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摘 要：随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中，就务必让成本管理工作保持两方面效果：一是足够规范、严谨;二是变通性十足。本文将从全面预算管理在企业管理的应用进行分析。
关键词：全面预算管理;企业管理;应用
全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中，就务必让成本管理工作保持两方面效果：一是足够规范、严谨;二是变通性十足。借助预算途径，企业可以施加影响力在生产环节及经营过程中，发挥策略效力引导工作落实。[1]目前，我国经济进入新常态，这种经济走向让企业必须拿出看家本领求得生存与拓展。而世贸后本土领域更加开放，面對来自世界各国的竞争对手，这种关于竞争优势的诉求尤其强烈。怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。
一、概念界定
（一）全面预算管理的概念
2002年财务机构在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》里将全面预算管理解释成：“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。”[2]被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。
（二）全面预算管理的模式
各个种类的公司，因为自身发展等不同，因此使用的预算管理形式也是有着很大差异。同一企业在不同发展阶段，根据本企业战略取向、经营模式等因素的不同，在管理方式的选择上也会有所差别，全面预算管理作为一种重要的管理手段，也不例外。[3]目前可以将其划分成下面四种模式：其一，以资本预算为核心，该模式主要侧重于对资金支出的掌控，最适用于急需多量投资决策的企业，或者处于新产品开发期的企业。其二，以销售预算为核心，这类预算管理的核心就是使用预算法去实施营销目标，从而让公司商品可以实现迅速占据市场。该种模式适合处在市场成长期的企业。其三，以成本预算为核心这种模式以成本控制为中心。在这种模式下，成本因素的变化会直接影响企业收益能力的大小。该模式较适合正处市场成熟期的企业。其四，以现金流量为核心，这种方式主要是需要利用现金进行预算，其是公司运营管理最为主要的部分，是保障公司发展的重要基础，因此这类形式基本上能够适合任何开展全面预算管理的公司。
二、全面预算管理在企业管理中应用的问题
（一）没有做到全过程控制
目前，我国部分企业在对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，部分企业企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。
（二）没有做到全方位编制
全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该部分企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，
（三）片面追求严格的预算控制模式
由于部分企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。
三、企业全面预算管理水平提升的措施
（一）构建恰当的组织体系
由上文分析可以看出，中国部分企业始终没有清楚意识到全面预算管理的价值所在，对其功能特性存在误解误读。它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。
（二）优化全面预算管理的制度体系
出于升级我国企业相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。制度需要涉及《管理办法》《细则》《评估同激励、处分管理办法》等。其中，《管理办法》基本上涉及这些内容：机构排布、编制规范与目标、构架内容。《细则》一般来说都会涵盖这些内容：业务管理权限;编制手段;执行水平反馈，预算改进流程、审批等。《评估同激励、处分管理办法》则会涵盖这些内容：评估配比及标准、换算公式、激励及处分实质举措等。 （三）构建新型的全面预算管理循环体系
整个系统的关键组成，乃是循环系统的设置。它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充当着“骨骼”的角色。当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。
1.全面预算计划与编制系统
编制作为开端，对于整体效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一點，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。
2.全面预算执行与控制系统
第二个阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段企业依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让企业预算管理呈现新活力的步骤。详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。
3.全面预算管理考核评估系统
这一环节也充当企业总体评估的有机组成。它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环;二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。
四、结语
全面预算管理作为一种得到普遍认可的全方位的管理制度，多数企业应用实施已经取得了一定的效果。本文以企业全面预算管理在企业管理中的应用进行了探究，指出了企业在应用全面预算管理中存在的问题，即没有做到全过程控制、没有做到全方位编制以及片面追求严格的预算控制模式，并提出了相应的解决措施，以期为相关企业提供一定的参考。
参考文献：
[1]韩艳. 企业全面预算管理的问题与对策[J]. 管理观察，2016（28）：148-149+152.
[2]文开桔. 现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[D].东华大学，2017.
[3]张慧. 全面预算管理实务操作中的难点及对策探析[D].天津商业大学，2018.
关键词：全面预算管理;企业管理;应用
全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。随着市场体制的进一步完善，企业为了积极迎合现阶段不断更新的市场条件，以持续的优势地位存在在市场当中，就务必让成本管理工作保持两方面效果：一是足够规范、严谨;二是变通性十足。借助预算途径，企业可以施加影响力在生产环节及经营过程中，发挥策略效力引导工作落实。[1]目前，我国经济进入新常态，这种经济走向让企业必须拿出看家本领求得生存与拓展。而世贸后本土领域更加开放，面對来自世界各国的竞争对手，这种关于竞争优势的诉求尤其强烈。怎样从结构更庞杂、作用更强大的市场背景下游刃有余，是考验本土企业的首要任务，这些企业必须尽快实现升级，让管理工作变得现代化，以此满足新时代对企业运作的期许。
一、概念界定
（一）全面预算管理的概念
2002年财务机构在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》里将全面预算管理解释成：“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。”[2]被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。细化讨论起来，全面预算管理渗透了很多战略管理智慧，借助这类思维、手段的支持和指导，企业更容易对宏观方案进行执行。这种预算制定期间，必须完整考虑到企业战略方案设计内容，两种工作可以说是同步开展的，而整体上预算工作需要围绕战略做出相应调整，使其导向同战略中的设计方向保持一致。
（二）全面预算管理的模式
各个种类的公司，因为自身发展等不同，因此使用的预算管理形式也是有着很大差异。同一企业在不同发展阶段，根据本企业战略取向、经营模式等因素的不同，在管理方式的选择上也会有所差别，全面预算管理作为一种重要的管理手段，也不例外。[3]目前可以将其划分成下面四种模式：其一，以资本预算为核心，该模式主要侧重于对资金支出的掌控，最适用于急需多量投资决策的企业，或者处于新产品开发期的企业。其二，以销售预算为核心，这类预算管理的核心就是使用预算法去实施营销目标，从而让公司商品可以实现迅速占据市场。该种模式适合处在市场成长期的企业。其三，以成本预算为核心这种模式以成本控制为中心。在这种模式下，成本因素的变化会直接影响企业收益能力的大小。该模式较适合正处市场成熟期的企业。其四，以现金流量为核心，这种方式主要是需要利用现金进行预算，其是公司运营管理最为主要的部分，是保障公司发展的重要基础，因此这类形式基本上能够适合任何开展全面预算管理的公司。
二、全面预算管理在企业管理中应用的问题
（一）没有做到全过程控制
目前，我国部分企业在对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，部分企业企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。
（二）没有做到全方位编制
全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该部分企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，
（三）片面追求严格的预算控制模式
由于部分企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。
三、企业全面预算管理水平提升的措施
（一）构建恰当的组织体系
由上文分析可以看出，中国部分企业始终没有清楚意识到全面预算管理的价值所在，对其功能特性存在误解误读。它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。
（二）优化全面预算管理的制度体系
出于升级我国企业相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。制度需要涉及《管理办法》《细则》《评估同激励、处分管理办法》等。其中，《管理办法》基本上涉及这些内容：机构排布、编制规范与目标、构架内容。《细则》一般来说都会涵盖这些内容：业务管理权限;编制手段;执行水平反馈，预算改进流程、审批等。《评估同激励、处分管理办法》则会涵盖这些内容：评估配比及标准、换算公式、激励及处分实质举措等。 （三）构建新型的全面预算管理循环体系
整个系统的关键组成，乃是循环系统的设置。它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充当着“骨骼”的角色。当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。
1.全面预算计划与编制系统
编制作为开端，对于整体效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一點，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。
2.全面预算执行与控制系统
第二个阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段企业依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让企业预算管理呈现新活力的步骤。详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。
3.全面预算管理考核评估系统
这一环节也充当企业总体评估的有机组成。它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环;二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。
四、结语
全面预算管理作为一种得到普遍认可的全方位的管理制度，多数企业应用实施已经取得了一定的效果。本文以企业全面预算管理在企业管理中的应用进行了探究，指出了企业在应用全面预算管理中存在的问题，即没有做到全过程控制、没有做到全方位编制以及片面追求严格的预算控制模式，并提出了相应的解决措施，以期为相关企业提供一定的参考。
参考文献：
[1]韩艳. 企业全面预算管理的问题与对策[J]. 管理观察，2016（28）：148-149+152.
[2]文开桔. 现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[D].东华大学，2017.
[3]张慧. 全面预算管理实务操作中的难点及对策探析[D].天津商业大学，2018.