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张定春，景区职业经理人，现从事景区运营管理和旅游规划咨询工作。
王东明，旅游运营管理专家、四川省平武县文化旅游发展有限公司总经理。
根据国家旅游局发布的《2016年全国旅游業投资报告》和中国旅游研究院发布的《中国旅游景区发展报告（2016）》显示，旅游已成为社会投资热点和最具潜力的投资领域。2016年，全国旅游投资继续保持逆势上扬的态势，全国旅游业实际完成投资12997亿元，其中旅游景区项目投资继续增加，实际完成投资7371亿元，占全部旅游投资的56.7%，比重最大。据不完全统计，全国现有旅游景区近3万个，A级景区数量超过7000家，旅游景区发展势头良好，但同时也呈现景区供给结构严重失衡的问题。一方面，少量国内知名优质景区产品供不应求，人满为患，不得不推出最大承载量、门票网上预约等容量管控制度，另一方面，大量旅游景区经营惨淡，不能实现经济效益的目标要求。
事实上，旅游景区的良性发展是其资源、产品、市场和管理等多方面的综合结果。然而，随着旅游景区的高速增长，景区投资不断地盲目扩大，旅游景区数量也不断大幅上升，景区之间市场范围不断重复叠加，景区间的竞争越来越激烈。优质的旅游资源越来越少，景区产品也因为较多的复制而不断同质化，众多旅游景区经营陷入困境。加之不断有其他非旅游行业的企业进入并投资旅游景区，专业的景区高级管理人员十分短缺，专业化的景区管理对于许多景区来说极为迫切，巨大的人员需求与专业人才的短缺在短期内很难调和，景区托管应运而生。
一、 托管现状综述
根据百度百科的解释，所谓景区托管，就是对旅游景区进行委托管理，是旅游景区所有者将景区的经营权、管理权交给具有较强经营管理能力并能够承担相应景区经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰景区所有者、经营者责权利关系的一种经营管理方式。
景区托管业务在我国旅游行业已经开展多年，比较常见的托管模式是由景区托管公司（机构）派出数人组成的专业管理团队，到受托的景区全程、全面提供“保姆式”日常运营管理服务，也有部分托管为局部托管，如针对景区内某个经营项目的托管、营销托管等，但其发展情况均不理想。
一方面，大量景区对专业化运营管理的需求带来新的商机，大量的旅游机构介入景区托管市场。一是以华侨城、港中旅为代表的旅游重资产投资运营企业充分利用自身的专业化管理、产品策划等优势，成立景区投资或管理公司开展景区托管业务；二是以巅峰智业、大地风景、绿维创景、上海景域等为代表的传统旅游规划机构通过延伸自身产业链不断进入景区托管市场；三是以同程网、一块去旅行等为代表的新兴OTA平台，充分利用自身互联网渠道优势也介入景区托管市场，但其实质更多的是实施营销托管。
另一方面，景区托管业务开展并非一帆风顺，与国内大量景区极需专业化的管理相比，景区托管业务发展缓慢，接受度不高。以2016年全年为例，根据笔者查阅的部分托管机构（公司）的官方网站、微信公众号等信息来源不完全统计（因统计信息来源有限，以下统计数据可能存在一定的误差），以当年新签约景区托管数量为例：巅峰旅投托管广西通灵大峡谷等3家，绿维创景托管贵州毕节韭菜坪等2家；景域旅发托管浙江兰湖旅游度假区等4家；大地风景托管黑龙江碾子山区全域旅游等2家；上市公司老牌景区管理公司湖南中惠旅托管湖南湄江旅游区等2家；江苏揽途智旅托管山西晋城上云台风景区等2家，另外，同程旅游网有部分景区营销托管项目，但数量不详。
二、现行托管模式存在的问题
通过景区托管，可以为景区快速引入专业化的景区管理理念、加快景区人才的培养。然而不可否认的是，目前国内景区托管正处于发展探索阶段，托管的体系和机制还不是很完善，稳定性不足，其发展前景不明朗，主要体现在以下几个方面。
（一）信息“遮掩”
景区托管一般在托管机构（公司）在对项目进行实地考查、双方沟通恰谈一致后开展，前期了解时间通常不会太长，知其然而不知其所以然，以至于托管机构（公司）对该项目的真实情况并不完全掌握，无法对项目现状进行正确的评估。同时，景区托管机构（公司）基于人力资源成本的考虑，基本没有或很少有景区高级管理人员的现行储备，签约新的景区托管项目，主要是通过从公司内部其他现行景区托管项目中抽调、从公司储备人才库中寻求或对外招聘，新组建一个景区托管团队，而景区委托方对该团队的综合运营管理能力、团队实力、运营优劣势、对项目的适应性并不了解，有时不敢正真放权。
（二）风险的非对称性
一方面，要想真正做好景区托管，托管机构（公司）必须长时间对国内外同类型景区和周边景区进行深度调研，对景区现状进行分析，对可接入资源进行预判，往往这个阶段景区在签约之前不太可能支付费用，可能会出现托管机构付出大量心血、费用，最后却因为景区原因而无法签约。
另一方面，现有的景区托管通常是采用双方约定达成的目标和托管的费用，且通常是先阶段性付费后才开始托管的方式。这对景区委托方来说有着极大的风险性，因为无论是否达到双方约定的经营或管理目标，甚至可能中间出现托管团队人员的更换，景区委托方都已经付出了资金和时间的成本，而托管机构（公司）在此过程中风险相对较低。
（三）双方共识上的非对称性
景区托管作为一种“保姆式”的服务，在通过一至两年的托管后，景区继续托管的效果已经不明显，景区委托方也不会再愿意付出高昂的托管费用，双方通常会解约并结束托管关系。另一方面，在景区托管过程中，受行政考核、目标要求等因素的影响，景区委托方更希望能较快地看到托管成效。然而，受托方受团队对项目的熟悉和磨合以及项目管理提升需要一定时间等因素影响，很难达到立竿见影的托管效果。加上双方在经营理念、目的诉求、管理执行等方面的立场或角度不同，是短时间内很难形成共识的，不可避免地会出现分歧，甚至可能造成在经过短短的合作“蜜月期”后双方就解约。从近几年国内景区托管情况来看，已经出现多个签约后在很短时间内就终止双方合作的托管案例，如海南五指山黎峒文化园、四川阿坝桃坪羌寨、河北定州古城等项目都是相关的托管机构（公司）在托管签约后短短几个月时间内，就终止了双方的合作。 （四）景区托管的非标准化
相比酒店托管中住宿、餐饮、娱乐等产品的标准化，景区管理体制不同、类型多样化、产品各种各样、客源市场也不同，导致景区托管中其管理模式无法完全复制，每个托管项目之间的借鉴性不强，对托管机构（公司）和托管团队的要求极高。这中间景区也会因为“权威受到挑战”“可能失去既有利益”等想法，形成敌对心理，质疑或不配合托管团队，托管机构（公司）又无法短时间内拿出相应的标准或借鉴案例说服景区，很容易导致积怨和合作破裂。
（五）OTA营销托管对景区客源可能带来负面影响
营销托管中，OTA利用其线上线下渠道优势、较多的活动策划，短期内看似造就了景区的繁荣与人满为患，但这样的繁荣，大部分并不是通过加大自身投资完善业态和提升服务质量来实现的，有时是建立在实施大幅降低价格来吸引眼球，然后通过客流量的巨增来弥补和实现。事实上，低价行为在一定程度上会扰乱景区的价格体系，甚至还有可能给景区的品牌带来负面的影响，而短期内的客流巨增，更是一种对旅游景区潜在市场的提前透支行为。
三、景区托管需解决的问题
一般而言，景区托管要取得满意的效果，通常要解决好以下四个方面的问题。
（一）理顺管理体制或机制
特别是政府所有制的景区项目，通常会存在管理机制不顺的问题。这类型的景区项目托管，需要托管团队从第三方的角度，为景区委托方明确景区管理权和经营权的权利和责任，实现管理权和经营权的分离，避免过多地行政干预，帮助景区实现市场化的管理。
例如巅峰旅投在2014托管国家5A级景区——贵州龙宫景区时，针对龙宫景区一直采取的“行政、企业两块牌子一套人马，行政和企业人员混用”的政企不分的管理模式进行调整，逐步推行企业化管理模式，对原有组织架构、岗位、编制、职责进行重新划分，形成了“四部、两中心、两子公司”的组织架构框架，实现了景区的所有权、经营权、管理权的三权分离，提高了龙宫景区的专业化运营管理水平。
（二）提升景区品质
寻求托管的旅游景区项目大多存在产品上的不足或缺陷。托管团队需要立足于景区现有资源条件，借助自身丰富的运营管理经验和资源的整合能力，对项目进行策划提升，打造更多的吸引物或挖掘更多的亮点，重新构建景区的收益模式。
（三）强化市场营销
应认真分析自身项目的特色，结合客源市场和对象，从品牌传播、渠道构建、活动策划、区域整合等多方面强化景区宣传营销，扩大市场影响，提高并聚集景区人气。
（四）注重队伍培养
鉴于景区委托方在专业管理团队方面的缺乏，托管中更应注重对景区自有员工的培训，特别是对潜在管理层的培养和帮扶，方便景区在托管结束后，能基本实现景区管理的自我满足功能。
四、景区托管发展的展望
长远来看，景区专业化的管理将越来越受到重视，然而传统的“保姆式”景区托管方式呈现出的种种弊端，注定其原有的发展之路将会越来越艰难。笔者以为，通过景区所有方和托管机构（公司）之间的利益绑定，实现长期紧密合作、风险利润共担共享的机制，将是景区托管的发展趋势，以下三种合作方式值得尝试。
（一）共同成立旅游投资开发公司
旅游景区作为旅游过程的核心吸引物之一，是旅游产业链中重要的组成部分，在国家旅游投资政策鼓励、旅游消费需求旺盛等诸多利好刺激下，旅游景区的投资开发也引起了传统托管机构（公司）的高度关注和浓厚兴趣。
如北京巅峰智业与赣州市章贡区文化旅游发展有限公司共同出资并成立北京巅峰新赣南投资管理有限公司，开展江西郁孤台历史文化街区的投资和运营管理；成都来也股份出资70%，与贵州大娄山文化旅游发展有限公司共同设立了贵州水银河大峡谷旅游发展有限公司，负责贵州省桐梓县水银河旅游景区开发和经营管理；上海景域继开展景区托管业务之后，和浙江省旅游集团共同成立浙江中景联旅游投资管理有限公司，专注于旅游目的地建设与景区运营管理。
景区托管机构（公司）成立旅游投资开发公司参与景区投资，属于一种重资产运作，这对长期从事智力输出、实施轻资产运作的景区托管机构（公司）来说，无疑是一种新的尝试与挑战，需要其结合自身的资金、管理团队等实际情况作出判断与选择。
（二）共同成立景区运营管理公司
实际上，近年来景区管理所有方、托管机构也认识到传统托管模式的不足，不断寻求新的与景区所有方的合作模式，通过双方共同成立景区运营管理公司这种方式，共同经营管理旅游景区来实现长期的稳定性合作是一种不错的模式。如蜗牛（北京）景区管理公司控股65%，与阳澄湖投资管理有限公司双方共同出资成立的苏州湖畔景区管理有限公司，负责运营管理阳澄湖生态休闲旅游度假区范围内的月季园及盛泽湖景区。
需要注意的是，景区管理机构（公司）与景区所有方若共同成立公司用于经营管理已经建成并投入运营的旅游景区项目，需明确新成立公司与原景区所有方的双方权利与义务，并明确后期运营成本、利益分配和前期大量投入成本之间的关系，否则将造成对原景区所有方的不公平。
（三）运用先托管后付费模式
传统的景区托管方式，因较高的托管费用、存在无法避免的风险而不被景区所有方所接受。可以尝试本着“利益共享，风险共担”的思路，实施先托管后付费的托管模式。主要实施办法：将托管分为两个阶段，第一阶段为诊断磨合期，托管机构（公司）根据景区所有方的需求，委派管理团队开展管理，由景区所有方按照一定的标准承担委派管理团队的全部成本费用（例如视同为景区自有高管，而不必付出高昂的托管费用），对景区品质进行提升打造，通过一定时间的磨合，双方确定一个共同认可的经营目标和分成比例。
第二阶段为增益分享期，根据第一阶段的熟悉和调研，在本阶段进行量化指标的考核，如游客满意度、业态增量、经济指标、员工素质提升与景区服务质量提升情况等，采用基本托管费加考核獎励的模式，托管机构（公司）的主要收益来源于越过目标值的高比例提成。
这种方式将双方共同绑定在一起，从本质上实现了“利益共享，风险共担”，增加了托管机构（公司）与景区所有方合作的可能性，但也增大了托管机构（公司）的风险，需对项目进行认真的评估与选择。
旅游景区的运营管理是一项复杂、系统的工作，不同类型的景区应该有不同的管理模式，不是所有的景区、景区的每个阶段都适合于托管。专业化的景区运营管理对每个景区的重要性不言而喻，事实上，无论是景区托管还是聘请景区职业经理人，都非长久之计，培养并形成属于自己的管理团队，对景区来说才是上策。但景区也正面临着人才流失的严峻挑战，作为景区，更应该加强景区组织的文化建设，从情感上、事业上、待遇上留住人才，尽可能实现管理团队的稳定性。
王东明，旅游运营管理专家、四川省平武县文化旅游发展有限公司总经理。
根据国家旅游局发布的《2016年全国旅游業投资报告》和中国旅游研究院发布的《中国旅游景区发展报告（2016）》显示，旅游已成为社会投资热点和最具潜力的投资领域。2016年，全国旅游投资继续保持逆势上扬的态势，全国旅游业实际完成投资12997亿元，其中旅游景区项目投资继续增加，实际完成投资7371亿元，占全部旅游投资的56.7%，比重最大。据不完全统计，全国现有旅游景区近3万个，A级景区数量超过7000家，旅游景区发展势头良好，但同时也呈现景区供给结构严重失衡的问题。一方面，少量国内知名优质景区产品供不应求，人满为患，不得不推出最大承载量、门票网上预约等容量管控制度，另一方面，大量旅游景区经营惨淡，不能实现经济效益的目标要求。
事实上，旅游景区的良性发展是其资源、产品、市场和管理等多方面的综合结果。然而，随着旅游景区的高速增长，景区投资不断地盲目扩大，旅游景区数量也不断大幅上升，景区之间市场范围不断重复叠加，景区间的竞争越来越激烈。优质的旅游资源越来越少，景区产品也因为较多的复制而不断同质化，众多旅游景区经营陷入困境。加之不断有其他非旅游行业的企业进入并投资旅游景区，专业的景区高级管理人员十分短缺，专业化的景区管理对于许多景区来说极为迫切，巨大的人员需求与专业人才的短缺在短期内很难调和，景区托管应运而生。
一、 托管现状综述
根据百度百科的解释，所谓景区托管，就是对旅游景区进行委托管理，是旅游景区所有者将景区的经营权、管理权交给具有较强经营管理能力并能够承担相应景区经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰景区所有者、经营者责权利关系的一种经营管理方式。
景区托管业务在我国旅游行业已经开展多年，比较常见的托管模式是由景区托管公司（机构）派出数人组成的专业管理团队，到受托的景区全程、全面提供“保姆式”日常运营管理服务，也有部分托管为局部托管，如针对景区内某个经营项目的托管、营销托管等，但其发展情况均不理想。
一方面，大量景区对专业化运营管理的需求带来新的商机，大量的旅游机构介入景区托管市场。一是以华侨城、港中旅为代表的旅游重资产投资运营企业充分利用自身的专业化管理、产品策划等优势，成立景区投资或管理公司开展景区托管业务；二是以巅峰智业、大地风景、绿维创景、上海景域等为代表的传统旅游规划机构通过延伸自身产业链不断进入景区托管市场；三是以同程网、一块去旅行等为代表的新兴OTA平台，充分利用自身互联网渠道优势也介入景区托管市场，但其实质更多的是实施营销托管。
另一方面，景区托管业务开展并非一帆风顺，与国内大量景区极需专业化的管理相比，景区托管业务发展缓慢，接受度不高。以2016年全年为例，根据笔者查阅的部分托管机构（公司）的官方网站、微信公众号等信息来源不完全统计（因统计信息来源有限，以下统计数据可能存在一定的误差），以当年新签约景区托管数量为例：巅峰旅投托管广西通灵大峡谷等3家，绿维创景托管贵州毕节韭菜坪等2家；景域旅发托管浙江兰湖旅游度假区等4家；大地风景托管黑龙江碾子山区全域旅游等2家；上市公司老牌景区管理公司湖南中惠旅托管湖南湄江旅游区等2家；江苏揽途智旅托管山西晋城上云台风景区等2家，另外，同程旅游网有部分景区营销托管项目，但数量不详。
二、现行托管模式存在的问题
通过景区托管，可以为景区快速引入专业化的景区管理理念、加快景区人才的培养。然而不可否认的是，目前国内景区托管正处于发展探索阶段，托管的体系和机制还不是很完善，稳定性不足，其发展前景不明朗，主要体现在以下几个方面。
（一）信息“遮掩”
景区托管一般在托管机构（公司）在对项目进行实地考查、双方沟通恰谈一致后开展，前期了解时间通常不会太长，知其然而不知其所以然，以至于托管机构（公司）对该项目的真实情况并不完全掌握，无法对项目现状进行正确的评估。同时，景区托管机构（公司）基于人力资源成本的考虑，基本没有或很少有景区高级管理人员的现行储备，签约新的景区托管项目，主要是通过从公司内部其他现行景区托管项目中抽调、从公司储备人才库中寻求或对外招聘，新组建一个景区托管团队，而景区委托方对该团队的综合运营管理能力、团队实力、运营优劣势、对项目的适应性并不了解，有时不敢正真放权。
（二）风险的非对称性
一方面，要想真正做好景区托管，托管机构（公司）必须长时间对国内外同类型景区和周边景区进行深度调研，对景区现状进行分析，对可接入资源进行预判，往往这个阶段景区在签约之前不太可能支付费用，可能会出现托管机构付出大量心血、费用，最后却因为景区原因而无法签约。
另一方面，现有的景区托管通常是采用双方约定达成的目标和托管的费用，且通常是先阶段性付费后才开始托管的方式。这对景区委托方来说有着极大的风险性，因为无论是否达到双方约定的经营或管理目标，甚至可能中间出现托管团队人员的更换，景区委托方都已经付出了资金和时间的成本，而托管机构（公司）在此过程中风险相对较低。
（三）双方共识上的非对称性
景区托管作为一种“保姆式”的服务，在通过一至两年的托管后，景区继续托管的效果已经不明显，景区委托方也不会再愿意付出高昂的托管费用，双方通常会解约并结束托管关系。另一方面，在景区托管过程中，受行政考核、目标要求等因素的影响，景区委托方更希望能较快地看到托管成效。然而，受托方受团队对项目的熟悉和磨合以及项目管理提升需要一定时间等因素影响，很难达到立竿见影的托管效果。加上双方在经营理念、目的诉求、管理执行等方面的立场或角度不同，是短时间内很难形成共识的，不可避免地会出现分歧，甚至可能造成在经过短短的合作“蜜月期”后双方就解约。从近几年国内景区托管情况来看，已经出现多个签约后在很短时间内就终止双方合作的托管案例，如海南五指山黎峒文化园、四川阿坝桃坪羌寨、河北定州古城等项目都是相关的托管机构（公司）在托管签约后短短几个月时间内，就终止了双方的合作。 （四）景区托管的非标准化
相比酒店托管中住宿、餐饮、娱乐等产品的标准化，景区管理体制不同、类型多样化、产品各种各样、客源市场也不同，导致景区托管中其管理模式无法完全复制，每个托管项目之间的借鉴性不强，对托管机构（公司）和托管团队的要求极高。这中间景区也会因为“权威受到挑战”“可能失去既有利益”等想法，形成敌对心理，质疑或不配合托管团队，托管机构（公司）又无法短时间内拿出相应的标准或借鉴案例说服景区，很容易导致积怨和合作破裂。
（五）OTA营销托管对景区客源可能带来负面影响
营销托管中，OTA利用其线上线下渠道优势、较多的活动策划，短期内看似造就了景区的繁荣与人满为患，但这样的繁荣，大部分并不是通过加大自身投资完善业态和提升服务质量来实现的，有时是建立在实施大幅降低价格来吸引眼球，然后通过客流量的巨增来弥补和实现。事实上，低价行为在一定程度上会扰乱景区的价格体系，甚至还有可能给景区的品牌带来负面的影响，而短期内的客流巨增，更是一种对旅游景区潜在市场的提前透支行为。
三、景区托管需解决的问题
一般而言，景区托管要取得满意的效果，通常要解决好以下四个方面的问题。
（一）理顺管理体制或机制
特别是政府所有制的景区项目，通常会存在管理机制不顺的问题。这类型的景区项目托管，需要托管团队从第三方的角度，为景区委托方明确景区管理权和经营权的权利和责任，实现管理权和经营权的分离，避免过多地行政干预，帮助景区实现市场化的管理。
例如巅峰旅投在2014托管国家5A级景区——贵州龙宫景区时，针对龙宫景区一直采取的“行政、企业两块牌子一套人马，行政和企业人员混用”的政企不分的管理模式进行调整，逐步推行企业化管理模式，对原有组织架构、岗位、编制、职责进行重新划分，形成了“四部、两中心、两子公司”的组织架构框架，实现了景区的所有权、经营权、管理权的三权分离，提高了龙宫景区的专业化运营管理水平。
（二）提升景区品质
寻求托管的旅游景区项目大多存在产品上的不足或缺陷。托管团队需要立足于景区现有资源条件，借助自身丰富的运营管理经验和资源的整合能力，对项目进行策划提升，打造更多的吸引物或挖掘更多的亮点，重新构建景区的收益模式。
（三）强化市场营销
应认真分析自身项目的特色，结合客源市场和对象，从品牌传播、渠道构建、活动策划、区域整合等多方面强化景区宣传营销，扩大市场影响，提高并聚集景区人气。
（四）注重队伍培养
鉴于景区委托方在专业管理团队方面的缺乏，托管中更应注重对景区自有员工的培训，特别是对潜在管理层的培养和帮扶，方便景区在托管结束后，能基本实现景区管理的自我满足功能。
四、景区托管发展的展望
长远来看，景区专业化的管理将越来越受到重视，然而传统的“保姆式”景区托管方式呈现出的种种弊端，注定其原有的发展之路将会越来越艰难。笔者以为，通过景区所有方和托管机构（公司）之间的利益绑定，实现长期紧密合作、风险利润共担共享的机制，将是景区托管的发展趋势，以下三种合作方式值得尝试。
（一）共同成立旅游投资开发公司
旅游景区作为旅游过程的核心吸引物之一，是旅游产业链中重要的组成部分，在国家旅游投资政策鼓励、旅游消费需求旺盛等诸多利好刺激下，旅游景区的投资开发也引起了传统托管机构（公司）的高度关注和浓厚兴趣。
如北京巅峰智业与赣州市章贡区文化旅游发展有限公司共同出资并成立北京巅峰新赣南投资管理有限公司，开展江西郁孤台历史文化街区的投资和运营管理；成都来也股份出资70%，与贵州大娄山文化旅游发展有限公司共同设立了贵州水银河大峡谷旅游发展有限公司，负责贵州省桐梓县水银河旅游景区开发和经营管理；上海景域继开展景区托管业务之后，和浙江省旅游集团共同成立浙江中景联旅游投资管理有限公司，专注于旅游目的地建设与景区运营管理。
景区托管机构（公司）成立旅游投资开发公司参与景区投资，属于一种重资产运作，这对长期从事智力输出、实施轻资产运作的景区托管机构（公司）来说，无疑是一种新的尝试与挑战，需要其结合自身的资金、管理团队等实际情况作出判断与选择。
（二）共同成立景区运营管理公司
实际上，近年来景区管理所有方、托管机构也认识到传统托管模式的不足，不断寻求新的与景区所有方的合作模式，通过双方共同成立景区运营管理公司这种方式，共同经营管理旅游景区来实现长期的稳定性合作是一种不错的模式。如蜗牛（北京）景区管理公司控股65%，与阳澄湖投资管理有限公司双方共同出资成立的苏州湖畔景区管理有限公司，负责运营管理阳澄湖生态休闲旅游度假区范围内的月季园及盛泽湖景区。
需要注意的是，景区管理机构（公司）与景区所有方若共同成立公司用于经营管理已经建成并投入运营的旅游景区项目，需明确新成立公司与原景区所有方的双方权利与义务，并明确后期运营成本、利益分配和前期大量投入成本之间的关系，否则将造成对原景区所有方的不公平。
（三）运用先托管后付费模式
传统的景区托管方式，因较高的托管费用、存在无法避免的风险而不被景区所有方所接受。可以尝试本着“利益共享，风险共担”的思路，实施先托管后付费的托管模式。主要实施办法：将托管分为两个阶段，第一阶段为诊断磨合期，托管机构（公司）根据景区所有方的需求，委派管理团队开展管理，由景区所有方按照一定的标准承担委派管理团队的全部成本费用（例如视同为景区自有高管，而不必付出高昂的托管费用），对景区品质进行提升打造，通过一定时间的磨合，双方确定一个共同认可的经营目标和分成比例。
第二阶段为增益分享期，根据第一阶段的熟悉和调研，在本阶段进行量化指标的考核，如游客满意度、业态增量、经济指标、员工素质提升与景区服务质量提升情况等，采用基本托管费加考核獎励的模式，托管机构（公司）的主要收益来源于越过目标值的高比例提成。
这种方式将双方共同绑定在一起，从本质上实现了“利益共享，风险共担”，增加了托管机构（公司）与景区所有方合作的可能性，但也增大了托管机构（公司）的风险，需对项目进行认真的评估与选择。
旅游景区的运营管理是一项复杂、系统的工作，不同类型的景区应该有不同的管理模式，不是所有的景区、景区的每个阶段都适合于托管。专业化的景区运营管理对每个景区的重要性不言而喻，事实上，无论是景区托管还是聘请景区职业经理人，都非长久之计，培养并形成属于自己的管理团队，对景区来说才是上策。但景区也正面临着人才流失的严峻挑战，作为景区，更应该加强景区组织的文化建设，从情感上、事业上、待遇上留住人才，尽可能实现管理团队的稳定性。