理的变革。企业试图改变原先的财务管理的组织形式和结构：一方面企业试图取得成本上的优势，另一方面又致力于财务资源整合，为公司的价值链管理以及战略决策提供战略支持和财务支持。在社会、技术等综合因素的推动下，使用新技术在财务管理中如何完美融合和创新是一个迫切需要解决的问题，只有解决好了这个问题，财务管理才能得到更好的发展，财务变革势在必行，在这样的背景下财务共享服务中心产生了。
（二）财务共享服务中心的含义
财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，与企业集团成员单位分隔开来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织就是财务共享服务中心，它为集团成员提供标准化、流程化、高效且具有成本效益的共享服务，这些共享服务分布在线上的不同区域，并为企业创造价值。
1.财务共享服务中心是一项系统的工程
服务中心在公司的顺利实施，需要全体员工的配合与参与，且全面实施所需时间较长。例如海尔集团的财务共享服务中心的建设从2005年就开始了，直到2010年才完成了国内的共享服务建设，2013年才完成了全球的共享服务建设，长达八年建设周期，目前仍在不断地优化过程中。
2.财务共享服务中心起到“财务核算工厂”的作用
财务共享中心变成了财务业务的“核算工厂”，公司内部的财务人员、业务人员就像在一条财务核算流水线上分别进行相应步骤的操作，之后财务核算工作也就完成了。海尔集团在2005年开启了财务共享中心的建设之旅，企业从事基础会计的员工人数逐渐由一千多人降低至几百人。
3.财务共享服务中心是“五个企业再造”
企业在建立财务共享中心的过程中，会对企业自身的业务流程进行反思和改变。从某种程度来说，共享中心的实施与建立，对企业来说是一次再造。它能从内部对企业的职员职工、组织架构、业务处理流程、系统、企业文化等方面产生一定的冲击，掀起一场企业管理的变革。
（三）建立财务共享服务中心的重要性
1.为财务转型提供三大基础
财务共享中心的建立是企业财务转型的重要途径，它为财务转型提供了数据基础、管理基础和组合基础。其中数据基础是指建立自己的数据库和财务数据中心，以便进行财务数据的查找和提取;管理基础指的是建立统一的业务流程和运营流程、一体化的操作系统、一致的资金控制和调度程序，即流程制度的標准化;组合基础指在将财务共享服务中的财务功能重新部署到交易处理处、管理组、决策组和处理专家组中去。
2.具有规模化效益
财务共享服务中心建立的核心优势就在于它能够利用规模化效益来降低成本、改善业绩，同时规范管理标准，使财务信息更加透明和有效。在财务上，将非核心财务业务剥离出去，让财务业务团队能够全身心关注核心业务和市场，为投资者提供有用的决策信息。在管理上，通过建立财务共享服务中心，从整体上推动企业的变革。通过相关交易的集中，提供交易量，保证能采用最先进技术，通过技术变革推动管理升级。
3.为企业更好地创造价值
财务共享中心的建立，可有效降低企业的操作、执行、控制等成本，如新公司成立时，就不需要在当地招募基础核算人员，因为财务共享中心已经把核算工作统一起来集中处理了。建立财务共享服务中心通过组织集中、流程标准化、提高财务运营效率。通过财务共享中心的建立，可以在一定程度上减少财务处理过程中的人为参与，降低发生财务事故的风险，增强集团企业的管控力度。
二、海尔集团实施财务共享后存在的问题分析
（一）资金管理方面的问题
1.资产的利用价值不高
不管集团公司会不会选择用资产进行部署或者做出资产管理决策，都避免不了会因财务关系模式下核心财务业务的集中程度过高，而发生各种各样的问题，进而导致集团企业的资产利用价值不高，影响企业的发展。海尔集团的年度报告数据显示，2014年至2017年，海尔集团流动资产中存货的占比从12.71%增加到了24.34%。这一数据显示，在财务共享实施相对稳定后，企业的存货呈现上升的趋势。存货的积压占用企业资金，对企业的正常周转产生了阻力。这可能是因为企业的资产管理分配还没有完全适应财务共享这一新模式，管理层在积压存货的盘活上出现了一定的决策滞后或决策失误。流动资产的比率在一定程度上是企业运营能力的反应，为了企业的良性发展，企业的相关管理模式的改善和内部的整合还需要财务共享模式更好地融合。 2.应收应付的不及时处理
从海尔集团的财务共享服务实践中我们可以看出，受时间和空间两重因素的影响，部分应收应付款项得不到及时处理。在应付款项上，由于财务共享中心每日需要处理的业务量很大，有时会延误付款的处理或是没有及时的跟进信息，从而导致各个业务单元信息不对称，工作效率受到一定程度的影响。在应收款项上，由于国内外时差、通过共享中心无法及时沟通等原因，无法及时完成对账。由于每个月的付款次数是有限的，财务共享中心可能会延时处理相关业务。应收款项的问题主要表现在和客户的沟通和对账方面。国内外存在时间、语言等方面的差异，导致在对账工作进行中不顺利。再加上财务共享中心和客户无法完成直接对账，还需要当地业务单位的协助。
（二）绩效管理方面的问题
1.组织变革对绩效考核的新挑战
财务共享模式对信息资源的传送效率有很高的要求，企业原先的组织结构和管理模式无法达到共享中心所需的信息传递速度、无法适应市场变化。这要求企业组织能快速对市场环境的变化做出及时反应。集团从以前的垂直化管理调整为扁平化、平台化管理，企业系统和管理水平不断简化，成为了一个更加开放的平台，并且新的组织形式将上层和下层之间的组织管理原始关系转变为资源支持关系。这种关系的转变会影响公司自上而下的考核和评估的准确性。集团做出这一系列的改革后使得原先企业内部整个封闭组织构架转变成了多个平行的小板块，企业需要对这每一个小板块实施精准的控制。原有的考核方法和考核指标体系已不适应扁平化、平台化管理的要求，需相应作出调整。员工是企业正常运转的重要参与者，绩效考核又与每个员工利益直接挂钩，这样的新形势对企业的绩效管理体系提出了新的挑战。
2.财务管理模式下绩效管理不明确
在财务共享模式下企业实行新的管理组织形式。这要求管理层要把握好财务共享和企业总体发展战略之间的联系，由于缺少对新的管理形式的了解与实践经验，管理层往往很难准确地下达绩效目标，这就使得各个部门的工作目标不清晰，对员工的激励作用减少，使得激励不能在绩效管理中扮演应有的角色。企业应明确财务共享服务中心由企业单独负责且与其他业务单元无关，该中心有自己的独立管理机构。但大多数公司主管并没有清晰地了解财务共享服务中心的独立性，这将导致绩效管理目标制定中的不一致，尤其是与每个部门根据自己的工作内容确定的绩效目标不一致，这就会使得部门制定的绩效评估指标无法放在一起作比较。
（三）财务人员方面的问题
1.人员结构不合理。原有财务人员结构不合理
有数据表明，在引入财务共享服务中心之前，海尔公司财务人员中本科约占13.9%、专科约占16%、中专及以下约占86%，财务共享服务中心建设的人员基础较为薄弱，突出表现在发展战略会计、共享资源会计、业务流程会计三类财务人员中，熟悉于处理基础业务的业务流程会计人员占多数，而能够对财务数据进行分析进而提出相关决策的发展战略会计，以及对公司财务共享中心的建设提供技术支撑的共享资源会计相对缺乏。此外，近几年招入的许多新财务人员，文化程度不尽相同，需要进一步培养。大多员工不具备共享中心的工作经历和经验，对公司运营情况不了解，只能从最基层的业务流程会计做起，无法满足公司对发展战略会计的需要。
2.财务共享概念尚未深入人心
海尔集团的工厂、物流、财务等部门根据任务划分独立运作。财务管理是会计部门的本职工作的观念根深蒂固，公司没有对财务共享这一概念进行全面深入的宣传讲解，公司員工对其知之甚少。公司里的普通工人大多都只关注自己的本职工作，会计人员则主要专注于收集和分类财务数据。财务共享的概念没有很好地树立在在员工心中，还有许多需要改进的地方。另外，由于每个员工所处理的财务数据十分规范化且单一片面，他们无法仅从这些数据中感受到集团所面临的财务现状和财务压力，这也会使得公司生产过程出现人力、物力等资源的浪费。
参考文献：
[1]陈虎，董皓著.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
[2]高彬.传统财务共享服务中心发展趋势研究[J].中国商论，2019（18）：141-142.
[3]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.