海底捞火锅店的日翻台次数是7次；旗舰店的年营业额是5000万；一家新店从开店到回本盈利周期是6个月。海底捞火锅不靠味道取胜，也不靠价格取胜。那么，它靠的是什么？
　　
　　服务做到极至
　　
　　人们一致认为服务是海底捞成功的秘诀。海底捞掌门人张勇这样说：“火锅吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”
　　去过海底捞火锅店的人都会留下深刻印象：假如你没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，一排就要半小时甚至一小时。排队等个十几分钟可能就让人心烦了，在海底捞你不但不心烦，或许会感到是一种享受。因为在排队等候期间，你可以上网，下跳棋、象棋、围棋，玩扑克牌；瓜子、水果、饮料、点心随时奉送；如果你需要，还有人给你擦皮鞋，女士还可以美甲......类似的服务不胜枚举。
　　当被叫到号的时候，很多人是带着欣喜的心情走进餐厅，在人声鼎沸热闹的就餐厅里，只见服务生一个个小跑着，累得满头大汗，但一旦看到顾客，马上给你一个发自内心的微笑。
　　当你点菜的时候，服务生会提醒你可以点半份，还会告诉你已经点得差不多了，再多就是浪费。如果你是戴眼镜的顾客，服务员会给你送上一块柔软的眼镜布，连手机套也会给你准备。当最后结账的时候，尽管不会很便宜，但你会觉得很值，下次还想来，甚至介绍朋友来。这样的服务，只要去过一次海底捞的人，就很难忘记，也很难抵挡住再去体验的诱惑。
　　张勇做火锅之前，是用四张桌子摆麻辣烫摊。麻辣烫刚开业时，一顿味道很苦的饭菜促成了他对于服务的深刻理解—— 一位大姐，因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，还向他表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。
　　 1994年，张勇的第一家火锅店开张了。开业之后门可罗雀。一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过他们店而到边上的另外一家火锅店。于是，张勇想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等，并设法打听到了这家男主人的名字。
　　终于有一天男主人进店来了。但吃完后他说味道不好。他对张勇说，他常去的那家火锅店有一种香辣酱，要把这个加上。后来张勇终于买到了这个香辣酱，特意去请他来鉴定。男主人非常感动，在非常长的一段时间都成了张勇的忠实顾客。正是凭借着能够让顾客感受到家人般的服务，开张不到三个月，海底捞就开始排队，而且越做越好，成为简阳市的最大火锅店。
　　这次经历，让张勇对服务有了重新的认识：火锅味道一般，那就只能态度好一点。客人要什么，速度快点；有什么不满意，多陪笑脸。因为服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃。优质的服务能够弥补味道上的不足。从此张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要，二话不说，一一满足。
　　
　　 把员工当做家人
　　
　　观察海底捞服务的秘诀，无非有两个关键点：把顾客“当成家里人”；把员工“当成家里人”。
　　海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低。
　　餐饮业服务员大部分来自农村，最需要安全感。员工吃住，海底捞全管，员工住在有空调的24小时公寓，随时可以洗热水澡，晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全。居住环境温馨，让员工感觉这就是自己的家。
　　海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。有孩子的员工，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。
　　凡此种种，海底捞解决的是员工的后顾之忧，给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心就会稳定下来，就开始对组织忠诚。
　　
　　人人都有晋升机会
　　
　　为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，最大的原因，就是有公平的晋升制度。这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。
　　如今已经是大片区总经理的袁华强就是身边活生生的例子。这个从农村走出的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。像袁华强这样大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。
　　在海底捞，公司会给你明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
　　
　　人人都是管理者
　　
　　既然把员工当做家人一样对待，那么就要像家人一样信任他们。在很多人眼中，张勇对于下属的授权简直“胆子大的吓人”。海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。大片区经理的审批权为100万元，30万元以下的店长就可以签字。
　　如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。海底捞的一线员工如果认为有必要就可以给客户免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。在海底捞这种对于员工创新性的工作，不仅给予足够的授权，而且还给予积极的奖励，如果你的新想法一旦被公司采用，就将会得到相应的奖励，比如给顾客的手机准备个塑料套以免溅上油等微创新便迅速发现并推广起来。
　　海底捞员工都是管理者，海底捞是一个由10000名管理者组成的公司。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。如果你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟这10000个总是想着如何创新的脑袋竞争?”
　　
　　规章制度少不了
　　
　　当然基于以上的印象，你就以为海底捞是一个乌托邦，那你肯定大错特错。张勇是个现实主义者。与晋升制度、授权等相对应的是严格的考核制度，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。在张勇办公室的墙上，考核制度张贴有许多。
　　做事的时候给你充分的信任，但是犯了错就要受到处罚。在海底捞，员工犯错，上级领导受罚。现任西单店的店长陈群兰当初因为自己的疏忽采购时多花掉了30万元，结果是他的上级领导从家中拿出自己存款给补上了，到现在她说起此事时都歉疚地流泪。
　　对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在海底捞对于店长的考核只有两个指标：一个是顾客满意度，一个是员工满意度。但是对于这两项的考核，很多企业又往往觉得很难设定可操作的标准进行考核。曾经有一个牡丹园的店长，虽然在公司的业绩也很好，但就是员工激情和顾客满意度达不到，因而被撤掉了。那么这些不易评价的考核内容，海底捞是如何评价的呢？如员工满意度中的“员工激情”，总部会不定期对各个分店进行检查，推行神秘顾客计划，检查中服务存在的问题如果有员工没有达到要求，就要追究店长责任，一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查。
　　海底捞有一个公开信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息员，对本店管理出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。
　　
　　跳出本土，寻找利润洼地
　　
　　对海底捞熟悉的人如果到四川可能会发现一个有趣的现象，那就是声明鹊起的海底捞在四川除了简阳老店外，再也没有一家店。问及张勇为何不在本土开店扩张时，张勇回答很简单，“利润率太低。”
　　在四川，无论是火锅的味道还是火锅店的服务其实都具有极大的雷同性，这无疑会让当地的火锅竞争极为激烈。相比四川，北上广深等一线城市，餐饮业已然非常发达，人们对于餐饮的需求已经远远不是停留在味道，而更多地是一种氛围、感受，这种心理的需求正好为以家人般服务为立足之本的海底捞提供了契合。
　　于是，当出川的机会来到时，张勇迅速选择了到省外开店。海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，他果断要求合伙人撤资，要按自己的思路去经营。
　　当海底捞在西安重拾服务制胜的理念，将海底捞的“家人”感受传递给顾客，很快重新“召回”顾客，短短的三个月，海底捞出川后复制的第一家店终于在西安活了过来，而且还火了起来。
　　 火锅行业，在我国的餐饮市场中至少经历了十多年的火热发展，但火锅本身对食物的烹饪要求相对较低，缺乏差异化让火锅业竞争激烈，经营者们往往通过尽量降低运营成本或价格来来竞争。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜著称，而海底捞能顾客盈门的特别之处就在于它的贴心服务。
　　事实上，餐饮行业的营销过程不仅是一次简单的交易过程，而且要通过超值服务，提高顾客的满意度，从而换来顾客的长期忠诚，把更多的客户变成回头客和传播者。海底捞的“神奇”让每一个去过的人都难以忘记它的魅力。花一个小时排队等位还能让人不跳脚的餐馆确实不多。海底捞火锅成为管理课堂上的案例。