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企业选择软件应该分四步走，步步为营，就一定能够选到适合自己的软件。
随着国内企业的持续快速发展，简单的，TT工具已经不能满足企业的需要，企业也意识到需要借助信息化来帮助自己更好地发展。但是，可供选择的软件厂商很多，各有特点，价格上也相差很远，就比如ERP软件的价格从十几万到几百万的都有，看功能好像也差不多，该选择哪一种?听到其他企业某个软件用得很好，就也上了相同的一套，但使用后却发现并不是太合适，是否最初选错了软件?这些都涉及到了软件选择的问题，我们常说选择比努力更重要，选择对了，则事半功倍；选择错了，则事倍功半。那么，企业该如何选择适合的软件系统呢?本文认为企业选择软件应该分四步走，步步为营，就一定能够选到适合自己的软件。
第一步，明确软件系统要解决什么问题
软件系统归根到底是一套工具，企业使用这套工具是要辅助企业解决问题，所以在选择软件前首先要明确是希望用这套软件解决什么问题，也就是目的要明确。
近几年信息化的深入应用，在建设信息系统前。先进行整体的规划，然后分步实施，这已经在很多企业达成了共识。在规划中，要根据企业经营战略的要求，明确软件系统要解决什么样的问题，需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么，实施路径是怎样的。
企业有不同的发展战略，相应的IT建设必须符合这一要求，并且为这一战略提供价值。譬如笔者曾参与的一家企业的发展战略就是要向内要效益，要精细化管理，对信息化的要求就是固化现有的工作流程，提高工作效率。这家企业是传统的制造型企业，企业经过多年的发展，内部已经有了相对标准化的工作流程，有点类似明茨伯格所分类的机械化组织，企业目前面临的主要问题是手工操作效率太慢，希望利用TT手段提高操作效率。这样的企业，并不需要软件有太多的扩展功能，最核心的要求是能够提高现有的工作效率。
而另有一家企业对信息化的战略要求是帮助企业实现在国内、国外等多个分公司的集团管控。这家企业在国內有多家子公司，在国外也初步创建了几家分公司，未来几年准备在国外大力拓展业务，对国内子公司主要通过战略管控，对国外分公司主要是通过财务管控的方式。分析下来就明确了这家企业对TT建设的要求就是要具有扩展性，能够实现对多家公司的管控，尤其是财务管控的功能要强。这样的要求也非常明确，可以有针对性的选择软件。
在明确软件系统解决什么样的问题后，在选择软件前，还需要理清需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么。任何软件系统都不是万能的，都是针对企业某一部分需求进行开发的，希望一个软件解决所有需求是不现实的，因此企业需要清楚到底需要哪些软件系统，不同的软件系统是针对企业的什么需求，不同的软件系统之间是如何相互协同的，这些软件系统的实施步骤是怎样的，等等。
企业在明白希望软件系统解决什么问题，也就是有了明确的目的之后，再进行信息化建设，这样能最大限度地降低风险。
第二步，要梳理清楚详细的软件需求
很多企业选择软件系统时，是直接联系所有的知名软件商前来讲解软件系统，而软件商也不知道要讲解什么，重点是什么，只好把软件的所有功能都介绍一遍。而实际上，经过多年的竞争，各种软件系统都在互相学习，粗略的听取功能介绍是不能明白各个软件之间的差别的。企业的人听完介绍后往往感觉软件的功能太强了，而且不同的软件之间也差不多，好像都能满足要求，但心里又没有谱，总感觉差了点什么，导致最后的结果就是选来选去选不出结果。既浪费了企业的时间，也让软件商无所适从，破坏了双方的合作关系。
实际上，企业对自己的需求是最清楚的，而软件商只是对自己的软件最熟悉，企业有必要先梳理出自己详细的需求列表。在梳理企业自身的详细需求时，很多企业将业务部门的直接“需求”拿来作为企业的需求，而通过分析会发现，这些需求很多是要求减轻本部门业务工作量的，我们称之为“表层需求”，各部门站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成企业内部各部门之间自相矛盾。企业实施信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标有时候会有一定的冲突，企业的真实需求是要站在公司的高度，跨部门的思考。企业有必要组织独立的队伍，必要情况下借助外部咨询顾问的力量，详细地梳理企业的需求。
在具体的需求整理中，企业可从以下几个方面来着手：“基础信息”是对核心静态数据的管理需求，如供应商、客户、产品等核心数据的管理需求；“性能要求”是对软件系统性能的需求，如系统容量、反应速度、安全性等；“一般要求”是软件本身的管理需求，如用户界面、权限控制、用户控制等；然后足企业相关业务领域的需求。
在每一个业务领域里，需求又可以细分为基础需求、核心需求和扩展需求。“基础需求”是企业的一般性需求或业务需求，通常情况下也是大多数软件都能满足的需求；“核心需求”是企业独特的管理、业务需求或者关键需求，要求软件商必须能够提供解决方案；“扩展需求”是不经常出现、属于锦上添花式的需求，或者手工操作也可以接收的需求。
通过对企业需求的梳理，一方面企业本身有厂稳定的可积累的架构，任何人再提出的需求经过分析后都是可以添加到列表中，任何人对需求的争论都有了讨论的基础，而不至于每次都是空对空，争论结束后什么也没有留下来；另一方面，这也让软件商对企业的需求有了全面的理解，双方的沟通也就有了基础。
在这里，还要特别强调的是，这样一份清单一定是企业自己或者是咨询公司与企业一起梳理的需求，是按照企业的实际需要梳理的，是以企业的语言来整理的，绝对不是简单的软件功能列表，更不足技术术语。
第三步，开始选择软件
软件很多，各有特点，每家软件擅长的领域不同。有的擅长制造，有的擅长分销，有的擅长财务，有的擅长系统整合。由于企业对软件信息掌握的不对称，并且信息化的投入对企业来说也是一笔可观的支出，企业都比较慎重，不知该如何选择。很多企业都是本着“一分钱一分货”的原则，要选软件就找最贵的，于是乎只要是选ERP，就把国际大型软件列在第一位。“只买贵的，不买对的”，“反正最好的总归不会错”，成了一些企业选择软件时的误区。
笔者曾经为一家企业的软件选型提供过帮助。这家企业属于传统行业，年销售规模在4个亿左右，准备实施ERP软件，IT部门的负责人到是很敬业，把软件供应商详细列了表，还细分成了A、B、C级，列在A级的是SAP、ORACLE等国际软件，B级的是国內的金蝶、用友、浪潮等软件，C级的是当地的中小软件商。然后这位负责人还分别确定了对A、B、C三级的不同 策略，A级要特别关注，指定了专人跟进；B级适度关注，有一名员工跟进所有的软件商；C级是作为最后的选择，主要是商务谈判的需要。经过与这位负责人的简单沟通，了解到这家企业的利润并不是很丰厚，未来几年的发展也是相对平稳，能够在信息化建设方面的资金投入也不是很高，因此笔者就直接建议这位负责人不要再考虑所谓的A级软件，或者向A级软件商明确表示自己只选择中小型企业解决方案。因为，以这家公司的资金预算只能勉强支付国际知名软件的费用，对于软件实施的费用、二次开发的费用、后期长期维护的费用、公司使用软件的成本，公司根本没有预算，可以说公司不具备支撑国际软件实施的经济实力。而且反过来讲，这样的公司在国际软件商眼里，根本不可能被列为A级名单中，甚至可能都不会被列为潜在客户，可是考虑到市场影响，软件商还不得不参与进来。与其企业和软件商花费大量的精力在根本不可能的事情上，还不如直接瞄准目标。对于这家公司的C级选项，笔者也提出了不同的意见：B级软件商根本不会考虑C级的商务压力，两者根本不具备可比性。企业这是在浪费自己的时间，也是预支了本地中小软件公司的信任。
买软件，尤其是大型软件，绝对不是一次性买卖，是企业和软件商的共同合作，是建立在双方共赢的基础上的长期合作。因此可以说，软件系统，适合最好。
最后一步，还要选择适合的实施团队
大型软件系统，不仅仅是一个软件，实质上是一套整体的解决方案。软件是死的，终究要由人去实施，要人来使用。即使是成熟的软件，也只是提供了一个平台，还需要富有经验的实施队伍的辛苦努力，“三分软件，七分实施”，说的就是这个道理。在选型上，不能只重视软件产品和实施厂家的品牌，而忽视实施团队。成熟的实施队伍不仅仅考虑软件本身的功能，还会根据企业的实际特点，设计详细的解决方案，包括软件的成熟功能和潜在的开发功能，包括本软件系统与其他软件的接口和集成等等。其实，从某种程度上来说，选人、选团队比选择实施公司重要，选实施公司比选软件产品重要。一群能够将管理思想与软件实现相结合的顾问，一个善于应用项目管理策略和方法的项目经理，一个明白业务、管理、技术和项目运作方法的人，一个理论与实践结合的、优势互补的、合作融洽的团队，才是项目成功的第一要素。
如图1所示，企业信息化是一项艰苦的工作，也是一项能给企业带来巨大价值的工作，信息化的成功是企业、软件、实施共同努力的结果，企业需要把控需求、理解产品、控制实施，在必要的情况下邀请第三方的咨询公司辅助企业也是不错的选择。
随着国内企业的持续快速发展，简单的，TT工具已经不能满足企业的需要，企业也意识到需要借助信息化来帮助自己更好地发展。但是，可供选择的软件厂商很多，各有特点，价格上也相差很远，就比如ERP软件的价格从十几万到几百万的都有，看功能好像也差不多，该选择哪一种?听到其他企业某个软件用得很好，就也上了相同的一套，但使用后却发现并不是太合适，是否最初选错了软件?这些都涉及到了软件选择的问题，我们常说选择比努力更重要，选择对了，则事半功倍；选择错了，则事倍功半。那么，企业该如何选择适合的软件系统呢?本文认为企业选择软件应该分四步走，步步为营，就一定能够选到适合自己的软件。
第一步，明确软件系统要解决什么问题
软件系统归根到底是一套工具，企业使用这套工具是要辅助企业解决问题，所以在选择软件前首先要明确是希望用这套软件解决什么问题，也就是目的要明确。
近几年信息化的深入应用，在建设信息系统前。先进行整体的规划，然后分步实施，这已经在很多企业达成了共识。在规划中，要根据企业经营战略的要求，明确软件系统要解决什么样的问题，需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么，实施路径是怎样的。
企业有不同的发展战略，相应的IT建设必须符合这一要求，并且为这一战略提供价值。譬如笔者曾参与的一家企业的发展战略就是要向内要效益，要精细化管理，对信息化的要求就是固化现有的工作流程，提高工作效率。这家企业是传统的制造型企业，企业经过多年的发展，内部已经有了相对标准化的工作流程，有点类似明茨伯格所分类的机械化组织，企业目前面临的主要问题是手工操作效率太慢，希望利用TT手段提高操作效率。这样的企业，并不需要软件有太多的扩展功能，最核心的要求是能够提高现有的工作效率。
而另有一家企业对信息化的战略要求是帮助企业实现在国内、国外等多个分公司的集团管控。这家企业在国內有多家子公司，在国外也初步创建了几家分公司，未来几年准备在国外大力拓展业务，对国内子公司主要通过战略管控，对国外分公司主要是通过财务管控的方式。分析下来就明确了这家企业对TT建设的要求就是要具有扩展性，能够实现对多家公司的管控，尤其是财务管控的功能要强。这样的要求也非常明确，可以有针对性的选择软件。
在明确软件系统解决什么样的问题后，在选择软件前，还需要理清需要哪些软件系统，不同的软件系统的边界是什么。任何软件系统都不是万能的，都是针对企业某一部分需求进行开发的，希望一个软件解决所有需求是不现实的，因此企业需要清楚到底需要哪些软件系统，不同的软件系统是针对企业的什么需求，不同的软件系统之间是如何相互协同的，这些软件系统的实施步骤是怎样的，等等。
企业在明白希望软件系统解决什么问题，也就是有了明确的目的之后，再进行信息化建设，这样能最大限度地降低风险。
第二步，要梳理清楚详细的软件需求
很多企业选择软件系统时，是直接联系所有的知名软件商前来讲解软件系统，而软件商也不知道要讲解什么，重点是什么，只好把软件的所有功能都介绍一遍。而实际上，经过多年的竞争，各种软件系统都在互相学习，粗略的听取功能介绍是不能明白各个软件之间的差别的。企业的人听完介绍后往往感觉软件的功能太强了，而且不同的软件之间也差不多，好像都能满足要求，但心里又没有谱，总感觉差了点什么，导致最后的结果就是选来选去选不出结果。既浪费了企业的时间，也让软件商无所适从，破坏了双方的合作关系。
实际上，企业对自己的需求是最清楚的，而软件商只是对自己的软件最熟悉，企业有必要先梳理出自己详细的需求列表。在梳理企业自身的详细需求时，很多企业将业务部门的直接“需求”拿来作为企业的需求，而通过分析会发现，这些需求很多是要求减轻本部门业务工作量的，我们称之为“表层需求”，各部门站在本部门立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成企业内部各部门之间自相矛盾。企业实施信息化是为了规范和提升整个企业的管理，应该将公司层面的管理需求最大化，而不仅仅是业务部门的“手工业务处理的电子化”。这两个层面的管理目标有时候会有一定的冲突，企业的真实需求是要站在公司的高度，跨部门的思考。企业有必要组织独立的队伍，必要情况下借助外部咨询顾问的力量，详细地梳理企业的需求。
在具体的需求整理中，企业可从以下几个方面来着手：“基础信息”是对核心静态数据的管理需求，如供应商、客户、产品等核心数据的管理需求；“性能要求”是对软件系统性能的需求，如系统容量、反应速度、安全性等；“一般要求”是软件本身的管理需求，如用户界面、权限控制、用户控制等；然后足企业相关业务领域的需求。
在每一个业务领域里，需求又可以细分为基础需求、核心需求和扩展需求。“基础需求”是企业的一般性需求或业务需求，通常情况下也是大多数软件都能满足的需求；“核心需求”是企业独特的管理、业务需求或者关键需求，要求软件商必须能够提供解决方案；“扩展需求”是不经常出现、属于锦上添花式的需求，或者手工操作也可以接收的需求。
通过对企业需求的梳理，一方面企业本身有厂稳定的可积累的架构，任何人再提出的需求经过分析后都是可以添加到列表中，任何人对需求的争论都有了讨论的基础，而不至于每次都是空对空，争论结束后什么也没有留下来；另一方面，这也让软件商对企业的需求有了全面的理解，双方的沟通也就有了基础。
在这里，还要特别强调的是，这样一份清单一定是企业自己或者是咨询公司与企业一起梳理的需求，是按照企业的实际需要梳理的，是以企业的语言来整理的，绝对不是简单的软件功能列表，更不足技术术语。
第三步，开始选择软件
软件很多，各有特点，每家软件擅长的领域不同。有的擅长制造，有的擅长分销，有的擅长财务，有的擅长系统整合。由于企业对软件信息掌握的不对称，并且信息化的投入对企业来说也是一笔可观的支出，企业都比较慎重，不知该如何选择。很多企业都是本着“一分钱一分货”的原则，要选软件就找最贵的，于是乎只要是选ERP，就把国际大型软件列在第一位。“只买贵的，不买对的”，“反正最好的总归不会错”，成了一些企业选择软件时的误区。
笔者曾经为一家企业的软件选型提供过帮助。这家企业属于传统行业，年销售规模在4个亿左右，准备实施ERP软件，IT部门的负责人到是很敬业，把软件供应商详细列了表，还细分成了A、B、C级，列在A级的是SAP、ORACLE等国际软件，B级的是国內的金蝶、用友、浪潮等软件，C级的是当地的中小软件商。然后这位负责人还分别确定了对A、B、C三级的不同 策略，A级要特别关注，指定了专人跟进；B级适度关注，有一名员工跟进所有的软件商；C级是作为最后的选择，主要是商务谈判的需要。经过与这位负责人的简单沟通，了解到这家企业的利润并不是很丰厚，未来几年的发展也是相对平稳，能够在信息化建设方面的资金投入也不是很高，因此笔者就直接建议这位负责人不要再考虑所谓的A级软件，或者向A级软件商明确表示自己只选择中小型企业解决方案。因为，以这家公司的资金预算只能勉强支付国际知名软件的费用，对于软件实施的费用、二次开发的费用、后期长期维护的费用、公司使用软件的成本，公司根本没有预算，可以说公司不具备支撑国际软件实施的经济实力。而且反过来讲，这样的公司在国际软件商眼里，根本不可能被列为A级名单中，甚至可能都不会被列为潜在客户，可是考虑到市场影响，软件商还不得不参与进来。与其企业和软件商花费大量的精力在根本不可能的事情上，还不如直接瞄准目标。对于这家公司的C级选项，笔者也提出了不同的意见：B级软件商根本不会考虑C级的商务压力，两者根本不具备可比性。企业这是在浪费自己的时间，也是预支了本地中小软件公司的信任。
买软件，尤其是大型软件，绝对不是一次性买卖，是企业和软件商的共同合作，是建立在双方共赢的基础上的长期合作。因此可以说，软件系统，适合最好。
最后一步，还要选择适合的实施团队
大型软件系统，不仅仅是一个软件，实质上是一套整体的解决方案。软件是死的，终究要由人去实施，要人来使用。即使是成熟的软件，也只是提供了一个平台，还需要富有经验的实施队伍的辛苦努力，“三分软件，七分实施”，说的就是这个道理。在选型上，不能只重视软件产品和实施厂家的品牌，而忽视实施团队。成熟的实施队伍不仅仅考虑软件本身的功能，还会根据企业的实际特点，设计详细的解决方案，包括软件的成熟功能和潜在的开发功能，包括本软件系统与其他软件的接口和集成等等。其实，从某种程度上来说，选人、选团队比选择实施公司重要，选实施公司比选软件产品重要。一群能够将管理思想与软件实现相结合的顾问，一个善于应用项目管理策略和方法的项目经理，一个明白业务、管理、技术和项目运作方法的人，一个理论与实践结合的、优势互补的、合作融洽的团队，才是项目成功的第一要素。
如图1所示，企业信息化是一项艰苦的工作，也是一项能给企业带来巨大价值的工作，信息化的成功是企业、软件、实施共同努力的结果，企业需要把控需求、理解产品、控制实施，在必要的情况下邀请第三方的咨询公司辅助企业也是不错的选择。