近几年，国内企业信息化的建设和应用正逐步走向成熟，一些大型的企业其主要应用系统建设已经接近尾声。此外，一些在发展过程中逐渐崭露头角的企业也开始通过全面的信息化应用评估和规划来试图为企业持续性发展提供动力支持。然而，CIO却面临着更困难的问题，因为他们需要考虑为什么要投入IT、向什么方向投入是合理的？企业不断追加的信息化方面的投资，实际效果却得不到明显的体现，在CFO的不断质疑面前，信息化投入变得很尴尬，而CEO们也对信息化建设态度模糊。所以，越来越多的CIO都在面临类似的问题：一方面，缺乏有效的评估，严重制约国内企业信息化的进一步投入；另一方面，企业信息化建设正在因为缺乏合理的导向而走向困境。
　　CIO们该如何通过对企业信息化科学、系统地评估，从而确保能够找到合理的理由改善信息化建设？是仅仅关注于应用水平的提升还是对信息化建设的全面性、可持续发展能力进行关注？信息化的价值该如何展现？今天，我们同时邀请了来自咨询公司和来自企业内部的信息化顾问共同来谈谈他们对信息化建设评估与改进工作的认识和建议。
　　
　　您是如何理解企业信息化应用评估与持续改进这项工作的？它能为企业带来哪些价值？
　　
　　方显东：企业信息化建设过程中，总是会出现各种各样的问题。有的企业出现了不同系统之间难以进行数据交换，形成“信息孤岛”的现象；有的集团企业总部看不懂分公司的数据，也不能在ERP中合并财务和业务报表；有的企业老板在某天突然发现每个业务员都能导出公司所有客户的信息；有的企业将IT服务全部外包，逐渐发现自己的信息化已经有些难以控制；有的企业的业务部门经常抱怨IT部门的支持不及时、软件不好用等等。
　　企业信息化过程中出现一次或几次事故，往往就会造成企业各个层面、各个部门对信息部门的负面观点，使得信息部门的工作进展越来越困难。
　　要找出这些情况的根本原因和改进方法，将目光离开日常工作的烦扰，全面地进行信息化评估是一项不错的选择。从信息化对企业战略目标的支撑作用、业务特点对信息化的核心要求、IT规划的执行情况、IT项目的管理能力、IT运维的规范程度，甚至包括IT人员的职业发展等多方面进行对比分析，明确成绩与不足，找出改进的方法，建立持续改进的机制。在评估过程中，确定信息化投资与企业业绩之间的平衡点，让企业领导了解信息化的价值和信息化过程中资源投入的重点，让整个企业在信息化工作各方面达成共识。
　　简单地说，我认为信息化应用评估和持续改进工作的价值可以归纳为以下三点：
　　（1） 明确企业信息化应用的成绩和不足，找出持续改进的目标和方法；
　　（2） 促进业务部门与信息部门之间的理解，对信息化应用的目标达成共识；
　　（3） 让企业高层了解企业信息化的价值，确定资源投放重点。
　　朱永明: 其实，不仅是在企业信息化建设方面，企业其他很多的实际工作都存在着评估和改进的问题。
　　因为企业各方面因素都在时刻地发生着变化，我们也需要在这个变化过程中不断停下来看一看，系统在实施过程中、在具体应用上存在着什么问题，进而考虑如何去改进系统。否则，如果只是一味地进行系统的实施，而不是去在实施和后续应用过程中发现其中存在的问题，最终可能会导致系统中途实施的瘫痪，造成严重的后果。
　　一个系统的上线，无论是在事前的规划、中期的执行还是在后期的定期检查和改进阶段，每一个环节都是至关重要的。可大多数情况下，人们往往是愿意“做事情”，而不愿意去定期地评估、检查，更不要说总结和改进了。这一点在从事信息系统应用开发工作的人员身上体现得尤为明显，因为在目前的企业里，大多数信息部门的员工本身是技术出身，他们更乐意去埋头搞研发，却不善于发现问题、总结反馈。当今时代，信息系统面临着巨大的挑战，因为它有别于其他传统系统，技术环境的发展日新月异，处于不断变化之中，如何在快速变化的环境中同时兼顾技术应用和管理提升二者的关系是很多企业需要重视的问题。
　　总之，我认为，评价一个系统的成熟度，就是要看定期评审、持续改进这一环节，因为评审、改进环节是推动整个体系向前发展的关键。
　　
　　无论是信息化建设前、建设中还是建设后，处于不同阶段的企业该如何确定IT评估和改进工作的重点？
　　
　　方显东：不同阶段的评估重点是与评估的目的相关的。大规模的信息化改造前或重要系统建设项目立项前的评估，重点应该是标杆分析、核心业务需求的分析，为信息化规划或项目建设提供依据；建设过程中的评估应该以项目目标的达成为目的，通过将项目的现状与项目的目标进行对比分析，发现已经出现或可能出现的问题，进一步明确项目验收时应具备的条件；建设后的评估工作，其工作重点应放在如何改进信息化项目的管理、如何进行信息系统优化和深化应用、持续改进的目标以及建立持续改进的有效机制。
　　朱永明: 在企业信息化项目建设的不同阶段，有着不同的侧重点。
　　在信息化项目建设前，企业应当将重点放在基于核心业务的需求分析方面。也就是说以企业的具体业务需求为信息化项目规划提供依据，即由业务决定技术。在这个过程中，尤其需要避免目前一些企业在认识上的误区，他们往往会比较关注哪项技术在自己的行业领域应用比较广泛、效果比较明显，就以此为依据来决定实施哪项系统。这种工具决定业务的本末倒置的做法本身就是不可取的。
　　选择了适合企业需求的信息化软件产品，在系统建设过程中，除了要保证信息系统上线后能顺利步入正轨，满足总体的业务需求之外，就是要解决和控制实施过程中的风险问题。在IT流程方面，企业需要逐步通过规范需求受理、IT项目管理体系，对IT项目进度、质量等进行有效管理和风险控制。同时，应注意是否保留了项目管理中的重要经验和知识。
　　信息化项目之后的评估就相对全面多了，一个是基于企业业务方面的评估，另一个就是从技术发展的角度进行评估。要在这二者之间寻找一个契合点，看看怎么去改进，从哪里突破才好。同时企业还要特别注意IT运维过程中潜藏的风险。比如，像我所在的IT类企业，就是200多人去管理一个系统，而一般的企业，就只有2、3个人来维护很大的一个系统运作，这其中的风险问题不可忽视。
　　
　　您认为目前的信息化评估体系存在哪些弊端？如何从关注信息化应用水平的评估过渡到关注信息化可持续发展能力的价值评估？
　　
　　方显东：信息化评估的体系和方法有很多，每种体系都有其自身的长处和短处，根据企业的不同需求可能需要采用不同的评估体系和方法。
　　我认为多数情况下，仅仅进行信息化应用水平或项目实施方法的评价或评分，价值是不大的。完全进行量化的评分，如果缺少横向对比，只是信息化水平或信息化能力的评价，而不是价值的评价，这样的评价结果难以说明企业信息化今后的工作重点的价值。评估工作的目光还是要放到如何指导企业信息化的后续工作上，评估是手段，改进也是手段，目的是发挥信息化投资的价值。
　　朱永明：目前，就大多数企业的现状来说，对于信息化应用水平评估的关注程度，远远大于对信息化可持续发展能力方面的价值评估。即便这样，真正实际操作信息化应用评估的企业也是寥寥无几。
　　在价值评估方面，企业的高层管理者应当将信息化投资的战略意义认识得更加透彻，如果高层管理者认识不到这个问题，IT部门的主管又不主动地去找高管商谈企业未来几年的信息化发展计划，那么企业的信息化则可能只停留在信息化应用阶段，没有可持续发展能力可言。
　　
　　在您看来，如果请咨询公司协助企业推进信息化评估与持续改进工作，与企业自己来做有什么不同，会带来哪些收益？
　　
　　方显东：显然，评估工作并不是只有请咨询公司才能做,企业自己也可以进行这项工作，有些企业信息部门的年终总结就很像一个简单的评估报告。信息部门可以通过这种形式与业务部门进行沟通，达成共识。
　　当然，如果由咨询公司来进行评估，则具有特别的作用。相对于企业内长期从事具体事务的IT部门而言，咨询公司既有广阔视角，又拥有长期的企业信息化评估方面的研究成果。咨询公司的第三方角色，容易与企业各方进行沟通，所提供的观点是没有成见的、公平的、客观的，也更容易被企业内各方接受。
　　还有一点很重要，评估咨询和其他咨询一样，需要咨询顾问与企业内各有关人员全力协作才能得到好的结果。
　　朱永明：对于一般企业来说，我认为只有当它发展到了一定规模的时候，才会去寻求咨询公司在这些方面提供帮助。为什么这样说呢 ？我们不去关心企业的IT部门有没有这个评估能力，关键是没有精力去做，因为他们需要对公司正常的业务运行负责，同时还要承担其他一些应用项目的推进工作。
　　所以，如果请咨询公司来做信息化评估工作，在我看来应该会有以下几个方面的推动作用：
　　（1） 咨询专家具有广阔的视角，评价的角度更全面；
　　（2） 咨询公司一般会有一套切实可行的、有效的评价体系或方法来进行评估；
　　（3） 俗话说得好，外来的和尚会念经，如果是公司内部提出问题和意见的话，往往不容易接受；
　　（4） 正所谓旁观者清，咨询专家的意见更客观，很容易让人信服。