论文部分内容阅读
摘 要：联想并购IBM PC部后遇到不同文化的碰撞和融合，而这些不同都是通过人表现出来。所以，跨文化人力资源管理工作的开展关系并购企业的成败。并购后的联想人力资源管理遇到的障碍：第一，文化背景不同引起的文化冲突；第二，员工缺乏认同感、归属感，易患“并购综合症”；第三，难以形成统一的人力资源管理体系。为了解决上述问题，提高竞争力，文章建议做好以下几方面的工作：首先，选择适合的企业文化整合模式，树立企业核心价值观；其次，建立组织内部有效的沟通网络；最后，跨文化人力资源管理系统的建设
关键词：跨国并购；跨国文化；跨文化人力资源管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0164-02
21世纪经济全球化、一体化的发展势不可挡，不断增长的跨国并购成为企业青睐的发展方式。近年来，以联想集团对IBM个人电脑事业部的并购案最为引人注目。2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，获得IBM的研发和技术优势，也为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。更重要的是，根据协议，IBM的员工也被算做无形价值统一打包出售给联想，将无条件地成为新联想的员工。
在麦肯锡所做的一次关于国际性并购的研究中，反馈公司列出的四个导致收购成功的最关键因素都是与人有关的：保留关键人才（占反馈公司的76%），有效沟通（71%），执行官的保留（67%），文化整合（51%）（Kay and Shelton，2000）人力资源的重要性不言而喻。而联想对IBM个人事业部收购的部分原因也在于其丰厚的优秀人力资源的吸引。但是，必须面对的现实是两者实力和文化的巨大差异以及并购后由此带来的一系列人力资源管理的问题。所以，没有对这些人力资本的有效管理，就没有并购企业的商业活动。跨文化人力资源管理关系并购后新企业的兴衰存亡。
一、并购后联想跨文化人力资源管理中存在的问题
企业跨国并购表面是产品、资金、技术等跨国界流动，而本质上则是不同文化的冲突、交流与融合。联想并购IBM个人电脑事业部之初并不被看好，因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响。如何处理好大相径庭的文化差异、化解冲突，保留企业人才是联想集团选择跨国并购所面临的巨大挑战。
（一）文化背景不同引起的跨文化冲突
荷兰科学家霍夫施泰德认为，民族文化是由多种价值和性质等组成，不同的文化在权力距离、不确定性、个人主义等五维度各不相同。联想PC部门员工大部分来自中国，而IBM的PC部门员工来自十多个不同的国家。由于双方价值观、行为等存在差异且缺乏对彼此文化的了解，所以企业内员工的误解与冲突不断发生。
另外，企业文化作为一种亚文化必然存在于特定的社会环境中，不可避免受社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现很大的相异性。IBM最重要的信念是尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性。与之相反，联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。前者强调个人价值，鼓励个人创新；后者注重员工对企业文化的遵从，两者截然不同。
（二）员工缺乏归属感、认同感，易患“并购综合症”
IBM作为IT业的“蓝色巨人”，深受世界的认可。除了品牌效应，企业尊重个人价值，人力资源服务、体系建设的完善为员工提供了一个舒适的工作环境。与之相比，联想與IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生焦虑、紧张、失落、角色模糊感，不确定感等负面情绪，产生“并购综合症”。在并购公告后的几个月里，有关失眠、头痛、背疼、酗酒、在工作和家庭中争吵的报道不断增长。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11%上升至合并宣告后的22%。而对于联想并购IBM，有媒体称，自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。原IBM PC大中华业务团队已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。
（三）难以形成统一的人力资源管理体系
制定一个全面的战略计划对于跨国并购的最终胜利至关重要。当人力资源只是参与一点点或没有参与设计过程的话，很明显不容易保证交易顺利完成。因此，联想在并购IBM时为了留住其原有的人才采取了签订协议和保留其原水平标准薪酬不变等措施，但是由于在人力资源管理的培训机制、薪酬激励机制、协调沟通等方面联想与IBM间仍存在差距，建立一个统一的并购企业跨文化人力资源管理体系十分困难。
在培训方面，虽然都根据不同岗位的不同需要设置了不同的培训方式，但是IBM培训内容和方式更深更广，实用性更强，能够为员工提高良好的职业生涯规划。在薪酬激励方面，除了更高的薪资、津贴，IBM所提供的福利保障都是联想不能达到的：这些福利项目包括建立员工俱乐部，为员工组织各种活动，住房资助计划、医疗保险和养老计划、带薪休假制度等。IBM中国实施了与中国企业相同的住房公积金制度，并推出了“住房补贴基金计划”，凡是在公司工作两年以上的员工如需购买住房均可以向公司申请补助，按本人月工资的15%的比例累计，最高可以得到7.5万元的补助。
仅由以上两方面的对比可以得出，IBM员工已经充分享有公司提供的各种人力资源保障机制，任何试图停止或减少这些福利的做法只能导致人才的流失。所以联想只能将双方企业文化融合，一方面要做到让IBM的员工能对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，同时还要兼顾原联想内部的人员的反应和利益。这是一项十分艰巨的任务，并购企业的跨文化人力资源管理需要不断摸索前行。
二、跨文化人力资源管理的对策建议
（一）选择适合的企业文化整合模式，树立企业核心价值观
一般地，在具体实践中企业进行并购文化变革的方式共有四种:融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式和自主模式。研究表明，在选择不同文化变革方式时应该考虑以下四个因素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。对于主并方来说，要根据自身文化宽容程度(是多元性文化还是单一性文化)和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合模式。同时在对文化整合模式进行选择时还要考虑主并方企业文化的吸引力以及被并方员工保留原有企业文化的意愿，采取相应的文化整合。根据跨国并购的特性，可以简单绘制跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型，如图：
资料来源：参见潘爱玲“企业跨国并购中文化整合的流程设计和模式选择”，《南开管理评论》，2004年6期。
根据上图模型，结合联想及IBM个人电脑事业部的现实情况可以得出，双方的民族文化差异较大，且目前为止联想集团有能力管理这些差异进行整合，那么可以采取融合模式或者嫁接模式。但是由于文化差异巨大且具有多样性，所以本文建议在企业进行跨文化整合时采用融合模式，即新企业组成后应进行平等的交流，选择各自精华的部分融合，加深对不同文化的理解和认识，整合文化差异，形成统一的新企业文化。
价值观念是管理文化的核心，是管理系统行为的内在灵魂，是管理系统成功的精髓。只有在共同价值观念的支撑引导下，并购企业才能生存发展。所以，在文化整合过程中，要基于与员工相同的发展愿景基础上树立起企业的核心价值观，并通过各种宣传活动沟通形式增强员工的认同感；设立各种制度规范和考核的目标将员工的行为与企业的理念自觉结合起来。同时，管理者切身力行是价值观念实现的重要保证。
（二）建立组织内部有效的沟通网络
沟通常常是任何变革过程中的重要部分，尤其在跨国并购企业中，由于不同文化的差异，员工之间以及员工和企业之间往往存在“貌合神离”的状态。而要增强企业员工的认同感和归属感，必须要通过沟通达成共识，形成凝聚力。IBM十分重视与员工的沟通，在企业中建有四条制度化的渠道供员工与上级沟通：与高层管理人员面谈渠道，面谈问题由员工选择并保密；员工意见调查渠道可以帮助公司获得有价值的意见从而营造更完美的工作环境；直言不讳渠道可以将普通员工的意见直接反映到总裁那里；申诉渠道充分尊重员工的意见。
所以，纵向上，并购后的企业管理者可以充分借鉴和利用上述沟通渠道，并将新企业文化渗透进去,实现与员工的双向沟通。此外，应充分利用各种非正式沟通的方式来获得和传播信息，与员工缔结心理契约，使得来自不同文化背景的员工感觉到自己与企业息息相关，保持工作、学习的热情。横向上，员工之间的沟通交流对于企业文化的融合和增强团队合作意识是十分重要的。企业一方面可以通过组织学习让员工学习彼此先进的管理技术知识，学习不同的文化以增强员工对不同文化的认知，彼此之间相互了解。更有效的方式是组织一些集体娱乐活动，如集体旅游、公司聚会等形式创造一个温馨的企业气氛，提高员工的团队意识。通过横向和纵向上的沟通，从而形成组织内部有效的沟通网络。
（三）跨文化人力资源管理系统的建设
吸引最合格的雇员并让他们与工作岗位相匹配，对于任何组织的成功都是至关重要的。联想得到了IBM PC部的优秀员工，首先要向员工阐明其发展前途和方向，并根据需要开展员工评估和选拔，并对不同的职位进行详细的描述，制定职位说明书，将适当的人放在适当的位置上，实现人力资源利用效用最大化。
跨文化人力资源的培训不仅仅是个人职业技能的培训，更多的是企业文化的整合。在培训前，管理层必须已经充分具备培训和整合所要求的能力和知识。所以，首先要加强管理者各方面的跨文化培训，继而由他们领导开展工作。对于员工的培训，需要向他们介绍合并后新公司的基本情况，系统地解释公司转变过程、公司所期望的表现、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等，同时要根据其能力兴趣，提供不同的技能或管理培训成长渠道，帮助其职业生涯的拓展，实现自身价值。
在绩效激励机制方面，联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，表明了薪酬差距的必然性。但是，根據薪酬本地化的策略对薪酬比例进行调整，谨慎改革各种各样的福利政策。可以通过对固定工资和可变工资比例结构的变化调整工资，提高原联想员工的福利保障水平，从而实现薪酬的一体化。除了薪酬福利等物质激励手段，精神激励手段也是必不可少的。
在这个全球化的时代，跨国并购企业只有真正做好企业中最宝贵的资源——人的管理，才能够真正发展壮大，开拓新的天地。
作者单位：对外经济贸易大学
作者简介：陈尧，对外经济贸易大学行政管理专业，涉外行政管理方向，硕士。
参考文献：
[1]保罗.埃文斯,弗拉基米尔.帕西科，琼.路易斯.国际人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2007.
[2]曾芸.T集团跨国并购中的文化冲突管理研究[D].中南大学.2008.
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
关键词：跨国并购；跨国文化；跨文化人力资源管理
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）06-0164-02
21世纪经济全球化、一体化的发展势不可挡，不断增长的跨国并购成为企业青睐的发展方式。近年来，以联想集团对IBM个人电脑事业部的并购案最为引人注目。2004年，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，获得IBM的研发和技术优势，也为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。更重要的是，根据协议，IBM的员工也被算做无形价值统一打包出售给联想，将无条件地成为新联想的员工。
在麦肯锡所做的一次关于国际性并购的研究中，反馈公司列出的四个导致收购成功的最关键因素都是与人有关的：保留关键人才（占反馈公司的76%），有效沟通（71%），执行官的保留（67%），文化整合（51%）（Kay and Shelton，2000）人力资源的重要性不言而喻。而联想对IBM个人事业部收购的部分原因也在于其丰厚的优秀人力资源的吸引。但是，必须面对的现实是两者实力和文化的巨大差异以及并购后由此带来的一系列人力资源管理的问题。所以，没有对这些人力资本的有效管理，就没有并购企业的商业活动。跨文化人力资源管理关系并购后新企业的兴衰存亡。
一、并购后联想跨文化人力资源管理中存在的问题
企业跨国并购表面是产品、资金、技术等跨国界流动，而本质上则是不同文化的冲突、交流与融合。联想并购IBM个人电脑事业部之初并不被看好，因为这决定了企业要接受两种完全不同的文化差异所形成的无形合力的影响。如何处理好大相径庭的文化差异、化解冲突，保留企业人才是联想集团选择跨国并购所面临的巨大挑战。
（一）文化背景不同引起的跨文化冲突
荷兰科学家霍夫施泰德认为，民族文化是由多种价值和性质等组成，不同的文化在权力距离、不确定性、个人主义等五维度各不相同。联想PC部门员工大部分来自中国，而IBM的PC部门员工来自十多个不同的国家。由于双方价值观、行为等存在差异且缺乏对彼此文化的了解，所以企业内员工的误解与冲突不断发生。
另外，企业文化作为一种亚文化必然存在于特定的社会环境中，不可避免受社会制度、民族文化、风俗习惯以及地理环境等外部因素影响，这样企业文化就呈现很大的相异性。IBM最重要的信念是尊重个人，重视机构内每一个成员的尊严和权利，充分调动员工的工作积极性。与之相反，联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。前者强调个人价值，鼓励个人创新；后者注重员工对企业文化的遵从，两者截然不同。
（二）员工缺乏归属感、认同感，易患“并购综合症”
IBM作为IT业的“蓝色巨人”，深受世界的认可。除了品牌效应，企业尊重个人价值，人力资源服务、体系建设的完善为员工提供了一个舒适的工作环境。与之相比，联想與IBM在业界的地位和实力存在很大差别，员工难免产生焦虑、紧张、失落、角色模糊感，不确定感等负面情绪，产生“并购综合症”。在并购公告后的几个月里，有关失眠、头痛、背疼、酗酒、在工作和家庭中争吵的报道不断增长。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11%上升至合并宣告后的22%。而对于联想并购IBM，有媒体称，自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。原IBM PC大中华业务团队已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。
（三）难以形成统一的人力资源管理体系
制定一个全面的战略计划对于跨国并购的最终胜利至关重要。当人力资源只是参与一点点或没有参与设计过程的话，很明显不容易保证交易顺利完成。因此，联想在并购IBM时为了留住其原有的人才采取了签订协议和保留其原水平标准薪酬不变等措施，但是由于在人力资源管理的培训机制、薪酬激励机制、协调沟通等方面联想与IBM间仍存在差距，建立一个统一的并购企业跨文化人力资源管理体系十分困难。
在培训方面，虽然都根据不同岗位的不同需要设置了不同的培训方式，但是IBM培训内容和方式更深更广，实用性更强，能够为员工提高良好的职业生涯规划。在薪酬激励方面，除了更高的薪资、津贴，IBM所提供的福利保障都是联想不能达到的：这些福利项目包括建立员工俱乐部，为员工组织各种活动，住房资助计划、医疗保险和养老计划、带薪休假制度等。IBM中国实施了与中国企业相同的住房公积金制度，并推出了“住房补贴基金计划”，凡是在公司工作两年以上的员工如需购买住房均可以向公司申请补助，按本人月工资的15%的比例累计，最高可以得到7.5万元的补助。
仅由以上两方面的对比可以得出，IBM员工已经充分享有公司提供的各种人力资源保障机制，任何试图停止或减少这些福利的做法只能导致人才的流失。所以联想只能将双方企业文化融合，一方面要做到让IBM的员工能对自己的培训、职业发展、薪酬满意放心，同时还要兼顾原联想内部的人员的反应和利益。这是一项十分艰巨的任务，并购企业的跨文化人力资源管理需要不断摸索前行。
二、跨文化人力资源管理的对策建议
（一）选择适合的企业文化整合模式，树立企业核心价值观
一般地，在具体实践中企业进行并购文化变革的方式共有四种:融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式和自主模式。研究表明，在选择不同文化变革方式时应该考虑以下四个因素：并购双方的企业文化强度、被并方员工对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。对于主并方来说，要根据自身文化宽容程度(是多元性文化还是单一性文化)和并购双方战略相关性的高低来采取适当的文化整合模式。同时在对文化整合模式进行选择时还要考虑主并方企业文化的吸引力以及被并方员工保留原有企业文化的意愿，采取相应的文化整合。根据跨国并购的特性，可以简单绘制跨国并购文化整合模式选择过程的简单模型，如图：
资料来源：参见潘爱玲“企业跨国并购中文化整合的流程设计和模式选择”，《南开管理评论》，2004年6期。
根据上图模型，结合联想及IBM个人电脑事业部的现实情况可以得出，双方的民族文化差异较大，且目前为止联想集团有能力管理这些差异进行整合，那么可以采取融合模式或者嫁接模式。但是由于文化差异巨大且具有多样性，所以本文建议在企业进行跨文化整合时采用融合模式，即新企业组成后应进行平等的交流，选择各自精华的部分融合，加深对不同文化的理解和认识，整合文化差异，形成统一的新企业文化。
价值观念是管理文化的核心，是管理系统行为的内在灵魂，是管理系统成功的精髓。只有在共同价值观念的支撑引导下，并购企业才能生存发展。所以，在文化整合过程中，要基于与员工相同的发展愿景基础上树立起企业的核心价值观，并通过各种宣传活动沟通形式增强员工的认同感；设立各种制度规范和考核的目标将员工的行为与企业的理念自觉结合起来。同时，管理者切身力行是价值观念实现的重要保证。
（二）建立组织内部有效的沟通网络
沟通常常是任何变革过程中的重要部分，尤其在跨国并购企业中，由于不同文化的差异，员工之间以及员工和企业之间往往存在“貌合神离”的状态。而要增强企业员工的认同感和归属感，必须要通过沟通达成共识，形成凝聚力。IBM十分重视与员工的沟通，在企业中建有四条制度化的渠道供员工与上级沟通：与高层管理人员面谈渠道，面谈问题由员工选择并保密；员工意见调查渠道可以帮助公司获得有价值的意见从而营造更完美的工作环境；直言不讳渠道可以将普通员工的意见直接反映到总裁那里；申诉渠道充分尊重员工的意见。
所以，纵向上，并购后的企业管理者可以充分借鉴和利用上述沟通渠道，并将新企业文化渗透进去,实现与员工的双向沟通。此外，应充分利用各种非正式沟通的方式来获得和传播信息，与员工缔结心理契约，使得来自不同文化背景的员工感觉到自己与企业息息相关，保持工作、学习的热情。横向上，员工之间的沟通交流对于企业文化的融合和增强团队合作意识是十分重要的。企业一方面可以通过组织学习让员工学习彼此先进的管理技术知识，学习不同的文化以增强员工对不同文化的认知，彼此之间相互了解。更有效的方式是组织一些集体娱乐活动，如集体旅游、公司聚会等形式创造一个温馨的企业气氛，提高员工的团队意识。通过横向和纵向上的沟通，从而形成组织内部有效的沟通网络。
（三）跨文化人力资源管理系统的建设
吸引最合格的雇员并让他们与工作岗位相匹配，对于任何组织的成功都是至关重要的。联想得到了IBM PC部的优秀员工，首先要向员工阐明其发展前途和方向，并根据需要开展员工评估和选拔，并对不同的职位进行详细的描述，制定职位说明书，将适当的人放在适当的位置上，实现人力资源利用效用最大化。
跨文化人力资源的培训不仅仅是个人职业技能的培训，更多的是企业文化的整合。在培训前，管理层必须已经充分具备培训和整合所要求的能力和知识。所以，首先要加强管理者各方面的跨文化培训，继而由他们领导开展工作。对于员工的培训，需要向他们介绍合并后新公司的基本情况，系统地解释公司转变过程、公司所期望的表现、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等，同时要根据其能力兴趣，提供不同的技能或管理培训成长渠道，帮助其职业生涯的拓展，实现自身价值。
在绩效激励机制方面，联想宣布IBM的员工薪酬三年不变，表明了薪酬差距的必然性。但是，根據薪酬本地化的策略对薪酬比例进行调整，谨慎改革各种各样的福利政策。可以通过对固定工资和可变工资比例结构的变化调整工资，提高原联想员工的福利保障水平，从而实现薪酬的一体化。除了薪酬福利等物质激励手段，精神激励手段也是必不可少的。
在这个全球化的时代，跨国并购企业只有真正做好企业中最宝贵的资源——人的管理，才能够真正发展壮大，开拓新的天地。
作者单位：对外经济贸易大学
作者简介：陈尧，对外经济贸易大学行政管理专业，涉外行政管理方向，硕士。
参考文献：
[1]保罗.埃文斯,弗拉基米尔.帕西科，琼.路易斯.国际人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2007.
[2]曾芸.T集团跨国并购中的文化冲突管理研究[D].中南大学.2008.
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文