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【摘要】在信息经济时代，绩效管理要体现战略性特点，而员工素质是保证企业战略实现的根本前提，需要体现于绩效管理过程与结果。在分析关键业绩指标法和平衡计分卡法基础上，构建员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型，是以员工的职业成熟度为起始，员工发展潜力识别为基础，BSC为导向的KPI绩效评价为方法，绩效提升为目的的循环发展的战略性绩效管理体系。
【关键词】 员工素质 战略性 绩效管理 ESPM模型
一、引言
绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如图1）。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。首先，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。本文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系，如图2。
（1）企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。
（2）员工职业成熟度分析。员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。
对绩效管理而言，针对目前我国企业人力资源水平，需要在企业内部针对不同层次、不同职业大类的员工设定相应的职业标准，建立起相应的职业化行为模块，清楚描述不同模块所需要的职业行为，并据此制定关键绩效指标，引导员工按照模块化行为的要求和个人发展路径培养自己的职业化行为，逐步提高职业成熟度水平。职位分析与岗位职责描述是建立员工职业化标准的基础性工作，在标杆设立和比较设计之前，需要对相应的岗位职别进行科学的职位分析与职责描述。建立员工职业化标准的流程如图3所示。
（3）员工潜质识别。员工职业成熟度体现员工从事某项工作的现有能力，员工潜质则为获得高绩效和企业持续发展创造了可能性。员工潜质即隐藏在员工身上的、尚未被充分认识或发现的知识水平、工作能力等潜在综合素质。从员工个人角度看，员工潜质决定员工发展方向，也是员工能否创造高绩效的决定因素；而从企业角度看，员工潜质识别是具有前瞻性的评估，是实现企业发展战略与具有核心能力的员工相匹配的基础，工作分析、岗位设置、人员招聘和培训等环节都需要以员工潜质为基础。员工潜质识别可以使企业员工呈现合理的分布状态，甚至决定着未来企业的发展。在企业绩效管理过程中，员工潜质识别需以岗位所需的职业化行为模块为参照，并以相应模块的关键指标进行提升。
员工潜质包括能导致个人高绩效的潜质和保证团队高绩效的潜质。不同岗位需要配备不同知识、能力、个性的员工，岗位职责与个人能力的匹配是产生高绩效的基础。企业需要根据所设置的岗位特点，科学分析具体岗位所需要员工的特征。比如，研发人员和客服人员所需能力明显不同，研发人员需要有创新精神、团队精神，愿意进行知识与经验的共享，有强烈的成就需求；而客服人员则需要具有很高的亲和力，具备良好的沟通能力。实践中，员工个人潜质和团队潜质识别可以归纳为相应的素质模型，借助个性与需求量表、职业取向调查、管理风格调查等工具。飞利浦公司的员工潜质识别从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考虑，联想集团则通过为新员工配备指导员评价员工潜质。
（4）基于BSC的战略性KPI绩效评价体系。基于BSC的战略性KPI绩效评价体系有如下几个特点：首先，以组织战略目标为导向，突破传统KPI体系以组织年度财务目标为导向的局限。第二，将组织战略与部门职责有机结合，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，各部门对其员工现实表现进行评价，可以督促员工、部门与组织整体保持一致，推动组织向前发展。第三，与企业的全面预算紧密地结合起来，组织全面预算是制定战略性KPI体系的标杆，使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机整体。第四，包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题，从而促进部门之间的协同与合作。
基于BSC的战略性KPI体系为一个复合层次结构。在垂直方向上，大致划分为3个层面:组织层、部门层和岗位层，具体的层数与组织结构有关。在每个层面上，KPI又按内容的概括程度分为不同级别。战略性KPI体系的最上层是组织的战略性KPI体系，与整个组织相对应，是组织战略的分解；第二层是组织中的不同部门，每个部门与一个战略性KPI体系相对应，最后是岗位，为“一岗一表”，即一个岗位一个战略性KPI体系。针对不同层级和岗位上员工素质与潜力要求的不同设置相应KPI。
（5）绩效改善与提升。绩效管理是一个逐渐改善的过程，这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善（实质是后向反馈），在一轮绩效管理过程中实现不断改进（是一种过程反馈）更具现实意义。绩效提升必须将过程中的改善与绩效评价之后的改善结合起来，更有效地提升绩效水平。目前，对绩效评价之后的改善已经比较成熟，这里不再赘述。
在实践中，一些企业逐步将绩效管理循环过程中实现本轮绩效改善置于重要位置，这对企业绩效水平的提升具有现实意义。一些企业推出了中期述职报告制度，通过中期述职报告实现过程反馈，将绩效考核变成一个管理过程。中期述职报告有几个功能，一是员工之间相互提供并分享经验与教训。述职者总结提炼出日常工作中的主要教训、主要成就，并进行交流，这样就可以内生知识和经验，让大家共享知识和经验，提升了员工素质，在接下来的工作中实现绩效提升。第二，对客观环境及竞争对手的状况进行分析，找出问题后提出绩效改进方案，使绩效变成一个动态调整过程。第三在改进绩效的过程中寻求支持，使整个企业变成一个支持服务系统。这些企业对中期述职报告制度的实践证明这是一种成功的尝试，当前述职也许并非仅仅发生一次。这种方法把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成了员工自我开发的有效手段，既有效实现了员工知识积累和素质提升，又使绩效管理更有实际意义。
（6）形成循环的绩效管理过程。绩效管理的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环。ESPM立足于员工现有职业成熟度水平，从计划、目标的制定到绩效沟通，帮助员工制定行动的计划，不断评价和开发员工潜质，在BSC基础上形成战略性的绩效评价体系，将不同层次、不同岗位对员工素质和潜力的关键要求置于绩效考核体系，而且能够实现绩效管理过程中和评价结果出现后两种改善计划，战略性地提升员工素质，最终形成合理、流畅的企业战略性绩效管理循环，不断将企业员工素质和绩效水平向更高的水平推进。
三、结论
战略性企业绩效管理体系是现代企业发展的需要，能更有效地调动企业人员、知识、技能等无形资源，实现企业长期生存和稳定发展。ESPM绩效管理体系基于对员工素质等无形要素的重视，从绩效产生的根本来源——员工入手，将绩效管理的起始点延伸到员工现有能力和潜质的识别与评定上，通过提高员工的职业化水平（知识和技能的结合）来提升企业整体绩效，这是将战略管理思想灌注于绩效管理过程的体现（员工素质是实现企业战略之根本）。ESPM的目的是实现员工素质提升和企业绩效的不断提高，并使绩效管理成为不断改善的循环过程。
【参考文献】
[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭[J]，中国企业家，2002（6）：86-88.
[2] 梁樑、罗彪、王志强：基于战略的全绩效管理实施模型[J]，科研管理，2003（9）：14-20.
[3] 邓琦：简论基于企业战略的绩效管理[J]，数量经济技术经济研究，2002（12）：101-103。
[4] 蒋蓓：平衡计分卡在实践中的应用[J]，价值工程，2004（2）：75-78。
[5] 豆世红：职业化管理——提高员工绩效的重要途径[J]，中国人力资源开发，2002（9）：54-56
【关键词】 员工素质 战略性 绩效管理 ESPM模型
一、引言
绩效管理体系在企业内部控制制度中有重要地位，是现代公司控制体系的三大支柱（分散决策、绩效管理、薪酬政策）之一。一方面，绩效管理体系是薪酬政策的基础，另一方面，绩效管理与薪酬政策又可以抑制分散决策的弊端，降低实施成本。获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石，绩效管理是现代企业控制系统中的关键。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。
战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。
二、战略性绩效管理理论与方法
实践中应用的战略性绩效管理体系主要有两个：关键业绩指标法和平衡计分卡法。
1、关键业绩指标法
KPI（Key Performance Index）的核心观念是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标，然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估，并分析其中的原因，找出解决的方法和途径，从而对企业的流程做相应的调整和优化，以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。
KPI指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，“Key”的含义是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或解决的最主要问题。江淮集团针对本企业刚刚引入丰田管理体系、员工道德素质较低的现实，在起初阶段（2-3年）将绩效管理的核心置于对员工道德和行为等指标的考评上，迅速提升了员工素质，如今，随着企业目标改变，又将与质量相关的指标置于了重要位置。每一个企业在一定时期都会遇到制约其成长的主要问题，解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键，绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
2、平衡计分卡法
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系,包括：（1）学习与成长；（2）内部管理；（3）客户价值；（4）财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。科学的BSC不仅仅是重要绩效指标和重要战略驱动要素的集合，也是一系列具有因果联系的目标和方法，体现了企业战略目标与短期绩效目标的整合（如图1）。BSC不但具有很强的操作性，同时又通过对这四个方面内在关系的描述来体现企业发展和当前状况的契合。在绩效管理中，财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。BSC既强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，也强调了对非财务性指标的管理。
BSC面临着很多困难，使其在实践中遇到挫折。首先，指标的创建和量化困难。财务指标的设立与量化比较容易，但其它方面的指标就需要企业的管理层根据企业战略及运营业务、外部环境加以精心的编制。其次，确定因果关系十分复杂。BSC需要确定结果与驱动因素之间的关系，而大多数情况下结果与驱动因素之间的关系并不明显或不容易量化。最后，实施成本高昂。BSC要求企业从财务、客户价值、内部管理、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标体系。这就需要全员参加，以使每个部门、每个人都有适合自己的平衡计分卡，为此企业要付出较高的成本代价。
3、员工素质导向的战略性绩效管理体系——ESPM模型
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。本文试图构建一套从员工的职业成熟度评价为起始，以员工发展潜力识别为基础，以BSC为导向的KPI绩效评价为方法，以绩效提升为目的的循环发展的员工素质导向的战略性绩效管理体系，如图2。
（1）企业人力资源环境。ESPM模型实施的基础是合适的企业的人力资源管理环境，包括企业文化、人力资源管理思想、基本的人力资源管理制度等，重视员工素质（包括能力、技能与发展）的人力资源管理思想是ESPM得以实施的基础。同时，该模型必然基于企业全员参与绩效管理的基本前提，绩效管理的实施过程不再仅仅是人力资源部门的职责，而是所有企业人员（包括员工和管理者）的职责，人力资源管理的职责下移到了企业的每一个人，企业战略转变为企业员工的自觉行为，实现人力资源管理（包括绩效管理）的战略导向。
（2）员工职业成熟度分析。员工职业成熟度是员工从事某项工作的具体和现有能力，是获取高绩效的现实基础，是绩效管理循环的起始。中国的企业没有经历早期工业文明的洗礼，员工职业化素养及职业技能没有得到长期的磨砺与陶冶，缺乏职业意识、职业技能与职业精神。在我国企业，管理者角色错位，总经理做经理的事，经理做员工的事，员工想着总经理的事；同样的错误在公司内犯了无数次，成功的经验却没有被传播；做一件工作反复多次，没有正确做事的方法，缺少规范化等现象，究其原因在于员工的职业成熟度低。员工职业成熟度是员工在具体岗位上能够满足需要，创造高绩效所需具备的技能和知识水平，是一种显现的行为表现。职业化员工是了解公司的目标，明确自己的职责，能够自觉自愿全身心投入工作，不断改进工作方法、提高业绩的员工。我国企业与国外企业很大的一个差别就是员工职业成熟度不高，这已经直接制约着企业的发展。员工职业成熟度体现为职业素养、专业技能和职业行为规范等。
对绩效管理而言，针对目前我国企业人力资源水平，需要在企业内部针对不同层次、不同职业大类的员工设定相应的职业标准，建立起相应的职业化行为模块，清楚描述不同模块所需要的职业行为，并据此制定关键绩效指标，引导员工按照模块化行为的要求和个人发展路径培养自己的职业化行为，逐步提高职业成熟度水平。职位分析与岗位职责描述是建立员工职业化标准的基础性工作，在标杆设立和比较设计之前，需要对相应的岗位职别进行科学的职位分析与职责描述。建立员工职业化标准的流程如图3所示。
（3）员工潜质识别。员工职业成熟度体现员工从事某项工作的现有能力，员工潜质则为获得高绩效和企业持续发展创造了可能性。员工潜质即隐藏在员工身上的、尚未被充分认识或发现的知识水平、工作能力等潜在综合素质。从员工个人角度看，员工潜质决定员工发展方向，也是员工能否创造高绩效的决定因素；而从企业角度看，员工潜质识别是具有前瞻性的评估，是实现企业发展战略与具有核心能力的员工相匹配的基础，工作分析、岗位设置、人员招聘和培训等环节都需要以员工潜质为基础。员工潜质识别可以使企业员工呈现合理的分布状态，甚至决定着未来企业的发展。在企业绩效管理过程中，员工潜质识别需以岗位所需的职业化行为模块为参照，并以相应模块的关键指标进行提升。
员工潜质包括能导致个人高绩效的潜质和保证团队高绩效的潜质。不同岗位需要配备不同知识、能力、个性的员工，岗位职责与个人能力的匹配是产生高绩效的基础。企业需要根据所设置的岗位特点，科学分析具体岗位所需要员工的特征。比如，研发人员和客服人员所需能力明显不同，研发人员需要有创新精神、团队精神，愿意进行知识与经验的共享，有强烈的成就需求；而客服人员则需要具有很高的亲和力，具备良好的沟通能力。实践中，员工个人潜质和团队潜质识别可以归纳为相应的素质模型，借助个性与需求量表、职业取向调查、管理风格调查等工具。飞利浦公司的员工潜质识别从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考虑，联想集团则通过为新员工配备指导员评价员工潜质。
（4）基于BSC的战略性KPI绩效评价体系。基于BSC的战略性KPI绩效评价体系有如下几个特点：首先，以组织战略目标为导向，突破传统KPI体系以组织年度财务目标为导向的局限。第二，将组织战略与部门职责有机结合，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，各部门对其员工现实表现进行评价，可以督促员工、部门与组织整体保持一致，推动组织向前发展。第三，与企业的全面预算紧密地结合起来，组织全面预算是制定战略性KPI体系的标杆，使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机整体。第四，包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题，从而促进部门之间的协同与合作。
基于BSC的战略性KPI体系为一个复合层次结构。在垂直方向上，大致划分为3个层面:组织层、部门层和岗位层，具体的层数与组织结构有关。在每个层面上，KPI又按内容的概括程度分为不同级别。战略性KPI体系的最上层是组织的战略性KPI体系，与整个组织相对应，是组织战略的分解；第二层是组织中的不同部门，每个部门与一个战略性KPI体系相对应，最后是岗位，为“一岗一表”，即一个岗位一个战略性KPI体系。针对不同层级和岗位上员工素质与潜力要求的不同设置相应KPI。
（5）绩效改善与提升。绩效管理是一个逐渐改善的过程，这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善（实质是后向反馈），在一轮绩效管理过程中实现不断改进（是一种过程反馈）更具现实意义。绩效提升必须将过程中的改善与绩效评价之后的改善结合起来，更有效地提升绩效水平。目前，对绩效评价之后的改善已经比较成熟，这里不再赘述。
在实践中，一些企业逐步将绩效管理循环过程中实现本轮绩效改善置于重要位置，这对企业绩效水平的提升具有现实意义。一些企业推出了中期述职报告制度，通过中期述职报告实现过程反馈，将绩效考核变成一个管理过程。中期述职报告有几个功能，一是员工之间相互提供并分享经验与教训。述职者总结提炼出日常工作中的主要教训、主要成就，并进行交流，这样就可以内生知识和经验，让大家共享知识和经验，提升了员工素质，在接下来的工作中实现绩效提升。第二，对客观环境及竞争对手的状况进行分析，找出问题后提出绩效改进方案，使绩效变成一个动态调整过程。第三在改进绩效的过程中寻求支持，使整个企业变成一个支持服务系统。这些企业对中期述职报告制度的实践证明这是一种成功的尝试，当前述职也许并非仅仅发生一次。这种方法把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成了员工自我开发的有效手段，既有效实现了员工知识积累和素质提升，又使绩效管理更有实际意义。
（6）形成循环的绩效管理过程。绩效管理的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环。ESPM立足于员工现有职业成熟度水平，从计划、目标的制定到绩效沟通，帮助员工制定行动的计划，不断评价和开发员工潜质，在BSC基础上形成战略性的绩效评价体系，将不同层次、不同岗位对员工素质和潜力的关键要求置于绩效考核体系，而且能够实现绩效管理过程中和评价结果出现后两种改善计划，战略性地提升员工素质，最终形成合理、流畅的企业战略性绩效管理循环，不断将企业员工素质和绩效水平向更高的水平推进。
三、结论
战略性企业绩效管理体系是现代企业发展的需要，能更有效地调动企业人员、知识、技能等无形资源，实现企业长期生存和稳定发展。ESPM绩效管理体系基于对员工素质等无形要素的重视，从绩效产生的根本来源——员工入手，将绩效管理的起始点延伸到员工现有能力和潜质的识别与评定上，通过提高员工的职业化水平（知识和技能的结合）来提升企业整体绩效，这是将战略管理思想灌注于绩效管理过程的体现（员工素质是实现企业战略之根本）。ESPM的目的是实现员工素质提升和企业绩效的不断提高，并使绩效管理成为不断改善的循环过程。
【参考文献】
[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与平庸企业分水岭[J]，中国企业家，2002（6）：86-88.
[2] 梁樑、罗彪、王志强：基于战略的全绩效管理实施模型[J]，科研管理，2003（9）：14-20.
[3] 邓琦：简论基于企业战略的绩效管理[J]，数量经济技术经济研究，2002（12）：101-103。
[4] 蒋蓓：平衡计分卡在实践中的应用[J]，价值工程，2004（2）：75-78。
[5] 豆世红：职业化管理——提高员工绩效的重要途径[J]，中国人力资源开发，2002（9）：54-56