论文部分内容阅读
摘要：近来的房地产市场，中央政策如催命金牌，一道连着一道，原来一个个意气风发的开发商，都有点“拔剑四顾心茫然”的感觉。敢想敢说的任志强，八面玲珑的潘石屹，都变得谨言慎行起来。
关键词：房地产;项目开发;棚户区
而对于我们在2013年底才刚刚成立的金控置业公司来说，自然不敢对房地产市场的走向作出确定性的判断。但是可以断定：类似于2005-2009年代井喷式的行情，我们不会再见到了。面对纵横捭阖、攻城略地的地产大鳄，习惯了大把花钱、大把赚钱的开发商，都不得不开始思考经营模式的改良甚至是变革了。对于融资渠道狭窄、自有资金匮乏、没有土地储备的中小开发商，抗风险、抗冲击能力本来就较为薄弱（还好，我们有金控集团给予接收辅业资产的这个平台），面对如此险恶的环境，如何找到属于自己的舞台？
下面针对“XY棚户区改造项目”简单阐述一下观点。
一、地处位置——全国保存最完整的城市遗址之一的36平方公里汉长安城遗址上。然而，该项目所占汉长安城遗址中称为“南部礼制建筑区”的重要部位，其内分布着5万多集体所有制的农民和7、8处国有工矿大型企业的职工（我们就在其内），他们从未感到与他们朝夕相处的遗址能给他们带来什么，带来的只是与城里人相差非常悬殊的收入和生活环境。
我们回顾一下历史：20世纪70年代，西安市政府拒绝当时第二汽车制造厂在汉长安城遗址选址计划;80年代，有学者说在遗址区上发展农业观光项目，因在遗址上挖鱼塘破坏保护，该项目搁浅;90年代，西安绕城高速原设计横穿汉长安城遗址，后因要保护遗址，使绕城高速避开遗址，为此在当时条件下多增加2亿元的建设投资。
二、当前形势下显得尤为迫切。现在地价涨起来了，银行贷款门槛高了，预售也被政策卡了脖子，开发成本日益走高，资金和利润正式成为一个关乎生死存亡的命题，摆在了广大开发商面前，成本控制自然成为重中之重。成本控制的关键在于项目运作成本的控制。获得土地后，则要用足容积率、建筑密度、总高度、退界、绿化率等限制条件，来设定建筑面积、户室比、建筑形式，从而降低房产项目单方开发成本。
三、金控置业营业范围规定，对辅业资产的开发、运营才是公司的核心竞争力。如果分散精力，战线拉得很长，触角伸的太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果是很困难的。XY棚改项目是置业公司向纵深进行推进的战略节点，而收购、控股或兼并类似与工贸公司、设备厂是置业公司战略发展的横向目标（仅是个人观点）。
四、棚户区改造问题的几个症结所在：
1、改造系统的核心层，有三个参与者：1）省、市政府是主导方，负责政策制定与项目规划;2）棚户区居民对自己利益是否被保护极为关注;3）开发商、建设单位是以追求最大化的市场企业，是否获得收益是他们参与改造的动力所在。
2、改造系统的外围，有四个变量：1）土地部门负责审批土地使用申请;2）文物部门负责监管地方文物保护情况;3）资本市场分析研究有利可图的项目;4）社会舆论进行项目的评论并传播。
所以，国家土地部门对土地进行审批后，但能否用于建设开发还不能确定，当审批的土地上有遗址时，国家文物部门就会介入管理，规定遗址区土地的使用要求，这样就引出二个抽象概念“难度系数”。
难度系数一：新增文物部门作为约束条件。因棚户区改造只要涉及到遗址区土地时，土地使用必须符合《文物保护法》，所以土地申请、项目规划、建设使用一系列步骤都需要经文物保护部门的审核。
难度系数二：资金需求压力倍数增加。棚户区改造项目一旦被“激活”，其居民补偿的“价码”会远远高于社会平均水平。巨额的拆迁安置费用带来的资金压力，绝对是一个巨大的挑战。
上述这些问题，使得棚户区改造课题成为一个复杂的系统工程。
那么如何破解上述的这些问题呢？
首先，我们要认识到金控置业公司是一个综合型房地产公司，在后期或未来将涉足商业地产、工业地产、住宅地产等业务类型，涉及一级开发、二级开发、物业管理等业务领域，是属于政府推动型企业。
第二，具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内、外部功能要求;约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。所以，在公司拿地阶段，应该综合权衡各项条件，精确测算，量力而行，去争取最适合公司操作的土地。
第三，如何解决在开发项目上的困惑。
XY棚户区改造项目受到上述“遗址区保护的限制、棚改规划手续复杂、当前形势下房地产行业陷入低潮、棚户区开发项目钱从何而来？”等诸多因素困扰，要想打破僵局，要想受到关注，要想树立品牌，资金当然是关键。尤其是在推陈出新的今天，摆在前面两条路：一是爆发，二是维持。
要想维持，可以考虑用低价的土地换取一些资金勉强维持着运转，或者通过改善实体单位的经营方式，创造略有收益的模式，或者通过股权的持有进行分红。
那么，要想爆发，其一：充分利用棚改政策，享受国家资金的扶持;其二：通过融资平台及银行贷款进行融资（或开发商先期投资，获取拆迁和重点项目所需资金）;其三：与所有支持及合作者共建共赢，共享建设成果（能完善棚改手续，可以与其合作;能投资共建的，可以与其合作;能共担风险的，可以与其合作等）。
利益双方的关系应该是双赢，不能为了短期的利益而消弱未来合作的基础，应当与当地政府、开发区、管委会、土门棚改办、枣园街办等合作，实现共赢，优势互补，携手共同发展。
思路如下：
资金极度短缺的情况下—详细项目规划设计—将土地分割规划为N个地块（细分定位）—分别售卖、逐一招商引资（是有附加要求，只能用来建设指定项目，引入具有强大资本实力的城市（开发商）运营商，通过市场化手段，利用外部民间资本完成开发工作，解决资金不足问题。）—售地回收资金—拆迁—基础设施建设—企业共建。
第四， 运用政府主导，企业主体，市场运作的模式—使用BT的运营模式：BT：Build Transfer的缩写，意即：建设—移交。
是企业利用非政府资金来进行非经营性设施建设项目的一种融资模式，指一个项目的运作通过项目公司总承包、融资、建设、验收，合格后移交给业主，业主向投资方支付項目总投资加上合理回报（按比例分期偿还投资方的融资和建设费用）模式。采用这些方法和措施，公司可以少投入，甚至不投入的情况下，成功解决开发的资金问题。
第五，对于商业综合体而言，必须先按规划进行招商，但是商家必须先投资，用开发商的钱把居民迁走后把地腾出来，再进行建设。在实际操作中要制造差异，制造卖点，制造意外，是运用商业法则之一。
最后，未来三年战略，简单讲就是“筑巢引凤，分阶段、重点构建核心竞争力和储备人力资源的竞争优势”。项目发展要从拿地到开发甚至是物业管理，均需秉承全程精细化思想。将长远利益与近期利益综合考虑，系统性解决问题，少留后患，少留尾巴。以谋全局而不是一域的眼光看问题，以一次性投资而不是零敲碎打做工程。
五、结语
经过2013年的高潮和2014年的颠簸，房地产市场呈现出典型的“白银时代”特征，“胆大为王”和”高端为上”的时代已经结束。现在的新特征是：成交暂时趋缓，消除库存成为行业当前最大的任务。”房地产企业应该顺应形势，主动调整与转型，结合市场需求，研究企业的发展目标和开发战略，把调整策略、加强管理、塑造品牌、稳健发展放到更加突出的位置，从而提升自身竞争力，从容应对危机。
关键词：房地产;项目开发;棚户区
而对于我们在2013年底才刚刚成立的金控置业公司来说，自然不敢对房地产市场的走向作出确定性的判断。但是可以断定：类似于2005-2009年代井喷式的行情，我们不会再见到了。面对纵横捭阖、攻城略地的地产大鳄，习惯了大把花钱、大把赚钱的开发商，都不得不开始思考经营模式的改良甚至是变革了。对于融资渠道狭窄、自有资金匮乏、没有土地储备的中小开发商，抗风险、抗冲击能力本来就较为薄弱（还好，我们有金控集团给予接收辅业资产的这个平台），面对如此险恶的环境，如何找到属于自己的舞台？
下面针对“XY棚户区改造项目”简单阐述一下观点。
一、地处位置——全国保存最完整的城市遗址之一的36平方公里汉长安城遗址上。然而，该项目所占汉长安城遗址中称为“南部礼制建筑区”的重要部位，其内分布着5万多集体所有制的农民和7、8处国有工矿大型企业的职工（我们就在其内），他们从未感到与他们朝夕相处的遗址能给他们带来什么，带来的只是与城里人相差非常悬殊的收入和生活环境。
我们回顾一下历史：20世纪70年代，西安市政府拒绝当时第二汽车制造厂在汉长安城遗址选址计划;80年代，有学者说在遗址区上发展农业观光项目，因在遗址上挖鱼塘破坏保护，该项目搁浅;90年代，西安绕城高速原设计横穿汉长安城遗址，后因要保护遗址，使绕城高速避开遗址，为此在当时条件下多增加2亿元的建设投资。
二、当前形势下显得尤为迫切。现在地价涨起来了，银行贷款门槛高了，预售也被政策卡了脖子，开发成本日益走高，资金和利润正式成为一个关乎生死存亡的命题，摆在了广大开发商面前，成本控制自然成为重中之重。成本控制的关键在于项目运作成本的控制。获得土地后，则要用足容积率、建筑密度、总高度、退界、绿化率等限制条件，来设定建筑面积、户室比、建筑形式，从而降低房产项目单方开发成本。
三、金控置业营业范围规定，对辅业资产的开发、运营才是公司的核心竞争力。如果分散精力，战线拉得很长，触角伸的太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果是很困难的。XY棚改项目是置业公司向纵深进行推进的战略节点，而收购、控股或兼并类似与工贸公司、设备厂是置业公司战略发展的横向目标（仅是个人观点）。
四、棚户区改造问题的几个症结所在：
1、改造系统的核心层，有三个参与者：1）省、市政府是主导方，负责政策制定与项目规划;2）棚户区居民对自己利益是否被保护极为关注;3）开发商、建设单位是以追求最大化的市场企业，是否获得收益是他们参与改造的动力所在。
2、改造系统的外围，有四个变量：1）土地部门负责审批土地使用申请;2）文物部门负责监管地方文物保护情况;3）资本市场分析研究有利可图的项目;4）社会舆论进行项目的评论并传播。
所以，国家土地部门对土地进行审批后，但能否用于建设开发还不能确定，当审批的土地上有遗址时，国家文物部门就会介入管理，规定遗址区土地的使用要求，这样就引出二个抽象概念“难度系数”。
难度系数一：新增文物部门作为约束条件。因棚户区改造只要涉及到遗址区土地时，土地使用必须符合《文物保护法》，所以土地申请、项目规划、建设使用一系列步骤都需要经文物保护部门的审核。
难度系数二：资金需求压力倍数增加。棚户区改造项目一旦被“激活”，其居民补偿的“价码”会远远高于社会平均水平。巨额的拆迁安置费用带来的资金压力，绝对是一个巨大的挑战。
上述这些问题，使得棚户区改造课题成为一个复杂的系统工程。
那么如何破解上述的这些问题呢？
首先，我们要认识到金控置业公司是一个综合型房地产公司，在后期或未来将涉足商业地产、工业地产、住宅地产等业务类型，涉及一级开发、二级开发、物业管理等业务领域，是属于政府推动型企业。
第二，具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内、外部功能要求;约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。所以，在公司拿地阶段，应该综合权衡各项条件，精确测算，量力而行，去争取最适合公司操作的土地。
第三，如何解决在开发项目上的困惑。
XY棚户区改造项目受到上述“遗址区保护的限制、棚改规划手续复杂、当前形势下房地产行业陷入低潮、棚户区开发项目钱从何而来？”等诸多因素困扰，要想打破僵局，要想受到关注，要想树立品牌，资金当然是关键。尤其是在推陈出新的今天，摆在前面两条路：一是爆发，二是维持。
要想维持，可以考虑用低价的土地换取一些资金勉强维持着运转，或者通过改善实体单位的经营方式，创造略有收益的模式，或者通过股权的持有进行分红。
那么，要想爆发，其一：充分利用棚改政策，享受国家资金的扶持;其二：通过融资平台及银行贷款进行融资（或开发商先期投资，获取拆迁和重点项目所需资金）;其三：与所有支持及合作者共建共赢，共享建设成果（能完善棚改手续，可以与其合作;能投资共建的，可以与其合作;能共担风险的，可以与其合作等）。
利益双方的关系应该是双赢，不能为了短期的利益而消弱未来合作的基础，应当与当地政府、开发区、管委会、土门棚改办、枣园街办等合作，实现共赢，优势互补，携手共同发展。
思路如下：
资金极度短缺的情况下—详细项目规划设计—将土地分割规划为N个地块（细分定位）—分别售卖、逐一招商引资（是有附加要求，只能用来建设指定项目，引入具有强大资本实力的城市（开发商）运营商，通过市场化手段，利用外部民间资本完成开发工作，解决资金不足问题。）—售地回收资金—拆迁—基础设施建设—企业共建。
第四， 运用政府主导，企业主体，市场运作的模式—使用BT的运营模式：BT：Build Transfer的缩写，意即：建设—移交。
是企业利用非政府资金来进行非经营性设施建设项目的一种融资模式，指一个项目的运作通过项目公司总承包、融资、建设、验收，合格后移交给业主，业主向投资方支付項目总投资加上合理回报（按比例分期偿还投资方的融资和建设费用）模式。采用这些方法和措施，公司可以少投入，甚至不投入的情况下，成功解决开发的资金问题。
第五，对于商业综合体而言，必须先按规划进行招商，但是商家必须先投资，用开发商的钱把居民迁走后把地腾出来，再进行建设。在实际操作中要制造差异，制造卖点，制造意外，是运用商业法则之一。
最后，未来三年战略，简单讲就是“筑巢引凤，分阶段、重点构建核心竞争力和储备人力资源的竞争优势”。项目发展要从拿地到开发甚至是物业管理，均需秉承全程精细化思想。将长远利益与近期利益综合考虑，系统性解决问题，少留后患，少留尾巴。以谋全局而不是一域的眼光看问题，以一次性投资而不是零敲碎打做工程。
五、结语
经过2013年的高潮和2014年的颠簸，房地产市场呈现出典型的“白银时代”特征，“胆大为王”和”高端为上”的时代已经结束。现在的新特征是：成交暂时趋缓，消除库存成为行业当前最大的任务。”房地产企业应该顺应形势，主动调整与转型，结合市场需求，研究企业的发展目标和开发战略，把调整策略、加强管理、塑造品牌、稳健发展放到更加突出的位置，从而提升自身竞争力，从容应对危机。