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至今为止，我们几乎对于每个阶段商业模式价值的评估都给出了对应的方法：在商业模式拉出增长趋势时，需要甄别这种增长的真实性；当商业模式开始构建，要评估流量资产、生态资产和转化能力；当商业模式搭建完成，需要分析其财务和人力资源效能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目的商业模式究竟应该如何估值？
互联网风口逐渐消失，加上宏观经济寒冬带来的募资难，资本变得异常谨慎而敏感，草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据，只有故事，即使有数据，也都是残缺不全的，唯一只能看逻輯。而未来一段时期内，资本对于商业逻辑的计较势必愈加严苛。
从另一个角度讲，在过去很长一段时间里，投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书（创业者的构想或故事）与后来实际项目千差万别的状态。甚至，用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是，创业必然需要商业模式的基本逻辑，如果我们能够识别这些逻辑，就能够绕开那些“深坑”。
在“早早期”，对于互联网商业模式来说，最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。
聚焦确定流量池
对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
无论哪种互联网商业模式，都是以流量作为基础的。基于流量的需求，引入各类在线供给，形成交易，获取收益，这是普遍的逻辑。
但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量”。这样会导致创业者在商业逻辑中摇摆，两头都无法聚焦，商业模式越来越发散，最后，在每一个细分领域都失去竞争力。
例如，做B2C商业模式的，一定要确定自己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B，就应该基于B类流量的需求，引入匹配的C类用户；反之，如果流量池是C，就应该基于C类流量的需求，引入匹配的B类商户。前者典型的是阿里巴巴，它们的愿景是“让天下没有难做的生意”，显然，它们在早期最关注的流量池是B类商户，只要有B端商户在，C端用户一定跟着过来；后者典型的是小红书，通过社交形成了大量的C类流量池，只要C端用户在交互，一定有需求产生，自然可以精准引入B端商户。
试想一下，如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端，就可能无法形成赛道的聚焦。因为，两端必然都有自己对于另一端的要求，自然引入平台的两端不可能无缝匹配，创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户，反之，也会为了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。这样一来，两头越长越大，相应的导流成本也越来越大，运营难度更是越来越大，留存数据难看到吓人，又进一步增加了导流成本。最后，不赚钱的商业模式变成了大杂烩，毫无竞争力可言。即使用钱把体量烧到庞大，稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。
早年看到的一个垂直电商项目，在B端用加盟与直营之间的模式拓客（这个模式很巧妙，实际上是一种金融玩法），大量拓展商户，在C端则希望通过打造垂直社交平台来拓展用户。你想想，这种玩法不是要把阿里巴巴和拼多多、小红书、蘑菇街杂交到一起吗？如果真有这种可能，马云还不通吃天下？马化腾还不跳起来？结果，那个垂直电商项目最终是“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，最后还得乖乖地回到经营B端流量池，这是它们的基因。现实是，不可能让鱼长出翅膀，也不可能让鸟长出鱼鳃，两者基因不同，无法杂交。
无数例子可以证明企业“既要，又要”的妄念。典型的一个现象就是，互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮，比PC端的应用还PC，体验糟糕，跳出率极高。另外，大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门，导入的流量自动流失甚至加速流失，最后又只能用高价导流，将过去的工作再做一次。
其实，确定流量池的另一层含义是让创业者们认识到自己能力、资源、时间的限制，意识到自己不是无所不能的，将有限的林林总总投入到聚焦的赛道，力图打穿打透！对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
反过来说，如果资本碰到一个口若悬河的创业者，描述了一个大到不能再大的蛋糕，认为自己这也可以做，那也可以做，供给侧是优势，需求侧也是优势；B端是优势，C端也是优势，那多半就可以笑笑拒绝了。
有效流量池的四大标准
用户（商户）的获得感>用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开。
流量池是互联网商业模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商业化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，似乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？
这里给出四大标准：
其一，建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。
痛点=需求程度×需求频率，所以，有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上，仅仅是通过一些营销手段获得了流量，这种流量根本没有任何黏性可言，活跃度也会极差。
现实中，不少创业者自认为产品很好，缺乏的就是营销能力，希望找到一个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上，那么，营销能力的确可以放大优势，激活项目；但如果产品对于流量没有那么重要，营销能力就可能反而是灾难。
其二，不单纯计较价格的流量才是有效流量。
互联网商业世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价格）、赠送（零价格）、补贴（负价格）。流量变得异常高冷，对于价格更是斤斤计较，仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中，开始恶性循环。
其实，如果创业者认可了流量理应计较产品价格，他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因：一是找错了流量目标（客群）；二是产品不够好。 从流量目标的角度看，目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以，如果企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）：
● 低端客群——对于价格高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离开，价格是唯一的信号。所以，这种流量并非目标，对于他们应该心态平和，来去佛系。
● 杠精客群——对于价格高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度追求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以保持接触，伺机而动。当他们经过了市场的教育，需求回归理性，愿意支付合理价格了，也会成为有效流量。
● 土豪客群——对于价格不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮现，不会懂得产品的好，购买仅仅是因为有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮现时，也要优先响应，毕竟他们是有支付能力的。
● 目标客群——对于价格不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立联系，并全力加深黏性。
从产品的角度看，只要是理性的客群，都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看，市场本来就是公平的，即使有短暂的不公平，也会被市场机制矫正（如图2）。一方面，当质量高而价格低时，超高质量会吸引流量进入抢夺产品，自然会引发价格上涨；另一方面，当质量低而价格高时，虚高的价格会挤出流量，自然倒逼产品降价进行出货。所以，如果企业选择了理性的目标客群，却还在抱怨他们在乎价格，本质上就是因为产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。
其三，能持续变现的流量才是有效流量。
如果我们选择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，因为流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“获得感”，他们今天的满足并不意味着明天的留存。
所谓“获得感”，是指流量从产品上感知到的满足程度。流量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。简单来说，作为流量的用户或商户是持续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的强烈需求，一旦产品提供了这种功能，流量的获得感就达到了巅峰。但随后，用户或商户的需求程度会迅速下降，并将企业提供的这些功能看作是理所当然，获得感迅速下降（直到一个拐点，而后再缓慢下降）。这种需求程度的下降一方面是因为“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是因为新的需求开始涌现，注意力被转移了。事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品，才能建立真正的黏性。
真正的规律是，用户（商户）的获得感大于用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开，这样的流量池才有价值。举个更简单的例子，一个普通的小镇青年（企业）如果和一个贵族白富美（流量）恋爱，结局大概率情况下是悲剧，因为，小镇青年最初可能通过“抖机灵”，让白富美感觉到另一种生活的新鲜，但他无法持续为白富美提供获得感。如果将两者关系类比为企业和流量（这个例子当然也可以反过来），那么，只有小镇青年不断提供新的交付，让白富美的获得感超过其使用产品的能力，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越稳固。
所以，流量的获得感有一条红线，这是持续黏性的本质。企业必须不断创新，确保在高位上给予流量获得感，而非落到红线以下。如果企业提供的产品是免费的，是否有获得感就是伪命题，正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题，因为人家没有获取成本，留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是因为流量真的需要产品。所以，考虑这个原理，如果企业一直能维持获得感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被持续开发变现，这才是有效的流量池。
其四，有壁垒的流量才是有效流量。
要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的标准变得更苛刻一点。因为，即使满足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们认为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。
互联网商业模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。
前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如，社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了许多。
后者即诺贝尔经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论”。这意味着因为平台一端网络的强大，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强大，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商务平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。
互联网商业模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销能力、运营能力、计算能力、政策、资金……任何一个要素的碎片都不足以形成持續的壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否足够明显。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。
战略与商业模式
商业模式定义“新市场”，而（竞争）战略则引导企业在“新市场”里进行竞争。 其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商业模式。
按照商业模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商业模式，即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式，竞争战略起源于战争，是基于对手产生的，是关于如何进攻和如何防守。可以说，商业模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。
北京大学光华管理学院王建国教授认为，商业模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，如果有企业能进行商业模式的创新，就可以跳出竞争，进入蓝海；而如果商业模式被模仿（虽然有难度），新市场就会有大量的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商业模式创新，跳出红海。
互联网时代，技术带来了商业模式创新的大量机会，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的忽视却达到了空前的程度，大量创业者似乎认为，只要通过整合资源的商业模式创新，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商业模式下的刺刀见红时，他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。
所谓低级错误，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨著汗牛充栋，一些常识性的原则虽然被反复提及，却依然被随时遗忘。本质上，这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点，确保必胜”。但这个原则被坚持了吗？
2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。这种“报复”就是典型的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下，滴滴做外卖，就带有更多的情绪了。至今为止，从数据上看，两边的跨界似乎都不够成功，但前者是算好的试验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公开宣布裁员15%，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。不妨想想，这个损失是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
亚马逊的贝佐斯认为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。
互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能（如图4）：
一是，“商业模式错误-战略错误”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结果要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁荣，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。
二是，“商业模式错误-战略正确”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点，能够赢下某个战役，但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是方法是正确的，两者大不相同。
三是，“商业模式正确-战略错误”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商业模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。
四是，“商业模式正确-战略正确”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商业模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。
对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因來专注于一个流量池。而这个流量池，必须要经得起四重标准的考验。要达到这个效果，商业模式上的合理设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸大了；如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜负手。
互联网风口逐渐消失，加上宏观经济寒冬带来的募资难，资本变得异常谨慎而敏感，草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据，只有故事，即使有数据，也都是残缺不全的，唯一只能看逻輯。而未来一段时期内，资本对于商业逻辑的计较势必愈加严苛。
从另一个角度讲，在过去很长一段时间里，投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书（创业者的构想或故事）与后来实际项目千差万别的状态。甚至，用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是，创业必然需要商业模式的基本逻辑，如果我们能够识别这些逻辑，就能够绕开那些“深坑”。
在“早早期”，对于互联网商业模式来说，最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。
聚焦确定流量池
对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
无论哪种互联网商业模式，都是以流量作为基础的。基于流量的需求，引入各类在线供给，形成交易，获取收益，这是普遍的逻辑。
但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量”。这样会导致创业者在商业逻辑中摇摆，两头都无法聚焦，商业模式越来越发散，最后，在每一个细分领域都失去竞争力。
例如，做B2C商业模式的，一定要确定自己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B，就应该基于B类流量的需求，引入匹配的C类用户；反之，如果流量池是C，就应该基于C类流量的需求，引入匹配的B类商户。前者典型的是阿里巴巴，它们的愿景是“让天下没有难做的生意”，显然，它们在早期最关注的流量池是B类商户，只要有B端商户在，C端用户一定跟着过来；后者典型的是小红书，通过社交形成了大量的C类流量池，只要C端用户在交互，一定有需求产生，自然可以精准引入B端商户。
试想一下，如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端，就可能无法形成赛道的聚焦。因为，两端必然都有自己对于另一端的要求，自然引入平台的两端不可能无缝匹配，创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户，反之，也会为了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。这样一来，两头越长越大，相应的导流成本也越来越大，运营难度更是越来越大，留存数据难看到吓人，又进一步增加了导流成本。最后，不赚钱的商业模式变成了大杂烩，毫无竞争力可言。即使用钱把体量烧到庞大，稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。
早年看到的一个垂直电商项目，在B端用加盟与直营之间的模式拓客（这个模式很巧妙，实际上是一种金融玩法），大量拓展商户，在C端则希望通过打造垂直社交平台来拓展用户。你想想，这种玩法不是要把阿里巴巴和拼多多、小红书、蘑菇街杂交到一起吗？如果真有这种可能，马云还不通吃天下？马化腾还不跳起来？结果，那个垂直电商项目最终是“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，最后还得乖乖地回到经营B端流量池，这是它们的基因。现实是，不可能让鱼长出翅膀，也不可能让鸟长出鱼鳃，两者基因不同，无法杂交。
无数例子可以证明企业“既要，又要”的妄念。典型的一个现象就是，互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮，比PC端的应用还PC，体验糟糕，跳出率极高。另外，大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门，导入的流量自动流失甚至加速流失，最后又只能用高价导流，将过去的工作再做一次。
其实，确定流量池的另一层含义是让创业者们认识到自己能力、资源、时间的限制，意识到自己不是无所不能的，将有限的林林总总投入到聚焦的赛道，力图打穿打透！对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
反过来说，如果资本碰到一个口若悬河的创业者，描述了一个大到不能再大的蛋糕，认为自己这也可以做，那也可以做，供给侧是优势，需求侧也是优势；B端是优势，C端也是优势，那多半就可以笑笑拒绝了。
有效流量池的四大标准
用户（商户）的获得感>用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开。
流量池是互联网商业模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商业化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，似乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？
这里给出四大标准：
其一，建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。
痛点=需求程度×需求频率，所以，有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上，仅仅是通过一些营销手段获得了流量，这种流量根本没有任何黏性可言，活跃度也会极差。
现实中，不少创业者自认为产品很好，缺乏的就是营销能力，希望找到一个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上，那么，营销能力的确可以放大优势，激活项目；但如果产品对于流量没有那么重要，营销能力就可能反而是灾难。
其二，不单纯计较价格的流量才是有效流量。
互联网商业世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价格）、赠送（零价格）、补贴（负价格）。流量变得异常高冷，对于价格更是斤斤计较，仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中，开始恶性循环。
其实，如果创业者认可了流量理应计较产品价格，他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因：一是找错了流量目标（客群）；二是产品不够好。 从流量目标的角度看，目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以，如果企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）：
● 低端客群——对于价格高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离开，价格是唯一的信号。所以，这种流量并非目标，对于他们应该心态平和，来去佛系。
● 杠精客群——对于价格高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度追求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以保持接触，伺机而动。当他们经过了市场的教育，需求回归理性，愿意支付合理价格了，也会成为有效流量。
● 土豪客群——对于价格不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮现，不会懂得产品的好，购买仅仅是因为有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮现时，也要优先响应，毕竟他们是有支付能力的。
● 目标客群——对于价格不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立联系，并全力加深黏性。
从产品的角度看，只要是理性的客群，都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看，市场本来就是公平的，即使有短暂的不公平，也会被市场机制矫正（如图2）。一方面，当质量高而价格低时，超高质量会吸引流量进入抢夺产品，自然会引发价格上涨；另一方面，当质量低而价格高时，虚高的价格会挤出流量，自然倒逼产品降价进行出货。所以，如果企业选择了理性的目标客群，却还在抱怨他们在乎价格，本质上就是因为产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。
其三，能持续变现的流量才是有效流量。
如果我们选择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，因为流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“获得感”，他们今天的满足并不意味着明天的留存。
所谓“获得感”，是指流量从产品上感知到的满足程度。流量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。简单来说，作为流量的用户或商户是持续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的强烈需求，一旦产品提供了这种功能，流量的获得感就达到了巅峰。但随后，用户或商户的需求程度会迅速下降，并将企业提供的这些功能看作是理所当然，获得感迅速下降（直到一个拐点，而后再缓慢下降）。这种需求程度的下降一方面是因为“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是因为新的需求开始涌现，注意力被转移了。事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品，才能建立真正的黏性。
真正的规律是，用户（商户）的获得感大于用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开，这样的流量池才有价值。举个更简单的例子，一个普通的小镇青年（企业）如果和一个贵族白富美（流量）恋爱，结局大概率情况下是悲剧，因为，小镇青年最初可能通过“抖机灵”，让白富美感觉到另一种生活的新鲜，但他无法持续为白富美提供获得感。如果将两者关系类比为企业和流量（这个例子当然也可以反过来），那么，只有小镇青年不断提供新的交付，让白富美的获得感超过其使用产品的能力，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越稳固。
所以，流量的获得感有一条红线，这是持续黏性的本质。企业必须不断创新，确保在高位上给予流量获得感，而非落到红线以下。如果企业提供的产品是免费的，是否有获得感就是伪命题，正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题，因为人家没有获取成本，留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是因为流量真的需要产品。所以，考虑这个原理，如果企业一直能维持获得感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被持续开发变现，这才是有效的流量池。
其四，有壁垒的流量才是有效流量。
要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的标准变得更苛刻一点。因为，即使满足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们认为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。
互联网商业模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。
前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如，社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了许多。
后者即诺贝尔经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论”。这意味着因为平台一端网络的强大，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强大，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商务平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。
互联网商业模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销能力、运营能力、计算能力、政策、资金……任何一个要素的碎片都不足以形成持續的壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否足够明显。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。
战略与商业模式
商业模式定义“新市场”，而（竞争）战略则引导企业在“新市场”里进行竞争。 其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商业模式。
按照商业模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商业模式，即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式，竞争战略起源于战争，是基于对手产生的，是关于如何进攻和如何防守。可以说，商业模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。
北京大学光华管理学院王建国教授认为，商业模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，如果有企业能进行商业模式的创新，就可以跳出竞争，进入蓝海；而如果商业模式被模仿（虽然有难度），新市场就会有大量的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商业模式创新，跳出红海。
互联网时代，技术带来了商业模式创新的大量机会，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的忽视却达到了空前的程度，大量创业者似乎认为，只要通过整合资源的商业模式创新，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商业模式下的刺刀见红时，他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。
所谓低级错误，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨著汗牛充栋，一些常识性的原则虽然被反复提及，却依然被随时遗忘。本质上，这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点，确保必胜”。但这个原则被坚持了吗？
2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。这种“报复”就是典型的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下，滴滴做外卖，就带有更多的情绪了。至今为止，从数据上看，两边的跨界似乎都不够成功，但前者是算好的试验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公开宣布裁员15%，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。不妨想想，这个损失是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
亚马逊的贝佐斯认为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。
互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能（如图4）：
一是，“商业模式错误-战略错误”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结果要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁荣，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。
二是，“商业模式错误-战略正确”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点，能够赢下某个战役，但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是方法是正确的，两者大不相同。
三是，“商业模式正确-战略错误”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商业模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。
四是，“商业模式正确-战略正确”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商业模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。
对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因來专注于一个流量池。而这个流量池，必须要经得起四重标准的考验。要达到这个效果，商业模式上的合理设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸大了；如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜负手。