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摘要:随着科学技术水平的不断提高,供电企业各项管理日益变得精细化,近年来,三明电业局按照福建省电力有限公司公司统一部署,结合本单位的实际,建立了全员绩效管理制度,积极构建“纵向到底、横向到边”的综合业绩考核体系,初步形成了“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”的激励约束机制,取得了明显成效。通过建立全员绩效管理体系,实现了绩效的精细化管理,有力推动企业各项管理工作日益精细化,企业综合管理水平得到了大幅度的提升。
关键词:绩效;管理;体系
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0224-02
一、企业精细化管理与全员绩效管理体系基本内涵
企业精细化管理中的“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体、细分和细化。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。全员绩效管理是企业精细化管理的必然要求。
全员绩效管理的基本理念是企业中的每一个人都要实行绩效管理,其目的是发挥目标管理的激励效应,界定目标、明确重点、理清责任,“千斤万担众人挑,人人身上有指标”,上下一致,形成合力。根据全员绩效管理工作实行“分级管理,分类考核”的基本原则,企业员工绩效可以分为三个层次,分别是企业负责人、部门及管理人员和生产一线员工绩效考核等。企业负责人绩效考核主要是对企业整体或者企业领导班子成员的经营业绩考核;部门及管理人员业绩考核是针对各个级别单位机关部门及管理人员的业绩考核;而生产一线员工绩效考核是针对生产部门技能人员的绩效考核方式。
二、全员绩效的实现方法
(一)企业负责人绩效
利用平衡计分卡,应用系统化的思维方式,全面推进全员绩效管理,为企业管理水平提高和效益提升提供了有力保障。主要做法如下:
1、在构建绩效管理体系过程中应用先进管理工具。应用平衡计分卡、议题树、关键绩效领域、关键绩效指标等四个先进工具,建立了层层分解与相互支撑的绩效指标体系,并通过三个步骤延伸到实施应用环节。首先明确公司战略目标,确定财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度的战略内容;其次确定关键绩效领域,即确定要实现四个维度战略内容所需要的关键成功要素;再次确定关键绩效指标,即明确衡量关键成功要素的具体考核点。
2、在构建绩效指标体系过程中建立责任与压力层层传递机制。层层分解绩效指标,形成了部门、处室、岗位三个级别指标,以及与基层单位指标上下联动的指标体系,建立了责任与压力层层传递机制。
(二)部门及管理人员绩效
部门及管理人员绩效主要是对各级单位(省级、地市级或县级供电单位)的管理部门和员工的绩效考核,对机关部门及员工的绩效考核一般采取定量考核和定性考核相结合的方式,在实际情况下,定量考核采用目标任务制,定性考核采用综合评价的方式。
目标任务制考核的内容主要包括两个部分:关键业绩指标和重点工作任务。
部门关键业绩指标一般从企业负责人关键绩效指标,构建绩效指标体系过程中建立责任与压力层层传递机制。层层分解绩效指标,形成了部门、岗位两个级别指标,建立了责任与压力层层传递机制。
重点工作任务主要是指部门为了实现本单位、部门年度工作目标而细化分解的工作任务,与关键指标不同的是,重点工作任务往往采用项目化管理方式,从项目进度、质量和成效等三个维度对重点工作任务完成情况进行评价。
综合评价考核内容包括考勤、工作态度、工作能力等的三个方面。重点对创新精神、奉献精神、破解难题等方面进行评价。
(三)生产一线员工精益计分制
对于占基层单位绝大多数的生产一线人员,其工作性质与管理人员存在较大差异,绩效合约制绩效管理不能适应生产人员的特点,因此生产一线员工绩效一般采用精益计分制。所谓“精益计分制”是指在规定的生产技术和劳动组织下,根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素,合理确定该工作的定额工分值。具体工作中班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色,得到相应的工分,多劳多得,不劳不得,按分取酬,按劳取酬。
生產班组实施“精益计分制”的主要有以下几个步骤:1、制订班组绩效实施细则,明确班组绩效管理组织机构、工作角色系数、加分标准等细项;2、提炼日常工作内容,将班组日常工作进行梳理;3、合理分类,将日常工作按照电压等级或者设备类别进行分类;4、确定最高工作分值,将日常工作中花费时间最多、技术含量最高、安全风险最大的一项赋予最高工作分值;5、对比量化工分,将其他工作与最高工作分值进行对比,确定其相应工分值;6、民主通过,班组实施细则、精益计分标准都必须经过班组民主讨论通过;7、持续改进,计分标准和实施细则都需要持续改进。7个步骤相互闭环,形成一个有效整体。
不难看出,计分标准是精益计分制的核心内容,是影响精益计分制开展好坏的决定因素。因此在实际执行过程中,应注重把复杂的工作内容量化为精益计分值,便于生产技能人员理解绩效管理的理念和做法,帮助他们快速进入绩效管理的状态中。
三、实施全员绩效的关键
(一)建立“细化、量化”的绩效指标库
不断建立健全各产业绩效指标库,建成指标库6个,累计指标369个。每年根据产业特点和同一产业项目处在前期、基建、运营的不同阶段等因素,对指标库进行完善,选取不同的关键绩效指标(KPI),进一步增强了考核指标的科学性、导向性和针对性。
根据“工作业绩、工作能力、工作态度”,建立管理岗位、服务岗位KPI指标体系;针对生产岗位和一线岗位的提点,建立量化、细化、行为化的绩效指标和一线岗位劳动定额指标库,共计4794项,其中通用部分46项,专业部分4023项,其它部分725项,将发展目标和年度经营业绩目标层层落实到部门、单位、支公司和员工,形成责任落实和压力传递的工作机制。
(二)实行绩效经理人制度
绩效经理人是指有能力对他人业绩进行辅导和考核的人,通常由职工的直接上级领导担任。作为整个绩效管理责任链条的核心和关键环节,绩效经理人对直接下级的绩效目标制订、监督指导、评估反馈等环节进行管理。三明电业局全面推进全员绩效管理过程中,建立并固化了绩效经理人制度,既是完善360度考核方法,也是探索创新电网企业管理模式。主要做法如下:
1、绩效经理人作为被考核人的指导者,明确绩效指标任务。在员工的绩效目标制定环节,各级绩效经理人与被考核人进行充分沟通,合理确定绩效合约中的指标和任务。绩效经理人在指导其下属确定绩效指标时主要考虑:对省公司业绩指标的逐级分解和落实;体现被考核人自身岗位的职责和能力要求。目前,三明电业局已梳理规范了组织层面、部门层面到岗位层面的关键绩效指标,初步建立了完整统一、分层分类的绩效指标库。
2、绩效经理人作为被考核人的监督者,加强监督管理。在确定绩效责任后,各级绩效经理人加强对被考核人完成绩效目标的过程进行跟踪和记录,及时了解进展情况,督促并协助被考核人解决问题,共同促进被考核人能力素质和工作绩效的提升。
3、绩效经理人作为被考核人的评价者,强化闭环管理。在评估反馈环节,各级绩效经理人对被考核人的工作绩效和日常表现进行公正合理的评价,并与被考核人面谈沟通,研究分析绩效指标完成的好坏及其原因,制定未来绩效提升和能力发展计划。
通过强化“绩效经理人”制度,三明电业局全员绩效管理理念逐步深入人心,各级管理者的管理方式和管理重点发生了转变,角色和职责重新定位,逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变,更加关注员工的绩效提升与能力发展,进一步推动了高素质的人才队伍建设。
关键词:绩效;管理;体系
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0224-02
一、企业精细化管理与全员绩效管理体系基本内涵
企业精细化管理中的“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体、细分和细化。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。全员绩效管理是企业精细化管理的必然要求。
全员绩效管理的基本理念是企业中的每一个人都要实行绩效管理,其目的是发挥目标管理的激励效应,界定目标、明确重点、理清责任,“千斤万担众人挑,人人身上有指标”,上下一致,形成合力。根据全员绩效管理工作实行“分级管理,分类考核”的基本原则,企业员工绩效可以分为三个层次,分别是企业负责人、部门及管理人员和生产一线员工绩效考核等。企业负责人绩效考核主要是对企业整体或者企业领导班子成员的经营业绩考核;部门及管理人员业绩考核是针对各个级别单位机关部门及管理人员的业绩考核;而生产一线员工绩效考核是针对生产部门技能人员的绩效考核方式。
二、全员绩效的实现方法
(一)企业负责人绩效
利用平衡计分卡,应用系统化的思维方式,全面推进全员绩效管理,为企业管理水平提高和效益提升提供了有力保障。主要做法如下:
1、在构建绩效管理体系过程中应用先进管理工具。应用平衡计分卡、议题树、关键绩效领域、关键绩效指标等四个先进工具,建立了层层分解与相互支撑的绩效指标体系,并通过三个步骤延伸到实施应用环节。首先明确公司战略目标,确定财务、客户、内部运营、学习与发展四个维度的战略内容;其次确定关键绩效领域,即确定要实现四个维度战略内容所需要的关键成功要素;再次确定关键绩效指标,即明确衡量关键成功要素的具体考核点。
2、在构建绩效指标体系过程中建立责任与压力层层传递机制。层层分解绩效指标,形成了部门、处室、岗位三个级别指标,以及与基层单位指标上下联动的指标体系,建立了责任与压力层层传递机制。
(二)部门及管理人员绩效
部门及管理人员绩效主要是对各级单位(省级、地市级或县级供电单位)的管理部门和员工的绩效考核,对机关部门及员工的绩效考核一般采取定量考核和定性考核相结合的方式,在实际情况下,定量考核采用目标任务制,定性考核采用综合评价的方式。
目标任务制考核的内容主要包括两个部分:关键业绩指标和重点工作任务。
部门关键业绩指标一般从企业负责人关键绩效指标,构建绩效指标体系过程中建立责任与压力层层传递机制。层层分解绩效指标,形成了部门、岗位两个级别指标,建立了责任与压力层层传递机制。
重点工作任务主要是指部门为了实现本单位、部门年度工作目标而细化分解的工作任务,与关键指标不同的是,重点工作任务往往采用项目化管理方式,从项目进度、质量和成效等三个维度对重点工作任务完成情况进行评价。
综合评价考核内容包括考勤、工作态度、工作能力等的三个方面。重点对创新精神、奉献精神、破解难题等方面进行评价。
(三)生产一线员工精益计分制
对于占基层单位绝大多数的生产一线人员,其工作性质与管理人员存在较大差异,绩效合约制绩效管理不能适应生产人员的特点,因此生产一线员工绩效一般采用精益计分制。所谓“精益计分制”是指在规定的生产技术和劳动组织下,根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素,合理确定该工作的定额工分值。具体工作中班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色,得到相应的工分,多劳多得,不劳不得,按分取酬,按劳取酬。
生產班组实施“精益计分制”的主要有以下几个步骤:1、制订班组绩效实施细则,明确班组绩效管理组织机构、工作角色系数、加分标准等细项;2、提炼日常工作内容,将班组日常工作进行梳理;3、合理分类,将日常工作按照电压等级或者设备类别进行分类;4、确定最高工作分值,将日常工作中花费时间最多、技术含量最高、安全风险最大的一项赋予最高工作分值;5、对比量化工分,将其他工作与最高工作分值进行对比,确定其相应工分值;6、民主通过,班组实施细则、精益计分标准都必须经过班组民主讨论通过;7、持续改进,计分标准和实施细则都需要持续改进。7个步骤相互闭环,形成一个有效整体。
不难看出,计分标准是精益计分制的核心内容,是影响精益计分制开展好坏的决定因素。因此在实际执行过程中,应注重把复杂的工作内容量化为精益计分值,便于生产技能人员理解绩效管理的理念和做法,帮助他们快速进入绩效管理的状态中。
三、实施全员绩效的关键
(一)建立“细化、量化”的绩效指标库
不断建立健全各产业绩效指标库,建成指标库6个,累计指标369个。每年根据产业特点和同一产业项目处在前期、基建、运营的不同阶段等因素,对指标库进行完善,选取不同的关键绩效指标(KPI),进一步增强了考核指标的科学性、导向性和针对性。
根据“工作业绩、工作能力、工作态度”,建立管理岗位、服务岗位KPI指标体系;针对生产岗位和一线岗位的提点,建立量化、细化、行为化的绩效指标和一线岗位劳动定额指标库,共计4794项,其中通用部分46项,专业部分4023项,其它部分725项,将发展目标和年度经营业绩目标层层落实到部门、单位、支公司和员工,形成责任落实和压力传递的工作机制。
(二)实行绩效经理人制度
绩效经理人是指有能力对他人业绩进行辅导和考核的人,通常由职工的直接上级领导担任。作为整个绩效管理责任链条的核心和关键环节,绩效经理人对直接下级的绩效目标制订、监督指导、评估反馈等环节进行管理。三明电业局全面推进全员绩效管理过程中,建立并固化了绩效经理人制度,既是完善360度考核方法,也是探索创新电网企业管理模式。主要做法如下:
1、绩效经理人作为被考核人的指导者,明确绩效指标任务。在员工的绩效目标制定环节,各级绩效经理人与被考核人进行充分沟通,合理确定绩效合约中的指标和任务。绩效经理人在指导其下属确定绩效指标时主要考虑:对省公司业绩指标的逐级分解和落实;体现被考核人自身岗位的职责和能力要求。目前,三明电业局已梳理规范了组织层面、部门层面到岗位层面的关键绩效指标,初步建立了完整统一、分层分类的绩效指标库。
2、绩效经理人作为被考核人的监督者,加强监督管理。在确定绩效责任后,各级绩效经理人加强对被考核人完成绩效目标的过程进行跟踪和记录,及时了解进展情况,督促并协助被考核人解决问题,共同促进被考核人能力素质和工作绩效的提升。
3、绩效经理人作为被考核人的评价者,强化闭环管理。在评估反馈环节,各级绩效经理人对被考核人的工作绩效和日常表现进行公正合理的评价,并与被考核人面谈沟通,研究分析绩效指标完成的好坏及其原因,制定未来绩效提升和能力发展计划。
通过强化“绩效经理人”制度,三明电业局全员绩效管理理念逐步深入人心,各级管理者的管理方式和管理重点发生了转变,角色和职责重新定位,逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变,更加关注员工的绩效提升与能力发展,进一步推动了高素质的人才队伍建设。