论文部分内容阅读
互联网时代混沌的商业逻辑，在私董会这种结构化工具的帮助下，能够通过整合多方智慧，快速形成清晰的新知识体系，提升企业和企业家应对变化的能力。
到现在，私董会的概念引入中国将近十年了，但依然还有很多企业家不太了解这种舶来的学习方式，也不知道这种方式能为中国企业创造怎样的价值？甚至误以为私董会就只是一个简单的“企业家学习社群”。事实上，它不仅仅如此，1.0不是，2.0更加不是。
如果一定要给私董会定义的话，我认为，它更像是一个提升企业家应变能力的“智慧道场”。通过整合多方智慧，能够让企业家们快速形成清晰的新知识体系。
不同于私董会1.0只专注于领导力，私董会2.0以解决问题为目的，引领大家在有限的时间内表达自己最准确的观点，并尽最大努力让自己的观点进入到最终的解决方案中。所以，一次有效的私董会一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。
第一步：问题提出
每个私董伙伴在进入私董会时都是带着自己的问题来的，但他们对于问题并没有想得太清楚，需要我们去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。这个过程需要总裁教练和私董伙伴们共同努力。总裁教练负责开闸，让“问题所有者”的问题涌进来，而十余位私董伙伴则负责探究，让问题收缩到一个“痛点”上（如图所示）。
具体来说，总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，称为“开闸”。一般，“问题所有者”对自己提出的问题都有切肤之痛，而且这个痛一定会引发连锁反应，很容易导致“问题所有者”描述失真。此时，教练就需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比。通常我会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通，并准备相应的周边资料。
双漏斗模型展示了私董会2.0在私董会现场搭建“智慧道场”的思路，但要把这种思路落地到操作层面，还需要具体的操作模型。
首先，确定讨论的问题。一般来说，在前次私董会的最后就会选出本次私董会的主题。因为时间紧张，一年大概6次会议，最多只能解决6个企业家的问题。所以，一个小组里几乎有一大半的私董伙伴需要通过“照镜子”来取得收获。
因为讨论的问题是否有价值，很大程度上决定了大家是否有收获。所以，选出问题的过程需要绝对的公平。可以请每个私董伙伴提出一个问题，然后通过投票选出大家最关心的问题。
针对问题，有两个要求：
1. 问题必须来自于自己的企业；
2. 问题必须是当下困扰的，而不是未来趋势。
这两个标准界定出来可以讨论的问题，都是让讨论能够越来越聚焦，而不是逐渐发散开去。
比如，在某次私董会上，私董伙伴提出了“生产制造型企业如何做B2B线上营销”的问题，大家都很感兴趣，他如愿当选“问题所有者”。但在接下来的沟通中，我们发现，他并没有遵循前面两个标准，而是想要大家讨论他的两款新产品如何通过线上来做B2B营销，而这两款新产品还尚未量产。这是典型的缺乏实践土壤和未来趋势的问题，所以在实际讨论时就进行不下去了。
选出问题之后，总裁教练、秘书处和研发中心就要开始做大量的工作。总裁教练负责与“问题所有者”沟通，以进一步确定讨论的问题；秘书处根据总裁教练的反馈和与“问题所有者”的交流，确定要配置的企业家教练；研发中心则根据总裁教练的反馈，为“问题所有者”提供模板，将问题梳理出来，方便会上讲解。
私董会的现场流程始于“问题所有者”提出的问题。所以，我们会给出15分钟，让“问题所有者”讲述他的问题。这里需要强调的是，在研发中心与“问题所有者”沟通时会给出模板，让他们将问题制作成PPT。因为老板很容易在讲解问题时跑偏，但私董会现场时间有限，可控的部分都要尽量消除不确定性，否则就有可能浪费大家的时间。
让“问题所有者”准备如何在有限的时间内说清楚问题，也是对于他们思路的梳理，可以让大家对于问题产生更深入的了解。
第二步：问题探究
一旦问题抛出，总裁教练就可以引导私董伙伴们探究问题。或许有人会疑惑了，问题为什么还需要探究？因为大多数“问题所有者”提出的问题都不是真问题，而只是问题在一个维度上的表现。所以，我们需要其他私董伙伴通过提问，帮助他抛弃一些次要问题或伪问题，明确真正的问题。
举个例子，我有一位朋友是德国留学的海归医学博士，专门研究儿科脑瘫。由于他是某儿科医院的门诊部主任，一开始朋友们在小孩生病时总喜欢先找他看看，但后来大家就不太愿意找他了。问到原因，朋友们都说，他研究脑瘫的，看到什么病症都喜欢往那个方向诊断。所以，老板不一定理性，也有可能用错了力。
好的问题可以直指人心，让局面豁然开朗。一次私董会上，某零售企业的老板面对企业经营业绩不佳的问题，带来了公司的CEO一起参加会议。会上，面对糟糕的经营结果，私董伙伴们从各个维度进行了诊断，试图寻找“真问题”。但从商业模式、战略选择、市场营销等方面的试探都被否定了。此外，他们还有一个很“刚性”的证据，隔壁一街之隔的某零售企业在上述方面与自己并没有太大区别，并且面积更小，设施更陈旧，但经营业绩却更好。
此时，一个私董伙伴提出了异常犀利的问题：“两位觉得，公司到了今天，是谁的责任？”老板说60%是自己的问题，40%是CEO的问题；CEO则说70%是老板的问题，30%是自己的问题。看似两人意见一致，但表述的方式马上把问题暴露出来。老板肯担责任是有些江湖豪气，心里对CEO也有抱怨，CEO根本不愿意担责任，那30%也是出于礼貌。所以，他们的问题根本不是经营业绩不佳的表象，而是以CEO为主的经理层动不起来。
第三步：问题澄清 当大家把次要问题和伪问题都“轰掉”，什么是“真问题”就比较明确了。此时，就需要利用集体的力量来锁定“痛点”。当大家可能隐约能够触摸到“痛点”，但又没有办法把它说清楚时，总裁教练可以帮忙找出痛点。但注意，千万不要过于强势，总裁教练和私董伙伴都是为问题所有者服务。我们既要避免他异想天开，讨论没有结果的事情，导致无法做出方案；又要避免自己去张冠李戴，把不是他们心里的问题设立成问题。
另外还有一点，有的时候，并不是痛点找得不准，而是针对这个痛点，问题所有者并没有解决的决心，或者有不能解决的客观条件约束，他希望用一些比较迂回的办法来解决。这时候，我们需要把“遥控器”交回到他们自己手上。在分析两类方案优劣后，提醒他们：“您的痛点很清楚，但要彻底解决，确实需要很大的决心，大步走和小步走都是策略，您自己选择。”
第四步：分享建议
这个环节里，总裁教练开始引导私董伙伴们提出建议。一般来说分为两轮：第一轮由私董伙伴依次提出建议，确保大家都表达；第二轮由私董伙伴们自由提出建议，确保意见领袖的表达可以脱颖而出。总裁教练尤其要提醒的是，私董伙伴们可针对建议本身提出质疑。因为有的建议看上去很合理，其实是错误的。所以，必须让每个私董伙伴都成为苛刻的审核者，用社群的力量过滤掉错误的建议。
有的私董会流程里也设置了“问题解析”这个环节，其目的是针对问题寻找原因。这看似有道理，但在若干次试验后，我们放弃了这个环节。因为这可能导致一个无限循环，即“找到真问题—问题解析—找到另一个真问题（更深一步）—问题解析—找到另一个真问题（更深一步）”。理论上说，这些问题越找越深，深入不下去时，就是真正的痛点。但当你真正按照这种模式来推进时，你就会发现，私董伙伴们一遍又一遍地循环后，士气会有所懈怠，大家甚至会迫不及待想要去解析。
所以，“痛点”仅仅只能当作一个入口，一旦确定之后，就要尽快进入到建议环节，在建议中形成真正的解决方案。
为了充分地释放创意，仅仅依靠大家分别提建议肯定不行。最初的轮流建议和自由建议，私董伙伴们四面出击为解决痛点“找方向”。而后，就需要让问题所有者来认可方向，并通过集体的力量对“方向”进行拓展，以便形成可以操作的“解决方案”。此时，大家就不能再单兵作战了，而应该集体作战，聚焦到大家讨论出并经“问题所有者”认可的方向上去。
第五步：精要总结
解决方案做出来了，但这些方案和能够落地的东西，始终会存在距离。此时，总裁教练需要帮助“问题所有者”进行甄别。这相当于做一个“使用说明书”，针对方案进行点评，并总结出一个综合的讨论成果。
而后，“问题所有者”需要“认领方案”，并向大家汇报。自己听了这么多的建议，最后又拿到了大家集体智慧整合的解决方案。他究竟准备怎么行动？可以按下面的模板来进行汇报：
1.现在，我对于问题（痛点）的认识是什么？
2.造成这个问题（痛点）的原因是什么？
3.大家的哪些观点对我有触动？
4.哪些建议我准备采纳？
5.我回到企业之后的行动是什么？
一方面是让他们反思过去，另一方面是让他们展望将来。有的企业要解决互联网商业模式转型的问题，最后找了一圈，发现是老板不够开放，不敢拥抱新事物。如果企业要将所有的理念都落地为实际行动，所有的行动必须要产生商业的结果，否则就是浪费大家的时间。
所以，在下一次私董会开始时，我们会拿半天时间让上一位“问题所有者”讲述行动的结果，并针对他在改进中遇到的问题，再提出新的建议。有的老板落地不到位，总裁教练和私董伙伴们就会直接批评，巨大的压力将督促他们去执行。
私董会2.0是个深度伴随的管理工具，其目的不仅在于帮助企业家获得“道场”里的智慧，还要负责把这种智慧带到企业内部，转化为企业的落地行动，改变组织能力的基因。所以，私董会的现场结束之后，总裁教练会带领运营团队做后续的工作。
首先，在私董会结束后的3天内与“问题所有者”进行一次深度交谈，了解他的感受和下一步的行动方案。
其次，带领研发中心撰写一份简报，回顾讨论的过程和结论，并梳理行动的方案。
最后，由专门的副教练（领导力教练）给出“问题所有者”领导力转型的方向。私董会1.0专注于领导力，私董会2.0解决专业问题，但有时，不关注领导力，很难解决专业问题。
比如，某企业依靠强力老板发展到一定规模时（年营收4亿元左右），开始需要更多专业的人才能够担纲各个领域的职责。但如果老板还是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副总的能量。分析问题时，我们很容易找到他应该如何搭建全员经营平台，如何激励高层。但如果他继续保持强势的风格而不加控制，所有的改进都将无法落地。到最后，还是他一个人唱戏。
私董会的结束产出了一套“解决方案”，但却不是重点，而是设置了一个起点。
到现在，私董会的概念引入中国将近十年了，但依然还有很多企业家不太了解这种舶来的学习方式，也不知道这种方式能为中国企业创造怎样的价值？甚至误以为私董会就只是一个简单的“企业家学习社群”。事实上，它不仅仅如此，1.0不是，2.0更加不是。
如果一定要给私董会定义的话，我认为，它更像是一个提升企业家应变能力的“智慧道场”。通过整合多方智慧，能够让企业家们快速形成清晰的新知识体系。
不同于私董会1.0只专注于领导力，私董会2.0以解决问题为目的，引领大家在有限的时间内表达自己最准确的观点，并尽最大努力让自己的观点进入到最终的解决方案中。所以，一次有效的私董会一定要形成能够让“问题所有者”带回去执行的方案。
第一步：问题提出
每个私董伙伴在进入私董会时都是带着自己的问题来的，但他们对于问题并没有想得太清楚，需要我们去粗取精、去伪存真、由表及里、由此及彼。这个过程需要总裁教练和私董伙伴们共同努力。总裁教练负责开闸，让“问题所有者”的问题涌进来，而十余位私董伙伴则负责探究，让问题收缩到一个“痛点”上（如图所示）。
具体来说，总裁教练会先做一个引领，界定问题，铺陈背景，引发思考，称为“开闸”。一般，“问题所有者”对自己提出的问题都有切肤之痛，而且这个痛一定会引发连锁反应，很容易导致“问题所有者”描述失真。此时，教练就需要将讨论限定在一定的范围内，描述企业的基础背景，引入相似的案例作为对比。通常我会提前一两个月与“问题所有者”进行沟通，并准备相应的周边资料。
双漏斗模型展示了私董会2.0在私董会现场搭建“智慧道场”的思路，但要把这种思路落地到操作层面，还需要具体的操作模型。
首先，确定讨论的问题。一般来说，在前次私董会的最后就会选出本次私董会的主题。因为时间紧张，一年大概6次会议，最多只能解决6个企业家的问题。所以，一个小组里几乎有一大半的私董伙伴需要通过“照镜子”来取得收获。
因为讨论的问题是否有价值，很大程度上决定了大家是否有收获。所以，选出问题的过程需要绝对的公平。可以请每个私董伙伴提出一个问题，然后通过投票选出大家最关心的问题。
针对问题，有两个要求：
1. 问题必须来自于自己的企业；
2. 问题必须是当下困扰的，而不是未来趋势。
这两个标准界定出来可以讨论的问题，都是让讨论能够越来越聚焦，而不是逐渐发散开去。
比如，在某次私董会上，私董伙伴提出了“生产制造型企业如何做B2B线上营销”的问题，大家都很感兴趣，他如愿当选“问题所有者”。但在接下来的沟通中，我们发现，他并没有遵循前面两个标准，而是想要大家讨论他的两款新产品如何通过线上来做B2B营销，而这两款新产品还尚未量产。这是典型的缺乏实践土壤和未来趋势的问题，所以在实际讨论时就进行不下去了。
选出问题之后，总裁教练、秘书处和研发中心就要开始做大量的工作。总裁教练负责与“问题所有者”沟通，以进一步确定讨论的问题；秘书处根据总裁教练的反馈和与“问题所有者”的交流，确定要配置的企业家教练；研发中心则根据总裁教练的反馈，为“问题所有者”提供模板，将问题梳理出来，方便会上讲解。
私董会的现场流程始于“问题所有者”提出的问题。所以，我们会给出15分钟，让“问题所有者”讲述他的问题。这里需要强调的是，在研发中心与“问题所有者”沟通时会给出模板，让他们将问题制作成PPT。因为老板很容易在讲解问题时跑偏，但私董会现场时间有限，可控的部分都要尽量消除不确定性，否则就有可能浪费大家的时间。
让“问题所有者”准备如何在有限的时间内说清楚问题，也是对于他们思路的梳理，可以让大家对于问题产生更深入的了解。
第二步：问题探究
一旦问题抛出，总裁教练就可以引导私董伙伴们探究问题。或许有人会疑惑了，问题为什么还需要探究？因为大多数“问题所有者”提出的问题都不是真问题，而只是问题在一个维度上的表现。所以，我们需要其他私董伙伴通过提问，帮助他抛弃一些次要问题或伪问题，明确真正的问题。
举个例子，我有一位朋友是德国留学的海归医学博士，专门研究儿科脑瘫。由于他是某儿科医院的门诊部主任，一开始朋友们在小孩生病时总喜欢先找他看看，但后来大家就不太愿意找他了。问到原因，朋友们都说，他研究脑瘫的，看到什么病症都喜欢往那个方向诊断。所以，老板不一定理性，也有可能用错了力。
好的问题可以直指人心，让局面豁然开朗。一次私董会上，某零售企业的老板面对企业经营业绩不佳的问题，带来了公司的CEO一起参加会议。会上，面对糟糕的经营结果，私董伙伴们从各个维度进行了诊断，试图寻找“真问题”。但从商业模式、战略选择、市场营销等方面的试探都被否定了。此外，他们还有一个很“刚性”的证据，隔壁一街之隔的某零售企业在上述方面与自己并没有太大区别，并且面积更小，设施更陈旧，但经营业绩却更好。
此时，一个私董伙伴提出了异常犀利的问题：“两位觉得，公司到了今天，是谁的责任？”老板说60%是自己的问题，40%是CEO的问题；CEO则说70%是老板的问题，30%是自己的问题。看似两人意见一致，但表述的方式马上把问题暴露出来。老板肯担责任是有些江湖豪气，心里对CEO也有抱怨，CEO根本不愿意担责任，那30%也是出于礼貌。所以，他们的问题根本不是经营业绩不佳的表象，而是以CEO为主的经理层动不起来。
第三步：问题澄清 当大家把次要问题和伪问题都“轰掉”，什么是“真问题”就比较明确了。此时，就需要利用集体的力量来锁定“痛点”。当大家可能隐约能够触摸到“痛点”，但又没有办法把它说清楚时，总裁教练可以帮忙找出痛点。但注意，千万不要过于强势，总裁教练和私董伙伴都是为问题所有者服务。我们既要避免他异想天开，讨论没有结果的事情，导致无法做出方案；又要避免自己去张冠李戴，把不是他们心里的问题设立成问题。
另外还有一点，有的时候，并不是痛点找得不准，而是针对这个痛点，问题所有者并没有解决的决心，或者有不能解决的客观条件约束，他希望用一些比较迂回的办法来解决。这时候，我们需要把“遥控器”交回到他们自己手上。在分析两类方案优劣后，提醒他们：“您的痛点很清楚，但要彻底解决，确实需要很大的决心，大步走和小步走都是策略，您自己选择。”
第四步：分享建议
这个环节里，总裁教练开始引导私董伙伴们提出建议。一般来说分为两轮：第一轮由私董伙伴依次提出建议，确保大家都表达；第二轮由私董伙伴们自由提出建议，确保意见领袖的表达可以脱颖而出。总裁教练尤其要提醒的是，私董伙伴们可针对建议本身提出质疑。因为有的建议看上去很合理，其实是错误的。所以，必须让每个私董伙伴都成为苛刻的审核者，用社群的力量过滤掉错误的建议。
有的私董会流程里也设置了“问题解析”这个环节，其目的是针对问题寻找原因。这看似有道理，但在若干次试验后，我们放弃了这个环节。因为这可能导致一个无限循环，即“找到真问题—问题解析—找到另一个真问题（更深一步）—问题解析—找到另一个真问题（更深一步）”。理论上说，这些问题越找越深，深入不下去时，就是真正的痛点。但当你真正按照这种模式来推进时，你就会发现，私董伙伴们一遍又一遍地循环后，士气会有所懈怠，大家甚至会迫不及待想要去解析。
所以，“痛点”仅仅只能当作一个入口，一旦确定之后，就要尽快进入到建议环节，在建议中形成真正的解决方案。
为了充分地释放创意，仅仅依靠大家分别提建议肯定不行。最初的轮流建议和自由建议，私董伙伴们四面出击为解决痛点“找方向”。而后，就需要让问题所有者来认可方向，并通过集体的力量对“方向”进行拓展，以便形成可以操作的“解决方案”。此时，大家就不能再单兵作战了，而应该集体作战，聚焦到大家讨论出并经“问题所有者”认可的方向上去。
第五步：精要总结
解决方案做出来了，但这些方案和能够落地的东西，始终会存在距离。此时，总裁教练需要帮助“问题所有者”进行甄别。这相当于做一个“使用说明书”，针对方案进行点评，并总结出一个综合的讨论成果。
而后，“问题所有者”需要“认领方案”，并向大家汇报。自己听了这么多的建议，最后又拿到了大家集体智慧整合的解决方案。他究竟准备怎么行动？可以按下面的模板来进行汇报：
1.现在，我对于问题（痛点）的认识是什么？
2.造成这个问题（痛点）的原因是什么？
3.大家的哪些观点对我有触动？
4.哪些建议我准备采纳？
5.我回到企业之后的行动是什么？
一方面是让他们反思过去，另一方面是让他们展望将来。有的企业要解决互联网商业模式转型的问题，最后找了一圈，发现是老板不够开放，不敢拥抱新事物。如果企业要将所有的理念都落地为实际行动，所有的行动必须要产生商业的结果，否则就是浪费大家的时间。
所以，在下一次私董会开始时，我们会拿半天时间让上一位“问题所有者”讲述行动的结果，并针对他在改进中遇到的问题，再提出新的建议。有的老板落地不到位，总裁教练和私董伙伴们就会直接批评，巨大的压力将督促他们去执行。
私董会2.0是个深度伴随的管理工具，其目的不仅在于帮助企业家获得“道场”里的智慧，还要负责把这种智慧带到企业内部，转化为企业的落地行动，改变组织能力的基因。所以，私董会的现场结束之后，总裁教练会带领运营团队做后续的工作。
首先，在私董会结束后的3天内与“问题所有者”进行一次深度交谈，了解他的感受和下一步的行动方案。
其次，带领研发中心撰写一份简报，回顾讨论的过程和结论，并梳理行动的方案。
最后，由专门的副教练（领导力教练）给出“问题所有者”领导力转型的方向。私董会1.0专注于领导力，私董会2.0解决专业问题，但有时，不关注领导力，很难解决专业问题。
比如，某企业依靠强力老板发展到一定规模时（年营收4亿元左右），开始需要更多专业的人才能够担纲各个领域的职责。但如果老板还是一竿子插到底，那就不可能用得好其他副总的能量。分析问题时，我们很容易找到他应该如何搭建全员经营平台，如何激励高层。但如果他继续保持强势的风格而不加控制，所有的改进都将无法落地。到最后，还是他一个人唱戏。
私董会的结束产出了一套“解决方案”，但却不是重点，而是设置了一个起点。