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市场不断在变，于是企业战略不断在变，继而企业文化要素也需要不断随之调整。但文化变革又是最容易“出乱子”的……那该怎么办？
虽然企业文化通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯，但企业在发展和变革过程中，往往需要根据新的发展战略要求提出某些新的文化要素，并致力于将其培育成企业的新文化。怎样抓好创建企业新文化的关键环节呢？
寻找文化渗透的规律
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。客观上出现对某种新文化的需求又往往交织在各种利益的矛盾中，羁绊于根深蒂固的传统习俗内，因而开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的新文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业新文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范、启发和带动，才能逐步形成企业的新文化模式。
从个体微观角度看，对于少数领袖人物和先进分子的文化愿景，员工个人积极的响应态度通常要经历一个熟悉、遵从、领悟、认同、内化的过程。
熟悉。企业可以构建一整套文化信息传播网络，如：内刊、电视台、内部计算机互连网络、标语、制度文本、培训等。员工通过文化的内传播，接触到这些新文化的信息，感受到文化愿景是“这样的”，才可能了解、熟悉企业新的文化语言、符号、方式、过程、观念、规则等。
遵从。员工遵守、服从领导者根据新文化要求制定的新企业制度，做出符合要求的新行为，就应带来奖赏，违背则遭致惩罚。人们都有趋利避害、趋乐避苦的天性。为了维护个人利益，不管在认识上是否深入，情感上是否接受，员工都会开始在行动上遵从企业的新制度。
领悟。员工虽然广泛接受了文化愿景的信息，遵从新制度并做出了领导者期望的行为，但不意味着他们都能领悟文化愿景的精髓。领悟不仅意味着对信息的大量记忆、了解，而且意味着对文化理念和价值观的理解、把握。员工能从接触的大量信息中真正悟出新文化的真谛，这才是他们在情感上愿意接受文化愿景的前提和基础。
认同。员工不但认识到新文化的意义和重要作用，领悟到文化愿景的精髓，而且对新文化有了情感体验，对它形成积极的态度，愿意按照新文化的指引行动，这时候员工就到达了认同文化愿景的阶段。
内化。内化就是价值观信念化。信念是认识和情感的“合金”， 少数领袖人物和先进分子倡导的价值观一旦被员工接受并转化为内心的信念，就意味着员工对这些价值观的实质有了全面深刻的理解，把握到了它的精髓，悟出了它的真谛，同时产生和积累了对它们丰富而又深刻的情感体验。此时，新价值观就开始建树企业的新文化了。
动态创建企业新文化，实际发生在企业业务渐变、调整、突变的各个时期，它紧贴企业运营的关键环节。因此，新文化建立的每一个步骤都至关重要。
参照战略设计文化
以企业发展战略为参照系，对既有文化进行梳理，并提出未来发展需要的新文化要素，目的就是要让文化为促进企业发展服务。对既有文化进行梳理，是对本企业的历史和现状，特别是对企业实践中直接产生的观念和意识，进行系统深入的回顾、调查、分析和研究。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，发扬光大；将不再符合企业发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉。企业通常还需要根据发展战略的新要求提出某些新的文化要素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的一部分。
广泛形成共识
企业文化传播可以区分为：文化共同体内的传播和文化共同体间的传播两种。前者可称为企业文化内传播，它既具有辅助企业新文化形成和确立的功能，又兼有使企业文化传统得以继承、发扬，从而激励员工意志的功能。事实上，企业新文化的形成、发展、积累都与企业文化内传播有着密切的关系，如企业神话、企业英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等，往往成为企业文化内传播的一条重要的无形通道。将企业的新文化用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，也将有助于人们对公司新文化的认识，因而也成为企业文化内传播的重要通道。
领导身体力行
企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造企业新的共同价值观，领导者本身应成为这种新价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业新的价值观。首先，领导者要注重对企业新文化的宣传倡导。其次，领导者要表率示范，在具体工作中体现出企业的新价值观。
制度体制保证
企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理方式。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业新文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的新组织体系。
典型榜样引导
发挥榜样的作用是建设企业新文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，难以传播和传递。
培训提高素质
一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业新文化的建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业新文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。
强化、持之以恒
企业员工的价值观、信念、作风、口号等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的强化，叫正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激则带给人们惩罚性情绪体验。在建设企业新文化时也应遵循这些法则，对员工的良好行为给以积极强化，对不良行为给予必要的负强化。企业可以通过一系列习俗、仪式不断地在企业内部强化新文化、传播新文化。美国大多数企业的鸡尾酒会，日本企业的忘年会以及节假日野餐会，中国许多优秀企业的团拜会、唱厂歌、集体旅游、联欢会等，都是强化企业新文化的重要形式。杰克·韦尔奇曾强调：“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰。”
虽然企业文化通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯，但企业在发展和变革过程中，往往需要根据新的发展战略要求提出某些新的文化要素，并致力于将其培育成企业的新文化。怎样抓好创建企业新文化的关键环节呢？
寻找文化渗透的规律
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。客观上出现对某种新文化的需求又往往交织在各种利益的矛盾中，羁绊于根深蒂固的传统习俗内，因而开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的新文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业新文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范、启发和带动，才能逐步形成企业的新文化模式。
从个体微观角度看，对于少数领袖人物和先进分子的文化愿景，员工个人积极的响应态度通常要经历一个熟悉、遵从、领悟、认同、内化的过程。
熟悉。企业可以构建一整套文化信息传播网络，如：内刊、电视台、内部计算机互连网络、标语、制度文本、培训等。员工通过文化的内传播，接触到这些新文化的信息，感受到文化愿景是“这样的”，才可能了解、熟悉企业新的文化语言、符号、方式、过程、观念、规则等。
遵从。员工遵守、服从领导者根据新文化要求制定的新企业制度，做出符合要求的新行为，就应带来奖赏，违背则遭致惩罚。人们都有趋利避害、趋乐避苦的天性。为了维护个人利益，不管在认识上是否深入，情感上是否接受，员工都会开始在行动上遵从企业的新制度。
领悟。员工虽然广泛接受了文化愿景的信息，遵从新制度并做出了领导者期望的行为，但不意味着他们都能领悟文化愿景的精髓。领悟不仅意味着对信息的大量记忆、了解，而且意味着对文化理念和价值观的理解、把握。员工能从接触的大量信息中真正悟出新文化的真谛，这才是他们在情感上愿意接受文化愿景的前提和基础。
认同。员工不但认识到新文化的意义和重要作用，领悟到文化愿景的精髓，而且对新文化有了情感体验，对它形成积极的态度，愿意按照新文化的指引行动，这时候员工就到达了认同文化愿景的阶段。
内化。内化就是价值观信念化。信念是认识和情感的“合金”， 少数领袖人物和先进分子倡导的价值观一旦被员工接受并转化为内心的信念，就意味着员工对这些价值观的实质有了全面深刻的理解，把握到了它的精髓，悟出了它的真谛，同时产生和积累了对它们丰富而又深刻的情感体验。此时，新价值观就开始建树企业的新文化了。
动态创建企业新文化，实际发生在企业业务渐变、调整、突变的各个时期，它紧贴企业运营的关键环节。因此，新文化建立的每一个步骤都至关重要。
参照战略设计文化
以企业发展战略为参照系，对既有文化进行梳理，并提出未来发展需要的新文化要素，目的就是要让文化为促进企业发展服务。对既有文化进行梳理，是对本企业的历史和现状，特别是对企业实践中直接产生的观念和意识，进行系统深入的回顾、调查、分析和研究。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，发扬光大；将不再符合企业发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉。企业通常还需要根据发展战略的新要求提出某些新的文化要素，作为新文化的种子，经过精心培育，使其逐步成为新文化的一部分。
广泛形成共识
企业文化传播可以区分为：文化共同体内的传播和文化共同体间的传播两种。前者可称为企业文化内传播，它既具有辅助企业新文化形成和确立的功能，又兼有使企业文化传统得以继承、发扬，从而激励员工意志的功能。事实上，企业新文化的形成、发展、积累都与企业文化内传播有着密切的关系，如企业神话、企业英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等，往往成为企业文化内传播的一条重要的无形通道。将企业的新文化用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，也将有助于人们对公司新文化的认识，因而也成为企业文化内传播的重要通道。
领导身体力行
企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造企业新的共同价值观，领导者本身应成为这种新价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业新的价值观。首先，领导者要注重对企业新文化的宣传倡导。其次，领导者要表率示范，在具体工作中体现出企业的新价值观。
制度体制保证
企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理方式。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业新文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的新组织体系。
典型榜样引导
发挥榜样的作用是建设企业新文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，难以传播和传递。
培训提高素质
一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业新文化的建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业新文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。
强化、持之以恒
企业员工的价值观、信念、作风、口号等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的强化，叫正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激则带给人们惩罚性情绪体验。在建设企业新文化时也应遵循这些法则，对员工的良好行为给以积极强化，对不良行为给予必要的负强化。企业可以通过一系列习俗、仪式不断地在企业内部强化新文化、传播新文化。美国大多数企业的鸡尾酒会，日本企业的忘年会以及节假日野餐会，中国许多优秀企业的团拜会、唱厂歌、集体旅游、联欢会等，都是强化企业新文化的重要形式。杰克·韦尔奇曾强调：“在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰。”