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摘要：2005年我国手机市场又出现新的变化，国产手机市场占有份额大幅度下降，国外品牌手机销售大幅度增加。在2005年全国手机洗牌的进程中，依靠强大技术优势的新品如潮水般涌入中国市场。根据专家做的调查报告显示：绝大部分消费者喜欢购买国外名牌手机，因为国外名牌手机的性能或者是质量上都比国产手机过硬，返修率低，维修费用少，不影响居民的正常生活、工作和学习，市场销售呈上升的趋势。本文主要是分析目前我国国产手机产业的现状，针对此现象提出：企业内部提高员工素质，创建优良团队；增强企业外部竞争力来战胜国外品牌手机；创建品牌意识，打造属于本国真正品牌优质手机。
关键词：国有手机；品牌手机；竞争力
从居民的消费心里和消费观念看，绝大部分消费者喜欢购买国外名牌手机，因为国外名牌手机在产品的性能上或者是质量上都比国产手机过硬，返修率低，维修费用少，不影响居民的正常生活、工作和学习，所以，市场销售呈上升的趋势。从居民的消费水平和消费档次看，年轻消费者由于攀比心理强，对新事物接受能力快。所以，购买的手机一般是市场上最新潮、最时尚、最具有个性化的手机，比如现在市场上新近推出的彩屏、智能、拍照、定制、双模等多功能手机，即便是市场价格略高一些，依然受到年轻消费者的青睐和喜爱，特别是年轻女性在这方面追求更加突出。而对中老年和低收入消费群体来说，需求相对较低，只要手机价格适中，经济适用，简单方便，质量过硬，一般能打电话、发短信就可以了。本文就针对国产手机在与国外品牌手机对抗竞争的过程中存在的劣势以及重大商机展开论述，寻找适合中国手机市场发展的最佳途径。
一、我国国产手机的发展现状
1．手机产量稳定增长
1999年－2000年国内手机生产厂家属于起步阶段，国内品牌生产量低、国外品牌进口量少，手机货源相对偏紧，市场上出现供不应求的消费格局，销售渠道也比较单一，基本上由个体专业小店销售为主。2001年－2003年，国产手机销量逐年增长，特别是像波导、海尔、南方高科技等大型生产企业相继上马，并加大科研、生产的投资力度，加快生产步伐，使国内手机产品产量大幅度增加，市场占有率由2001年的21.2%上升到2003年的50%以上。进入2004年，国内手机市场供大于求的矛盾开始显现，手机库存明显增加。手机销量增长速度明显下滑，市场供求矛盾进一步加剧。据海关统计，2005年我国手机出口金额206.4亿美元，同比增长45.7 %，增速低于上年46.5个百分点，一升一降反映我国出口数量增加，但出口金额大幅度下降，说明我国出口的手机单价不升反降也是一种不正常的现象。
2．高科技国际手机成为新宠
2005年国内手机市场仍以2G手机为主，彩色屏幕、可拍照等手机依然是市场的主流商品，但带有多媒体高速下载特征的滑盖手机已崭露头角，打破了传统的直板机、折叠机的固有市场格局，成为城市年轻消费者购买手机的首选目标，满足了时尚男女求新、求异追求时尚的心里需要。高像素国际品牌手机市场份额持续飙升。
3．国产手机面临严重的打压
2005年随着手机行业宏观调控政策效应的逐渐显现，国内手机市场呈现稳定增长态势，手机的生产、消费已进入成熟期，最终反映到市场上，手机的销量增长速度出现下滑的趋势，而品种型号也在不断升级，由原来的直板手机、折叠手机提升到滑盖手机。从供需消费结构看，全国供大于求的消费格局没有改变，市场货源有效供给明显增加，城乡居民手机消费水平、消费档次、拥有量大幅度提高，手机更新换代频率加快，市场竞争更加激烈，生产、流通压力加大。而受制于零部件供应不足和生产技术差距较大的国内企业集团的日子就不那么好过，生产的手机市场份额急剧退减。特别是2005年上半年，多数国产手机厂商为如何调整因元器件严重短缺而被迫打乱的生产计划而焦头烂额。很多国内生产无法完成之前预定的生产任务，有的连一半产量都达不到。由于跨国公司的反击、元器件的缺乏，直接导致国产手机市场份额快速下滑。到2005年第四季度几乎所有的手机生产厂家都称日子不好过，整个手机行业可谓“寒风”劲吹，最明显的表现是手机销量普遍下降，市场份额急剧下滑。根据市场调研机构IDC公司2005年底公布手机市场调研报告分析，在2005年第四季度全球手机品牌市场份额排名榜上，诺基亚、摩托罗拉、三星、LG和索爱排在前5位。其中，诺基亚市场份额占32.1%，摩托罗拉占17.7%，三星占12.5%，LG占6.7%，索爱占6.2%，其他品牌占25.4%。全球手机市场发货量2005年连续2个季度超过2亿部，意味着2006年全球手机市场发货量还在继续增长。从国内市场手机销售情况看，2005年消费者最喜爱排在前10名的手机品牌，诺基亚、摩托罗拉、索爱排在前3位，联想、夏新排在4、5位，三星、TCL、康佳、波导、飞利浦分获5－10位。这足以看出，国产手机在竞争方面面临着很大的国际压力。
二、提升企业内部员工素质，建立优秀团队
进入2004年，国内手机市场供大于求的矛盾开始显现，手机库存明显增加。手机销量增长速度明显下滑，市场供求矛盾进一步加剧，大家都了解，最主要的原因就是许多生产厂家普遍“重营销、轻研发，增加营销网络开支，降低新产品研发投入，造成手机市场同质化现象严重，消费者购买手机选择余地相对缩小，很大程度上减缓了年轻消费者更新手机的步伐，这些从某个方面给中国的手机市场敲响了警钟，应该注重企业内部员工素质的提高，建立优秀团队来面对手机市场的巨大冲击。
1．企业文化对公司发展的重要性
（1）企业文化内涵
企业文化是现代企业在经营发展过程中形成，能够推动企业发展的群体意识、行为规范以及与之相适应的管理思想和管理模式。由于企业文化几乎能涵盖了企业生存、发展的方方面面，因而体现在职工身上的便是凝聚力；又由于企业文化是现代管理理论的升华，因而对职工具有强烈的吸引力。特别是在时下石油勘探资源的重组和我国加入WT0后，核心竞争力已成为市场准入的重要条件，而企业文化则是提高核心竞争力的创新动力。实际上，企业文化是指集企业全体员工的智慧，共同制定的企业员工的行为准则，是企业员工共同遵守的准则，是在企业管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为企业管理服务的；企业管理是企业文化的一种强有力的措施和手段。
（2）加强国有手机企业文化建设的重要意义
企业精神是企业文化的灵魂
经营之道是企业文化的基础
讲求经营之道是企业文化建设的基础，因为它是企业价值观的综合反映。
（3）人的形象是企业文化的氛围
没有人的形象，就没有企业形象。而人的形象来自企业对职工的凝聚力。
（4）科技为先导是企业文化的保障
企业的发展有赖于经济实力、管理水准和经营方略的综合提高。市场经济条件下，市场竞争主体体现在产品上，产品的价值主要体现在技术上。
（5）核心竞争力是企业文化的创新动力
任何一个企业的企业文化不是别人给予的，而是自我形成凝聚的。创新对于每一个企业的重要性相信很少有人会去怀疑，但是能真正理解这一点并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做得到的。方方正正做人，实实在在做事是企业及其员工一切行为的原则与根本。这是我国国有手机企业文化核心价值观中最重要的一条。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么国有手机企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
2．职工培训及挖掘其潜能，建立优质团队
（1）企业职工培训管理
①管理人员的类型和培训对策
企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具 企业职工培训管理有巨大的发展潜力。第三类是 问题 型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们 目前 的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。
我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
②发展培训的内容
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维 方法 ，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作；而中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、 分析 问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养；中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况；高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理 会计 、市场营销和公共关系等。
③发展培训的三个阶段
第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。
第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。
第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察 学习 ，一边参加实际管理工作。
（2）建立互补型团队
行为区通常分为四种： 分析 型、友善型、司机型和表现型。分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点--他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂 问题 之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。
可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。
友善型的人是典型的"群居动物"，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。
司机型的人是地道的"让我来"的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。
你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将司机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大多数团队的现状--将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。
以下一些技巧可以帮助你解决上述问题：
对于分析型的人，你必须努力：事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。
参考文献：
1．董克用、叶向峰：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003年9月第一版。
2．曾咏梅、王峰：《经济法》，武汉大学出版社，2003年3月第一版。
3．李靖：《管理心理学》，科学出版社，2006年1月第一版。
4．余泽忠：《绩效考核与薪酬管理》，武汉大学出版社，2006年9月第一版。
关键词：国有手机；品牌手机；竞争力
从居民的消费心里和消费观念看，绝大部分消费者喜欢购买国外名牌手机，因为国外名牌手机在产品的性能上或者是质量上都比国产手机过硬，返修率低，维修费用少，不影响居民的正常生活、工作和学习，所以，市场销售呈上升的趋势。从居民的消费水平和消费档次看，年轻消费者由于攀比心理强，对新事物接受能力快。所以，购买的手机一般是市场上最新潮、最时尚、最具有个性化的手机，比如现在市场上新近推出的彩屏、智能、拍照、定制、双模等多功能手机，即便是市场价格略高一些，依然受到年轻消费者的青睐和喜爱，特别是年轻女性在这方面追求更加突出。而对中老年和低收入消费群体来说，需求相对较低，只要手机价格适中，经济适用，简单方便，质量过硬，一般能打电话、发短信就可以了。本文就针对国产手机在与国外品牌手机对抗竞争的过程中存在的劣势以及重大商机展开论述，寻找适合中国手机市场发展的最佳途径。
一、我国国产手机的发展现状
1．手机产量稳定增长
1999年－2000年国内手机生产厂家属于起步阶段，国内品牌生产量低、国外品牌进口量少，手机货源相对偏紧，市场上出现供不应求的消费格局，销售渠道也比较单一，基本上由个体专业小店销售为主。2001年－2003年，国产手机销量逐年增长，特别是像波导、海尔、南方高科技等大型生产企业相继上马，并加大科研、生产的投资力度，加快生产步伐，使国内手机产品产量大幅度增加，市场占有率由2001年的21.2%上升到2003年的50%以上。进入2004年，国内手机市场供大于求的矛盾开始显现，手机库存明显增加。手机销量增长速度明显下滑，市场供求矛盾进一步加剧。据海关统计，2005年我国手机出口金额206.4亿美元，同比增长45.7 %，增速低于上年46.5个百分点，一升一降反映我国出口数量增加，但出口金额大幅度下降，说明我国出口的手机单价不升反降也是一种不正常的现象。
2．高科技国际手机成为新宠
2005年国内手机市场仍以2G手机为主，彩色屏幕、可拍照等手机依然是市场的主流商品，但带有多媒体高速下载特征的滑盖手机已崭露头角，打破了传统的直板机、折叠机的固有市场格局，成为城市年轻消费者购买手机的首选目标，满足了时尚男女求新、求异追求时尚的心里需要。高像素国际品牌手机市场份额持续飙升。
3．国产手机面临严重的打压
2005年随着手机行业宏观调控政策效应的逐渐显现，国内手机市场呈现稳定增长态势，手机的生产、消费已进入成熟期，最终反映到市场上，手机的销量增长速度出现下滑的趋势，而品种型号也在不断升级，由原来的直板手机、折叠手机提升到滑盖手机。从供需消费结构看，全国供大于求的消费格局没有改变，市场货源有效供给明显增加，城乡居民手机消费水平、消费档次、拥有量大幅度提高，手机更新换代频率加快，市场竞争更加激烈，生产、流通压力加大。而受制于零部件供应不足和生产技术差距较大的国内企业集团的日子就不那么好过，生产的手机市场份额急剧退减。特别是2005年上半年，多数国产手机厂商为如何调整因元器件严重短缺而被迫打乱的生产计划而焦头烂额。很多国内生产无法完成之前预定的生产任务，有的连一半产量都达不到。由于跨国公司的反击、元器件的缺乏，直接导致国产手机市场份额快速下滑。到2005年第四季度几乎所有的手机生产厂家都称日子不好过，整个手机行业可谓“寒风”劲吹，最明显的表现是手机销量普遍下降，市场份额急剧下滑。根据市场调研机构IDC公司2005年底公布手机市场调研报告分析，在2005年第四季度全球手机品牌市场份额排名榜上，诺基亚、摩托罗拉、三星、LG和索爱排在前5位。其中，诺基亚市场份额占32.1%，摩托罗拉占17.7%，三星占12.5%，LG占6.7%，索爱占6.2%，其他品牌占25.4%。全球手机市场发货量2005年连续2个季度超过2亿部，意味着2006年全球手机市场发货量还在继续增长。从国内市场手机销售情况看，2005年消费者最喜爱排在前10名的手机品牌，诺基亚、摩托罗拉、索爱排在前3位，联想、夏新排在4、5位，三星、TCL、康佳、波导、飞利浦分获5－10位。这足以看出，国产手机在竞争方面面临着很大的国际压力。
二、提升企业内部员工素质，建立优秀团队
进入2004年，国内手机市场供大于求的矛盾开始显现，手机库存明显增加。手机销量增长速度明显下滑，市场供求矛盾进一步加剧，大家都了解，最主要的原因就是许多生产厂家普遍“重营销、轻研发，增加营销网络开支，降低新产品研发投入，造成手机市场同质化现象严重，消费者购买手机选择余地相对缩小，很大程度上减缓了年轻消费者更新手机的步伐，这些从某个方面给中国的手机市场敲响了警钟，应该注重企业内部员工素质的提高，建立优秀团队来面对手机市场的巨大冲击。
1．企业文化对公司发展的重要性
（1）企业文化内涵
企业文化是现代企业在经营发展过程中形成，能够推动企业发展的群体意识、行为规范以及与之相适应的管理思想和管理模式。由于企业文化几乎能涵盖了企业生存、发展的方方面面，因而体现在职工身上的便是凝聚力；又由于企业文化是现代管理理论的升华，因而对职工具有强烈的吸引力。特别是在时下石油勘探资源的重组和我国加入WT0后，核心竞争力已成为市场准入的重要条件，而企业文化则是提高核心竞争力的创新动力。实际上，企业文化是指集企业全体员工的智慧，共同制定的企业员工的行为准则，是企业员工共同遵守的准则，是在企业管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，是为企业管理服务的；企业管理是企业文化的一种强有力的措施和手段。
（2）加强国有手机企业文化建设的重要意义
企业精神是企业文化的灵魂
经营之道是企业文化的基础
讲求经营之道是企业文化建设的基础，因为它是企业价值观的综合反映。
（3）人的形象是企业文化的氛围
没有人的形象，就没有企业形象。而人的形象来自企业对职工的凝聚力。
（4）科技为先导是企业文化的保障
企业的发展有赖于经济实力、管理水准和经营方略的综合提高。市场经济条件下，市场竞争主体体现在产品上，产品的价值主要体现在技术上。
（5）核心竞争力是企业文化的创新动力
任何一个企业的企业文化不是别人给予的，而是自我形成凝聚的。创新对于每一个企业的重要性相信很少有人会去怀疑，但是能真正理解这一点并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做得到的。方方正正做人，实实在在做事是企业及其员工一切行为的原则与根本。这是我国国有手机企业文化核心价值观中最重要的一条。企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么国有手机企业文化才能真正的发挥其最终的效果。
2．职工培训及挖掘其潜能，建立优质团队
（1）企业职工培训管理
①管理人员的类型和培训对策
企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。大多数管理人员(75％)都属于这一类。第二类是明星型管理者。他们工作成就显著，具 企业职工培训管理有巨大的发展潜力。第三类是 问题 型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，他们 目前 的工作成绩不佳，而且没有发展潜力。
我们可根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应引导他们改善目前绩效，但对他们的升迁愿望不予鼓励。但是，有些老黄牛后来居上，应考虑这种可能性，制定相应和有效的培训和发展计划。对明星型管理人员，应给他们时间，以积累经验，开发他们的潜能。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此无须在他们身上浪费任何时间和金钱。
②发展培训的内容
基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维 方法 ，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作；而中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、 分析 问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养；中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况；高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理 会计 、市场营销和公共关系等。
③发展培训的三个阶段
第一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。
第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训。
第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察 学习 ，一边参加实际管理工作。
（2）建立互补型团队
行为区通常分为四种： 分析 型、友善型、司机型和表现型。分析型的人是典型的完美主义者，他们绝大多数时候都是正确的，因为他们在事情上投入时间、思考和理性推理。他们追求事实，他们主要的优点是耐心，而这也是他们的缺点--他们小心谨慎，迟缓不前，不是出于恐惧，而是要完全搞懂 问题 之后再采取行动。当身处险境，分析型的人的反应通常是先躲进掩体，直到射击停止。
可以用来形容分析型的人的词有：挑剔、吹毛求疵、注重德行、勤奋、执着、认真和井然有序。
友善型的人是典型的"群居动物"，体贴别人并富有同情心。他们总是出现在人们需要和可能受到伤害的任何地方，无论过去、现在还是将来。正因为他们花时间与各方联系，他们是世界上最好的协调员。诚然，他们有自己的意见，但他们更想知道你的意见。他们最大的优点是了解各种关系。当身处险境，他们的反应通常是屈服。描述友善型的人的词有：顺从、没有自信、依赖、奉承、支持、恭敬、心甘情愿以及和蔼可亲。
司机型的人是地道的"让我来"的人。他们坚定地扎根现在，是行动爱好者。他们最大的强项是：追求结果。如果你想同人讨论一项工作，找其他三种类型的人；而如果你想完成工作，把它交给司机型的人吧。司机型的人可能是尖刻的自我批评者，非常憎恨闲聊。当身处险境，司机型的人会变成暴君。用来形容司机型的人的词语包括咄咄逼人、严厉、不妥协、冷峻、意志坚强、独立自主、注重实效、果断和高效。
表达型的人是胸怀大局者，总是不断从新的视角看待他们周围的世界。他们是未来导向的人，这可能是因为在未来才没有人约束他们的宏伟梦想。如果你想得到直接了当的答案，那表达型的人不是最好的人选；而如果你需要直觉和创意，他们再合适不过了。当身处险境，表达型的人会行动狂野，主动攻击。但令人高兴的是，他们对待他们头脑中创造的世界的方式非常严肃认真。易激动、不羁、自我中心、雄心勃勃、有煽动力、充满激情、人生如戏和友好是描述表现型的人的一些形容词。
你可能在你的团队中发现所有这四种行为类型的人混合在一起，期望相互交流。这是一个很合理的期望，但你敢不敢将分析型的人与表现型的人安置在一个房间、将司机型的人与友善型的人安排在一起、或者将司机型的人与表现型的人凑在一块呢？这正是大多数团队的现状--将个性不相配的人奇怪地组合在一起。因此，你面临的问题是如何创造和谐、组建一支互补的团队，而不是一支完美的、虚幻的团队。
以下一些技巧可以帮助你解决上述问题：
对于分析型的人，你必须努力：事先准备好你的问题；不要着急，但是坚持不懈；支持他们的原则，表明你重视他们深思熟虑的思路；说清楚所有基本要求，不要抱侥幸心理，不要指望计划外的好事情发生；对任何行动计划列出时间表，明确分清角色和职责；条理清楚，做说明时不可无序和凌乱；避免情绪化的争执；不食言，否则他们会记住并记恨你。
参考文献：
1．董克用、叶向峰：《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003年9月第一版。
2．曾咏梅、王峰：《经济法》，武汉大学出版社，2003年3月第一版。
3．李靖：《管理心理学》，科学出版社，2006年1月第一版。
4．余泽忠：《绩效考核与薪酬管理》，武汉大学出版社，2006年9月第一版。