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摘要：本文首先对评价中心这一新的人才测评技术作了简单的介绍，随后说明其在企业中的具体应用。最后针对评价中心在企业应用中存在的问题，提出了一些完善和发展的建议，以期提高其在实际应用中的效度。
关键词：评价中心；人才测评；测评技术
评价中心是一种新型人才素质测评方法，与传统的面试和心理测验等测评方法相比，评价中心以其强调工作的情景模拟性、强调对被测人员实际工作能力的测评、多种测评方法综合应用等鲜明特色在中高级管理人才的评价方面起着越来越重要的作用。
一、评价中心简介
评价中心起源于德国军事心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。今天广泛使用的评价中心基本模式起源于美国电报电话公司，现在美国许多大公司都建有自己的评价中心机构。由于评价中心在人才选拔中具有良好的预测效度以及企业对选才工作的重视，因此在我国企业的人力资源管理工作中也开始逐步应用评价中心技术。
评价中心的表现形式是多种多样的，根据待测岗位而设计的各类相关情景模拟技术被认为是评价中心最主要的技术及方法，比较经典的有公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。
1.公文处理法。又称文件筐测验，测评对象在此测验中扮演的是某企业某职位上的管理人员，一般要求其在特定的时间内处理相关的公文。评价人员将会观察测评对象对文件的处理是否有轻重缓急之分，是否适当地请示上级或授权下属等，以此来评价测评对象。
2.无领导小组讨论法。所谓无领导，即不指定某人充当小组的领导者，所有测评对象在讨论中的地位是平等的。这种形式将测评对象分成几组，一般一组为4-8人，要求就测评人员提供的背景材料中的问题展开讨论，并得出一个小组意见。测评人员会在测评对象进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。
3.企业决策模拟竞赛法。由于模拟的活动大多要求测评对象通过游戏的形式进行，因此此法也被称为管理游戏。通常4-7名测评对象为一组，组成一个“微型企业”，小组成员的职务由每个人自报或推举，不予指派。各小组成员在游戏中的表现都会被测评人员予以纪录，然后按照既定的考评维度进行评价。
4.角色扮演法。测评人员要求测评对象扮演某一特定的角色来处理日常遇到的各种问题，比如扮演一名销售人员向顾客推销产品。在此法实施过程中，测评人员设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，这样能够使测评对象感到真实，而不是像在演戏。测评人员通过观察和记录测评对象的表现来对其相关素质进行评价。
二、评价中心的应用
近几年经企业的管理实践证实，评价中心可以为人力资源管理系统的众多职能提供有价值的信息，从而确保企业的人员招聘、选拔、晋升、考核、培训与开发等更为科学有效。
1.人员招聘。传统的、经验性的招聘方法很难保证其质量，而评价中心作为一种综合的情景模拟测评方法，能够根据目标岗位的要求设计一套评价方案，用这套评价方案对测评对象实施测评，可以实现优胜劣汰，人职匹配。
2.人员选拔、晋升。传统的对人员的选拔、晋升一般是将低一级工作岗位上的人员提拔到高级岗位上去，但这种方法没有考虑到下级人员是否具备胜任更高职位的能力。通过评价中心的测评，可以了解到各候选人员的岗位胜任能力、管理潜力等，从而大大提高人员选拔、晋升的效率和成功率。
3.员工素质考核。评价中心由于是对真实工作情景的模拟，因此可以被用来评估员工完成工作所必需的才能，便于企业对内部人力资源进行充分的开发及合理的利用。
4.员工培训与开发。通过评价中心的评估，员工可以更加了解自己，明确自己的长处和短处、优势和劣势，从而可以制定針对自身的发展培训计划。企业也可以针对不同类型的员工实施个性化的培训。
5.指导员工职业生涯发展。应用评价中心，可以帮助企业了解员工相当多的信息，比如员工的个性品质、职业兴趣、能力特征、发展潜力、适合的发展方向等，从而可以为员工制定科学合理的职业生涯发展道路，同时也有利于增强员工的组织归属感。
三、企业应用评价中心存在的问题
1.实施前存在的问题
评价中心实施前的准备工作是十分重要的，如果准备不当将会无法顺利完成测评，当然测评的结果也会出现偏差。
（1）高层管理人员不支持。一个评价中心即使设计得再好，准备得再充分，如果得不到企业高层管理人员，尤其是关键人物的支持，仍然会失败。然而，企业的许多高层管理人员并不支持评价中心的使用。企业的中层管理人员一般会参与整个测评，如果高层管理人员对评价中心不支持，中层管理人员的参与积极性就会受到影响。
（2）测评人员素质低。目前我国企业中实施评价中心的测评人员素质普遍较低，许多人对评价中心的方法和原理一知半解。实际工作中的测评人员大都由以前从事人力资源管理工作的人员直接进行操作，他们对评价中心了解较少，而且在测评实施中容易出现主观的偏差，因而测评结果的准确性便得不到保证。
2.实施中存在的问题
企业在实际实施评价中心的过程中也存在着许多问题，比如说企业可能会盲目选择测评工具。此外，评价中心实施费用较大，成本较高，实际应用起来也比较困难。
（1）盲目选择测评工具。国内许多测评机构和企业大都引进和借鉴国外的测评工具，自己开发的很少。但是国外的测评工具并不符合中国的文化背景和企业的实际情况，如果测评机构和企业照搬国外模式或仅对国外测评工具做一简单修订，这种测评的信度和效度便可想而知。
（2）实施费用大，成本高。一个评价中心包括多种测评技术及方法，许多企业在实际应用评价中心时，往往不是单独地使用其中的一种测评技术，而是将几种测评技术融进一次测评中，常常要花2-3天的时间来完成测评，而且编写模拟测评情景与培训测评人员都要耗费时间，不管是物质成本，还是精神成本都很高。 3.实施后存在的问题
有些企业在利用评价中心时得到了诊断或发展项目的测评结果，但由于对评价中心存在认识上的问题，却将这些结果错误地用于晋升决策，从而破坏了评价中心的信度水平。还有些企业运用评价中心找到了有能力的候选人，也诊断出了相应的培训发展需求，但是由于种种原因迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到任何利用。
四、针对问题的解决建议
1.大力宣传评价中心。要让企业中的每一位员工，尤其是高层管理人员了解评价中心测评的过程，认识测评活动的目的和意义，进而从思想上接受评价中心这一新的人才测评方法。与此同时还要借鉴其他企业在实施评价中心的过程中所取得的成绩和总结的经验。企业人力资源管理工作者要大力宣传评价中心使得高层管理人员认识到评价中心的高信度和高效度以及其在企业人力资源管理决策中的作用，从而对企业实施评价中心给予各种支持。他们的支持包括时间投入、财力支持、设施配备以及口头的鼓动和号召等，这些支持对评价中心的成功实施是十分重要的。
2.培训测评人员。评价中心的测评人员应该具有行为科学、管理科学、考试学、心理学、统计学等多门学科的综合知识，并且熟知中国的企业文化。企业应加大对评价中心从业人员专业理论、具体测评技术、职业道德的培训，迅速提高测评人员的整体素质，确保评价中心的健康发展。
3.自主开发测评工具。专业测评机构和咨询公司应该依照中国的文化背景和企业实际，自主开发有针对性的测评工具，从而加速测评工具的本土化进程。企业也要结合自己的企业文化、管理哲学、领导方式等，选择适合本企业的测评工具。
4.缩短测评时间，节约成本。企业可以在评价中心的实施中加入计算机和其他辅助设备，比如录像机、摄像机等，这样能够缩短评价中心的实施时间。也可以在实际应用中，将评价中心流程作为人才选拔和考核的最后一个阶段：在前期运用传统的简历筛选、专业知识和技能的测试、心理测验、结构化面试等方法，考察基本的工作要求和能力要求，进而筛选掉明显不合格的人选，然后让留下的应聘人员进入评价中心流程，这样可以保证在不同的层次上测评应聘者的各方面关键潜质，又能节约用于人员选拔的成本。
5.正确利用测评结果。不同的测评目的其测评要点是不同的，将其结果误用不仅会使评价中心失去信度，而且很容易使被测人员对以后类似的测评产生抵触情绪。因此企业不仅要针对不同的测评目的选择和设计相应的测评工具，还要将得到的测评结果用于最初的测评目的。
五、结论
评价中心作为一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高级管理人员的综合性人员测评方法，正在我国企业的人力资源管理工作中发挥着越来越重要的作用。本文根据学术界对评价中心的诸多论述和研究成果，对于评价中心的主要形式以及其在企业人力资源管理工作中具体的应用等问题进行了综合分析和初步探讨。同时对评价中心应用过程中存在的问题提出了相应的解决建议，进一步完善和发展了评价中心在企业人力资源管理工作中的应用。
参考文献：
[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2002年。
[2]陈民科，王重鸣.评价中心的开发程序与构思效度.人类工效学，2002年，第8卷，第2期。
[3]刘小平，邓靖松.现代人力资源测评理论与方法.广州：中山大学出版社，2006年8月。
[4]侯锦月.现代企业人才选拔问题探讨.人力资源，2006年9月。
[5]田效勋.评价中心技术的应用.人力资源开发与管理，2005年，第7期。
[6]萧鸣政等.人员测评理论与方法（第二版）.北京：中国劳动社会保障出版社，2004年。
[7]殷雷.关于评价中心若干问題的探讨.心理科学，2006年，第4期。
关键词：评价中心；人才测评；测评技术
评价中心是一种新型人才素质测评方法，与传统的面试和心理测验等测评方法相比，评价中心以其强调工作的情景模拟性、强调对被测人员实际工作能力的测评、多种测评方法综合应用等鲜明特色在中高级管理人才的评价方面起着越来越重要的作用。
一、评价中心简介
评价中心起源于德国军事心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。今天广泛使用的评价中心基本模式起源于美国电报电话公司，现在美国许多大公司都建有自己的评价中心机构。由于评价中心在人才选拔中具有良好的预测效度以及企业对选才工作的重视，因此在我国企业的人力资源管理工作中也开始逐步应用评价中心技术。
评价中心的表现形式是多种多样的，根据待测岗位而设计的各类相关情景模拟技术被认为是评价中心最主要的技术及方法，比较经典的有公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等。
1.公文处理法。又称文件筐测验，测评对象在此测验中扮演的是某企业某职位上的管理人员，一般要求其在特定的时间内处理相关的公文。评价人员将会观察测评对象对文件的处理是否有轻重缓急之分，是否适当地请示上级或授权下属等，以此来评价测评对象。
2.无领导小组讨论法。所谓无领导，即不指定某人充当小组的领导者，所有测评对象在讨论中的地位是平等的。这种形式将测评对象分成几组，一般一组为4-8人，要求就测评人员提供的背景材料中的问题展开讨论，并得出一个小组意见。测评人员会在测评对象进行讨论时对他们的表现进行观察和评估。
3.企业决策模拟竞赛法。由于模拟的活动大多要求测评对象通过游戏的形式进行，因此此法也被称为管理游戏。通常4-7名测评对象为一组，组成一个“微型企业”，小组成员的职务由每个人自报或推举，不予指派。各小组成员在游戏中的表现都会被测评人员予以纪录，然后按照既定的考评维度进行评价。
4.角色扮演法。测评人员要求测评对象扮演某一特定的角色来处理日常遇到的各种问题，比如扮演一名销售人员向顾客推销产品。在此法实施过程中，测评人员设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，这样能够使测评对象感到真实，而不是像在演戏。测评人员通过观察和记录测评对象的表现来对其相关素质进行评价。
二、评价中心的应用
近几年经企业的管理实践证实，评价中心可以为人力资源管理系统的众多职能提供有价值的信息，从而确保企业的人员招聘、选拔、晋升、考核、培训与开发等更为科学有效。
1.人员招聘。传统的、经验性的招聘方法很难保证其质量，而评价中心作为一种综合的情景模拟测评方法，能够根据目标岗位的要求设计一套评价方案，用这套评价方案对测评对象实施测评，可以实现优胜劣汰，人职匹配。
2.人员选拔、晋升。传统的对人员的选拔、晋升一般是将低一级工作岗位上的人员提拔到高级岗位上去，但这种方法没有考虑到下级人员是否具备胜任更高职位的能力。通过评价中心的测评，可以了解到各候选人员的岗位胜任能力、管理潜力等，从而大大提高人员选拔、晋升的效率和成功率。
3.员工素质考核。评价中心由于是对真实工作情景的模拟，因此可以被用来评估员工完成工作所必需的才能，便于企业对内部人力资源进行充分的开发及合理的利用。
4.员工培训与开发。通过评价中心的评估，员工可以更加了解自己，明确自己的长处和短处、优势和劣势，从而可以制定針对自身的发展培训计划。企业也可以针对不同类型的员工实施个性化的培训。
5.指导员工职业生涯发展。应用评价中心，可以帮助企业了解员工相当多的信息，比如员工的个性品质、职业兴趣、能力特征、发展潜力、适合的发展方向等，从而可以为员工制定科学合理的职业生涯发展道路，同时也有利于增强员工的组织归属感。
三、企业应用评价中心存在的问题
1.实施前存在的问题
评价中心实施前的准备工作是十分重要的，如果准备不当将会无法顺利完成测评，当然测评的结果也会出现偏差。
（1）高层管理人员不支持。一个评价中心即使设计得再好，准备得再充分，如果得不到企业高层管理人员，尤其是关键人物的支持，仍然会失败。然而，企业的许多高层管理人员并不支持评价中心的使用。企业的中层管理人员一般会参与整个测评，如果高层管理人员对评价中心不支持，中层管理人员的参与积极性就会受到影响。
（2）测评人员素质低。目前我国企业中实施评价中心的测评人员素质普遍较低，许多人对评价中心的方法和原理一知半解。实际工作中的测评人员大都由以前从事人力资源管理工作的人员直接进行操作，他们对评价中心了解较少，而且在测评实施中容易出现主观的偏差，因而测评结果的准确性便得不到保证。
2.实施中存在的问题
企业在实际实施评价中心的过程中也存在着许多问题，比如说企业可能会盲目选择测评工具。此外，评价中心实施费用较大，成本较高，实际应用起来也比较困难。
（1）盲目选择测评工具。国内许多测评机构和企业大都引进和借鉴国外的测评工具，自己开发的很少。但是国外的测评工具并不符合中国的文化背景和企业的实际情况，如果测评机构和企业照搬国外模式或仅对国外测评工具做一简单修订，这种测评的信度和效度便可想而知。
（2）实施费用大，成本高。一个评价中心包括多种测评技术及方法，许多企业在实际应用评价中心时，往往不是单独地使用其中的一种测评技术，而是将几种测评技术融进一次测评中，常常要花2-3天的时间来完成测评，而且编写模拟测评情景与培训测评人员都要耗费时间，不管是物质成本，还是精神成本都很高。 3.实施后存在的问题
有些企业在利用评价中心时得到了诊断或发展项目的测评结果，但由于对评价中心存在认识上的问题，却将这些结果错误地用于晋升决策，从而破坏了评价中心的信度水平。还有些企业运用评价中心找到了有能力的候选人，也诊断出了相应的培训发展需求，但是由于种种原因迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到任何利用。
四、针对问题的解决建议
1.大力宣传评价中心。要让企业中的每一位员工，尤其是高层管理人员了解评价中心测评的过程，认识测评活动的目的和意义，进而从思想上接受评价中心这一新的人才测评方法。与此同时还要借鉴其他企业在实施评价中心的过程中所取得的成绩和总结的经验。企业人力资源管理工作者要大力宣传评价中心使得高层管理人员认识到评价中心的高信度和高效度以及其在企业人力资源管理决策中的作用，从而对企业实施评价中心给予各种支持。他们的支持包括时间投入、财力支持、设施配备以及口头的鼓动和号召等，这些支持对评价中心的成功实施是十分重要的。
2.培训测评人员。评价中心的测评人员应该具有行为科学、管理科学、考试学、心理学、统计学等多门学科的综合知识，并且熟知中国的企业文化。企业应加大对评价中心从业人员专业理论、具体测评技术、职业道德的培训，迅速提高测评人员的整体素质，确保评价中心的健康发展。
3.自主开发测评工具。专业测评机构和咨询公司应该依照中国的文化背景和企业实际，自主开发有针对性的测评工具，从而加速测评工具的本土化进程。企业也要结合自己的企业文化、管理哲学、领导方式等，选择适合本企业的测评工具。
4.缩短测评时间，节约成本。企业可以在评价中心的实施中加入计算机和其他辅助设备，比如录像机、摄像机等，这样能够缩短评价中心的实施时间。也可以在实际应用中，将评价中心流程作为人才选拔和考核的最后一个阶段：在前期运用传统的简历筛选、专业知识和技能的测试、心理测验、结构化面试等方法，考察基本的工作要求和能力要求，进而筛选掉明显不合格的人选，然后让留下的应聘人员进入评价中心流程，这样可以保证在不同的层次上测评应聘者的各方面关键潜质，又能节约用于人员选拔的成本。
5.正确利用测评结果。不同的测评目的其测评要点是不同的，将其结果误用不仅会使评价中心失去信度，而且很容易使被测人员对以后类似的测评产生抵触情绪。因此企业不仅要针对不同的测评目的选择和设计相应的测评工具，还要将得到的测评结果用于最初的测评目的。
五、结论
评价中心作为一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高级管理人员的综合性人员测评方法，正在我国企业的人力资源管理工作中发挥着越来越重要的作用。本文根据学术界对评价中心的诸多论述和研究成果，对于评价中心的主要形式以及其在企业人力资源管理工作中具体的应用等问题进行了综合分析和初步探讨。同时对评价中心应用过程中存在的问题提出了相应的解决建议，进一步完善和发展了评价中心在企业人力资源管理工作中的应用。
参考文献：
[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理.北京：高等教育出版社，2002年。
[2]陈民科，王重鸣.评价中心的开发程序与构思效度.人类工效学，2002年，第8卷，第2期。
[3]刘小平，邓靖松.现代人力资源测评理论与方法.广州：中山大学出版社，2006年8月。
[4]侯锦月.现代企业人才选拔问题探讨.人力资源，2006年9月。
[5]田效勋.评价中心技术的应用.人力资源开发与管理，2005年，第7期。
[6]萧鸣政等.人员测评理论与方法（第二版）.北京：中国劳动社会保障出版社，2004年。
[7]殷雷.关于评价中心若干问題的探讨.心理科学，2006年，第4期。