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【摘要】江汉录井在中石化“走出去”大的战略背景下，也为了企业自身的长远发展，近几年大力开拓海外市场，实施跨国海外项目。但其国际化人才的缺乏严重制约了海外市场的拓展。笔者参与了三个国外项目的施工，结合自己的工作实际及江汉录井现状，探讨江汉录井国际化人才培养的思路。
【关键词】江汉录井 海外项目 人才 培养
江汉录井一直以来主要都是在国内施工，参与海外施工的时间较短。这样造成海外施工的经验比较欠缺，在国际化人才建设也存在着不少问题，如人才先天短缺、结构不尽合理、体制机制不够完善等。笔者参与了江汉录井阿尔及利亚、肯尼亚、哥伦比亚三个国外项目的施工。希望本文能起到抛砖引玉的作用，为江汉录井的国际化人才培养提供一些建议。
1 海外项目历史及现状
2003年江汉录井首次走出国外，参加吉尔吉斯坦项目的施工。2006年参加阿尔及利亚项目的施工。2006年参加肯尼亚项目的施工。2009年参加阿根廷项目的施工。2011年参加哥伦比亚项目的施工。其中吉尔吉斯坦、阿尔及利亚、肯尼亚项目均采用钻井大包的形式；阿根廷、哥伦比亚均采用独立招标的形式。后两者项目现正在施工，但是只有一个队施工且工作量不是特别饱满，停等时间过长。
2 海外施工素质要求及人员现状
这几年国际合作项目的快速增长需要更多高素质的复合型人才。要求有一个健康的身体，良好的心理素质和较强的与外籍员工团结协作的能力。知识方面要求集法律、财务、管理、文化、外语等于一身，同时又有比较扎实的石油综合专业知识。而现阶段江汉录井人员结构中存在着一些不利因素，主要表现为人才年龄结构不合理、知识技能更新不及时、高素质复合型人才短缺等问题。最突出问题就是现有专业人才和技能人才中年龄普遍偏大，比如本科学历以上的员工中主要集中于2005年以后的青年员工中。而技能操作人才的青黄不接则更为明显，高级工、技师等的年龄段大多集中在40岁左右，26岁至35岁之间的明显较少。这样他们不太可能长期、直接的参与国外项目。另外由于历史客观原因，导致这部分人才普遍不能做到兼通地质与气测两方面的知识，缺乏计算机、外语、现代经营管理等知识，对不同国家文化观念的理解能力和适应能力等方面存在不足之处。特别是掌握一定专业技能、国际化经营相关知识并具备外语应用能力的复合人才比较短缺，许多现有人才仅是在某一方面具有优势。而且一部分员工长期忽视学习和培训，导致知识陈旧没有及时更新，达到国际化施工人员的标准有较大难度。
3 应对方式
鉴于现有人员的实际情况，短期内最好参加钻井大包这种项目形式。既可依靠大包项目来分散风险，获得利润，又可学到国外先进技术与经营管理经验，培养锻炼自己的生产、经营管理和作业队伍，也有利于积累海外项目的运作资质，扩大对外影响。其次可以小规模独立参加招标，锻炼和培养跨国经营管理的项目经理人才队伍和专业技术人员队伍，积累进军国际市场的经验。长期来看还是要立足于青年员工的培养及外籍员工的培养。青年员工的培养要进行综合性的培养，要向项目经理的目标培养。外籍员工的培养要达到录井队员全部本地化的目标。
4 培养方式
4.1 外籍员工的培养
培训和聘用本土化人才从事基层管理和岗位操作，可避免派驻大量本国员工和过快增长的人工成本。本土化人才相对更了解当地政治、经济和社会环境等优势，降低了公共安全风险， 减少企业了用工成本，而且在与甲方打交道时可以有更加好的沟通及信任。带动了当地经济发展， 扩大就业，也给企业树立了良好的企国际形象，由此带来的工作效率和效果能为公司创造更好的效益。在外籍员工的培养中最关键的步骤就是招聘到一个优秀的员工。招工原则是一般是招收有现场工作经验的熟练工，但是工资相对比较高。现阶段考虑成本问题适当吸收一些经过考察发现有培养前途的非熟练工程师，进行岗位培养。在哥伦比亚，试用期一般为三个月，如果雇员不合格，只要提前一周通知解聘即可。辞退正式合同期内的员工时，要进行三次合理的书面警告才能解聘。所以如果在招聘后及适应期内不能及时发现那些是否对项目有用的员工，将为后续项目的运行带来很多的麻烦。聘用外籍员工后要对其进行岗位职能的培训。项目刚开始的时候，一般采用一个中国人带一个外籍员工进行师徒结对的形式进行强化培训。等到外籍员工能够单独顶岗操作后，现场就只留一个中国人，做技术支持和仪器维修之类保障性的工作。而让一些具有管理才能并且技术出色的人担任录井队长，这样可以充分调动他们的积极性， 发挥利用他们同雇员及合作方彼此更加了解、便于沟通等优势， 进行雇员管理，化解矛盾。最终想实现的目标就是现场不留中国人，完全的实现本地化。
4.2 青年员工的培养
青年员工大多具有较强的外语能力，能够较快的接受、吸收、运用新技术。但是由于上班时间较短，在综合管理、专业技术等方面存在一些不足。因此针对他们需要进行国内外先进理论、应用技术、行业标准等专业技术方面的培训，对技能操作人才则进行以一专多能及取得相关国际资质为主要内容的培训。在实习员工本地化后，要求中方人员担任项目管理岗位。针对项目大小及组织形式的不一样，及各级管理岗位的不同，要求具备的知识、技能和经验等各方面的能力也不尽相同。因此在培训的时候就要有的放矢，分别针对不同层次的培训对象。在初级阶段，可以在新员工中发现好的苗子，重点培养。可以有意识的按照海外项目人员岗位职责与任务所急需的知识与技能进行补充、更新、提高，建立起复合型知识结构，达到岗位基本要求。在中级阶段，在满足海外施工岗位要求的前提下，有意识的让青年员工直接参与海外项目的运作，充实到基层管理岗位，提高海外项目中层管理人员对有关知识、技能的综合应用能力，熟练掌握项目运作中的经营、组织与管理能力。在高级阶段，继续提高海外项目高层管理人员的理论和实践水平，具备较高的战略开拓能力、科学决策能力、市场应变能力等。当然初级阶段可能在平时工作中可以培养，但是中高级等阶段需要专业培训了。
5 结论及建议
江汉录井人才的现状已经严重制约了海外项目的开拓。只有立足于现有人员，采取合适的项目组织形式。采取长期的人才培养及员工本地化等方式来缓解国际化人才的缺失。建立健全合适的机制体制，确保留住人才，不让人才流失。建立健全合适的倒班倒休制度，完善后勤保障制度等来确保海外施工人才能够安心在国外工作。条件允许可以让录井仪器制式发展，可以避免国内员工不熟悉仪器，耽误培训本地员工及项目的开展。
参考文献
[1] 陶宏亮.浅谈海外项目经理的人员管理[J].国际化经营，2008，12，54-56
[2] 唐金祥，卢永强，张峰，等.国际录井项目服务队伍当地化的实施方法探讨[J] .录井工程，2010， 21（ 2） ： 48-50
[3] Larry A Samovar， Richard E Porter， Edw in R McDaniel.跨文化交流[M] . 北京： 北京大学出版社， 2004
【关键词】江汉录井 海外项目 人才 培养
江汉录井一直以来主要都是在国内施工，参与海外施工的时间较短。这样造成海外施工的经验比较欠缺，在国际化人才建设也存在着不少问题，如人才先天短缺、结构不尽合理、体制机制不够完善等。笔者参与了江汉录井阿尔及利亚、肯尼亚、哥伦比亚三个国外项目的施工。希望本文能起到抛砖引玉的作用，为江汉录井的国际化人才培养提供一些建议。
1 海外项目历史及现状
2003年江汉录井首次走出国外，参加吉尔吉斯坦项目的施工。2006年参加阿尔及利亚项目的施工。2006年参加肯尼亚项目的施工。2009年参加阿根廷项目的施工。2011年参加哥伦比亚项目的施工。其中吉尔吉斯坦、阿尔及利亚、肯尼亚项目均采用钻井大包的形式；阿根廷、哥伦比亚均采用独立招标的形式。后两者项目现正在施工，但是只有一个队施工且工作量不是特别饱满，停等时间过长。
2 海外施工素质要求及人员现状
这几年国际合作项目的快速增长需要更多高素质的复合型人才。要求有一个健康的身体，良好的心理素质和较强的与外籍员工团结协作的能力。知识方面要求集法律、财务、管理、文化、外语等于一身，同时又有比较扎实的石油综合专业知识。而现阶段江汉录井人员结构中存在着一些不利因素，主要表现为人才年龄结构不合理、知识技能更新不及时、高素质复合型人才短缺等问题。最突出问题就是现有专业人才和技能人才中年龄普遍偏大，比如本科学历以上的员工中主要集中于2005年以后的青年员工中。而技能操作人才的青黄不接则更为明显，高级工、技师等的年龄段大多集中在40岁左右，26岁至35岁之间的明显较少。这样他们不太可能长期、直接的参与国外项目。另外由于历史客观原因，导致这部分人才普遍不能做到兼通地质与气测两方面的知识，缺乏计算机、外语、现代经营管理等知识，对不同国家文化观念的理解能力和适应能力等方面存在不足之处。特别是掌握一定专业技能、国际化经营相关知识并具备外语应用能力的复合人才比较短缺，许多现有人才仅是在某一方面具有优势。而且一部分员工长期忽视学习和培训，导致知识陈旧没有及时更新，达到国际化施工人员的标准有较大难度。
3 应对方式
鉴于现有人员的实际情况，短期内最好参加钻井大包这种项目形式。既可依靠大包项目来分散风险，获得利润，又可学到国外先进技术与经营管理经验，培养锻炼自己的生产、经营管理和作业队伍，也有利于积累海外项目的运作资质，扩大对外影响。其次可以小规模独立参加招标，锻炼和培养跨国经营管理的项目经理人才队伍和专业技术人员队伍，积累进军国际市场的经验。长期来看还是要立足于青年员工的培养及外籍员工的培养。青年员工的培养要进行综合性的培养，要向项目经理的目标培养。外籍员工的培养要达到录井队员全部本地化的目标。
4 培养方式
4.1 外籍员工的培养
培训和聘用本土化人才从事基层管理和岗位操作，可避免派驻大量本国员工和过快增长的人工成本。本土化人才相对更了解当地政治、经济和社会环境等优势，降低了公共安全风险， 减少企业了用工成本，而且在与甲方打交道时可以有更加好的沟通及信任。带动了当地经济发展， 扩大就业，也给企业树立了良好的企国际形象，由此带来的工作效率和效果能为公司创造更好的效益。在外籍员工的培养中最关键的步骤就是招聘到一个优秀的员工。招工原则是一般是招收有现场工作经验的熟练工，但是工资相对比较高。现阶段考虑成本问题适当吸收一些经过考察发现有培养前途的非熟练工程师，进行岗位培养。在哥伦比亚，试用期一般为三个月，如果雇员不合格，只要提前一周通知解聘即可。辞退正式合同期内的员工时，要进行三次合理的书面警告才能解聘。所以如果在招聘后及适应期内不能及时发现那些是否对项目有用的员工，将为后续项目的运行带来很多的麻烦。聘用外籍员工后要对其进行岗位职能的培训。项目刚开始的时候，一般采用一个中国人带一个外籍员工进行师徒结对的形式进行强化培训。等到外籍员工能够单独顶岗操作后，现场就只留一个中国人，做技术支持和仪器维修之类保障性的工作。而让一些具有管理才能并且技术出色的人担任录井队长，这样可以充分调动他们的积极性， 发挥利用他们同雇员及合作方彼此更加了解、便于沟通等优势， 进行雇员管理，化解矛盾。最终想实现的目标就是现场不留中国人，完全的实现本地化。
4.2 青年员工的培养
青年员工大多具有较强的外语能力，能够较快的接受、吸收、运用新技术。但是由于上班时间较短，在综合管理、专业技术等方面存在一些不足。因此针对他们需要进行国内外先进理论、应用技术、行业标准等专业技术方面的培训，对技能操作人才则进行以一专多能及取得相关国际资质为主要内容的培训。在实习员工本地化后，要求中方人员担任项目管理岗位。针对项目大小及组织形式的不一样，及各级管理岗位的不同，要求具备的知识、技能和经验等各方面的能力也不尽相同。因此在培训的时候就要有的放矢，分别针对不同层次的培训对象。在初级阶段，可以在新员工中发现好的苗子，重点培养。可以有意识的按照海外项目人员岗位职责与任务所急需的知识与技能进行补充、更新、提高，建立起复合型知识结构，达到岗位基本要求。在中级阶段，在满足海外施工岗位要求的前提下，有意识的让青年员工直接参与海外项目的运作，充实到基层管理岗位，提高海外项目中层管理人员对有关知识、技能的综合应用能力，熟练掌握项目运作中的经营、组织与管理能力。在高级阶段，继续提高海外项目高层管理人员的理论和实践水平，具备较高的战略开拓能力、科学决策能力、市场应变能力等。当然初级阶段可能在平时工作中可以培养，但是中高级等阶段需要专业培训了。
5 结论及建议
江汉录井人才的现状已经严重制约了海外项目的开拓。只有立足于现有人员，采取合适的项目组织形式。采取长期的人才培养及员工本地化等方式来缓解国际化人才的缺失。建立健全合适的机制体制，确保留住人才，不让人才流失。建立健全合适的倒班倒休制度，完善后勤保障制度等来确保海外施工人才能够安心在国外工作。条件允许可以让录井仪器制式发展，可以避免国内员工不熟悉仪器，耽误培训本地员工及项目的开展。
参考文献
[1] 陶宏亮.浅谈海外项目经理的人员管理[J].国际化经营，2008，12，54-56
[2] 唐金祥，卢永强，张峰，等.国际录井项目服务队伍当地化的实施方法探讨[J] .录井工程，2010， 21（ 2） ： 48-50
[3] Larry A Samovar， Richard E Porter， Edw in R McDaniel.跨文化交流[M] . 北京： 北京大学出版社， 2004