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越来越多的公司在全球范围运营，企业员工站在不同时空和不同任务坐标的交汇点上同时担任多种角色。员工的每种角色不同，其沟通对象和协作目标也不同，被网络改变的公司运行流程给管理带来了怎样的全新课题？
决策在无形之间
2月27日，冬末初春的北京寒风袭人，任志宇由广州谈判返京后的头件要事，就是回办公室处理邮件。
虽然与大部分经理人一样，任志宇可以右手拎着笔记本，左手随时轻点Black Berry（黑莓智能手机）屏幕，在游走状态处理邮件。但任志宇对《商务周刊》说：“在移动状态，我只回复和处理客户信息。”对于和自己相关的公司内部事务，他宁愿坐在电脑前，深思熟虑后做出回应。
说到这里，任志宇突然严肃起来。在机场路上，他收到的邮件通知，他将被调到新职位，负责公司香港与大陆的业务联络。对他来说，这意味着升职。“无论是调任还是升职，这对我都是突然的消息，事先没有任何预兆。”任志宇感到茫然的是这封有关职位变更的邮件既不来自自己的上司，也不是人力资源部发来的，通知他出任新职位的完全是“一个陌生人”。
“熟悉市场，有进取心，沟通和协调能力超强”。是这位“陌生人”对任志宇的评价。通过对公司内网全球员工名录的搜索，任得知自己的新上司Andrew，有法国和印度血统，拿美国护照，拥有数学和社会学学士学位，会写源代码。
任志宇向上司汇报后，与Andrew有了视频沟通。他终于见到了这个陌生人的真面目。“我们是在5个人中选择你的，下决定也只用了不到两天。”Andrew说。
在推荐任志宇出任新职位的名单中，有他的原上司，更有跟他从未见过面的与上司平级的三位经理人。这些经理人只是通过邮件或者在公司内部网络中接受过任志宇的帮助。
这多少有些奇妙。任志宇的同事们说，他前天还在团队聚会上喊着“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要什么”？两天之后就跑到香港任职了。
这只是一个小小的案例。目前许多跨国公司人力资源部门的负责人认为，通过网络实现内部人力资源决策，比传统的人力资源任命更为有效和高效。
“在IBM内部网络上，除了纯粹的员工名录，可以在员工社区、个人博客、业务群落小组网页中找到员工的相关各种资料。”IBM Lotus中国区总经理刘秋美告诉《商务周刊》，通过内部网络，不仅可以体现员工的工作能力和业绩记录，更重要的是更加全面地透视员工的个性潜质和职业轨迹，这样可以在短时间内，根据空缺岗位要求的关键词，对候选人做出综合评定。
当然不是任何人都有资格调看员工的“网络档案”，在重大的人力资源决策时，高层与基础业务层之间还是划定了一条明确边界。一个例子是，无论惠普还是英特尔，在颁布裁员计划之前的决策酝酿期，董事会高层间对业务和下属的信息通道完全被封闭。直到裁员名单确定后，高层会向这些具体名单信箱中发出裁员通知，接下来的工作是向所有员工打开信息阀门，向全球雇员同时发出高层亲笔信，以拉近决策者与执行者之间的距离。
“公司利用网络做出决策时，只将网络资源在准确的时间内以准确的方式面对准确的人。”计世资讯总经理曲晓东告诉《商务周刊》。
“在手机业务剥离时，我们曾将手机业务部门员工的通信授权终端，包括公司邮箱、业务内网与其他业务之间完全隔离，以使其他部门员工免受负面影响。”爱立信中国公司副总裁、人力资源负责人马晋红说。
事实上，内部人力资源决策，还只是企业借助网络进行决策和管理所涉及的很小一环。“网络正在使更多公司频繁地改变命运。”伦敦证券交易所董事总经理高睿谋（Martin Graham）对《商务周刊》说：“发达的网络促成更活跃的交易，会使那些极具扩张欲望的公司频繁出手”——这正如同电影《完美风暴》中女主角琳达在复杂的云图中，动用各种信息和可参考数据，精确地勾勒出风暴中心的经纬坐标。
如果说甲骨文高调并购仁科、最大的CRM软件提供商Siebel和绩效管理商Hyperion Solutions，是埃里森向SAP企业软件提供商领头羊地位发出的公然挑战，相对理性的IBM或者思科，则更擅长利用网络寻求“隐性”环境中的专业技术公司，最终做出并购决策。
IBM大中华区合作战略部总经理蔡世民并不是并购行为的直接参与者，但是他认为，IBM的确善于通过网络寻求并购目标的公司业绩变化、决策者动态、公司主营业务等与并购相关的信息，这些对IBM并购是非常重要的。
“网络为企业并购提供了信息渠道和决策基础。”摩根大通公司大中华区并购事业部杜美致告诉《商务周刊》，网络提供的信息环境，首先帮助企业圈定并购对象，然后面对的问题是，如何快、准、狠地选择并购对象，“特别是处于竞争地位的双方欲同时并购一家公司时，网络监控就显得相当重要”。这样对信息的密集扫描、提取，不仅是针对并购对象，也会针对并购对手。用友集团董事长王文京在2007年初曾向媒体透露，当用友打算在未来加强资本运作时，金蝶已经将对于用友的“信息监控”锁定“资本”二字。
当然，网络对于企业决策来说早已超越了单纯的信息搜集功用，新兴的信息提炼与分析工具——不仅是量化工具，更有与心理决策相关的工具——已经深深改变着决策过程。现在，很多跨国公司和国内大型企业的公关部已经变更为企业资讯部，其提炼的信息直接与战略规划部相连，由战略规划部完成决策参考，再通过网络与员工，或者业务参与者们共享。
“信息就是生产力。获取信息不难，关键是找到信息后集中处理的工具，这种基于网络的信息加工有时已经超越了企业边界。”IBM大中华区服务集团总经理张烈生对《商务周刊》说。
一个有意思的例证是，当Google、英特尔、IBM、丰田、GE这些伟大的公司在保护自己的内部信息时，构建的有高高的信息监控围墙，但他们在进行产品和商业模式创新前期，却更愿意开放自身，面向无边界的网络世界。
在开放的社区、互动博客和言论纷飞的论坛里，这些以创新为燃料的技术公司显示出超强的亲和力。2006年11月中旬，IBM公司CEO帕米萨诺在一次北京之行中表示，IBM将在未来2年内投入1亿美元用于支持实施“创新大讨论”(InnovationJam)中产生的新点子。创新大讨论是IBM从当年7月24日开始举行的一次规模空前的网上头脑风暴，迄今已有来自104个国家的15万人参与，除了IBM员工，还包括IBM的企业客户、咨询师、企业员工等。这个活动给人的震撼不只是在于其形式的新颖性，其规模之大、动员力量之广同样令人叹为观止，迄今，大概还没有哪家公司表现出如此强大的动员能力。这还不是第一次。从2001年到2004年，它已举行过4次，每次讨论的主题各异。除非情况特殊，一般帕米萨诺都会亲自参加。2003年那次，正值帕米萨诺访问中国，期间，他依然不顾劳顿，在网上回答员工的提问，并就某些问题给他们做解释。而在更为宽松的Google内部社区中，每个会员也同样是创新决策的参与者。一旦这些创新可能为企业带来商机，并成为完整的能带来利润的商业模式时，每个公司都会再次划定网络的疆界。
在2004年10月的网上头脑风暴中，有33000名IBM员工提出了各种各样的建议，主要还是针对IBM的管理问题。IBM让员工们对这些建议进行投票表决，共有35项得票最高的建议被付诸实施。员工们突出反映的一个问题是在客户面前各自为政、缺乏整体行动。第二个问题是定价策略存在缺陷。以前，IBM每个品牌都有自己的利润目标和定价策略。每个高级主管负责至少一个大客户。曾任IBM首席财务官的John Joyce就曾遇到一件事。 他将一位客户涉及部分硬件、软件和服务的交易做成了一笔，结果却有人告诉他不能将它作为一个整体解决方案进行定价。针对这个问题，IBM成立了所谓的“交易中心deal hub”，帮助IBM在全球各地的销售团队更快地提出有竞争力的投标。
根据2004年网上头脑风暴中员工提出的建议，IBM还制订了一项措施，让员工对他们的上级在网络上进行匿名打分。2005年，大约有81%的合格经理都得到了反馈报告。
“基于网络的决策充满着矛盾。搜集-提炼-加工-增值，这样的决策才会有更明确的面向未来的指向性。”蔡世民说。
告别电子邮件？
早晨8：30，又是北京交通台103.9主持人刘思嘉在播报路况：“京通快速主路，排队500米！”德固赛中国公司的物流经理陈雨有些紧张，原定9：00发往重庆吴县养鸡厂的寄出订单肯定会延迟了。
如果是搭建积木一样的单一任务，放置在驾驶表台上方的掌上电脑屏幕只会出现一条红色提示。不过，频繁交替着踩刹车和离合的陈雨用余光看显示屏幕时，至少有三个红色条在同时闪动——等待他发出的订单至少有三个。
“永远是多任务状态，永远是不同的事件，永远是不同的联系小组。”陈雨说。
多任务工作状态，是指员工作为执行者，需要同时参与到多个项目中，这也意味着他需要向不同的小组负责。重庆和云南养鸡厂需要同样的饲料添加剂，但需求量、配货时间、运输都是按地区划分形成任务小组；小组内有经销商名单，有结算中心的付款核算人，有仓库管理员。当德固赛确定在中国的饲料发展规划时，陈雨是基层执行计划的参与者，在他所在任务小组的名单中，还有美国和欧洲技术中心的工程师以及投资部经理。
“与规划相关的任务小组十分庞杂，并且任务小组的设定会随时变化。”德固赛中国公司网络部技术经理刘振威说，多任务状态特别考验时间管理、项目管理能力、团队协作能力，更重要的是，同一任务小组的每个人都是频繁处于“在路上”的状态，“因此，使用掌上电脑作为终端，跨越公司的物域边界就很方便”。
在陈雨刚进入德固赛公司的入职培训中，就已经接受了时间管理、项目管理、团队协作等课程的培训。与此同时，对于业务的考核指标，也并不只来自于其直属上司的评价，更包括所参与任务小组的各国各部门成员之间的相互评价。
刘振威肯定地指出，只有网络真正渗透到企业管理中，才能真正实现多任务管理。“这不仅是为了解决时空问题，”他说，“网络提供给多任务的参与者更多的资源选择，使企业管理在虚拟的环境中形成互动式参与，行为协同一致，从而使企业在执行中更容易实现预期目标。”
但是，也有越来越多的跨国公司经理人抱怨，通过网络的远程管理和办公，隔绝了人与人之间的直接交流、沟通和互信，写字楼的白领们忙于给老板和客户写华丽的电子邮件，自己在电话会议中发表的重要演讲没有得到电话另一端办公室的属下认真聆听。今年初《商业周刊》刊登的一篇文章《告别电子邮件，有事当面讲》中，介绍了一家名为PBD的公司开始实施“周五无邮件”计划，要求员工每周五都要拿起电话联系客户或直接与之面谈，并尽量减少在其他时间使用电子邮件的次数。《商业周刊》总结效果说：“解决问题的速度更快了，团队的合作更有效了，更令人高兴的是，顾客也更加满意了。”
《商业周刊》这篇文章还从组织内部沟通的角度讨论了网络在减少成本的同时，给管理带来的新危害。“问题不在于垃圾邮件或是饱满的收件箱。一些学者和公司管理者认为，真正的担心在于对网络信息的错误理解，以及对电子邮件的过分依赖已使其取代了工作中必要的交谈。《社交商》一书作者丹尼尔·高曼说，‘商业低估了人际交流的社会效应’。Syracuse大学教授克里斯丁·拜伦发现，当电子邮件来自老板时，造成的理解错误率更高。”
计世资讯总经理曲晓东也同意，当网络资源没有被组织充分调动时，网络提高管理和执行效率的作用并不明显。
一个例子是，员工经常会接受自己的上司发来的邮件，在上司看来，这是非常正式的任务下达方式。不过，如果沟通不畅，员工完全对上司邮件置之不理，员工会找各种借口，想当然地认为这并不意味着对自己直接的任务下达。因此，上司往往不得不在给下属发出邮件后再用电话催促，防止执行环节的延迟。
不过曲晓东强调，如果这种远程办公和管理发生在一个充分互动的环境中，网络的能量就可能被完全调动。
“我们的确可以从网络依赖中获益。”IBM中国开发中心Lotus软件开发总监Michael Karasick对《商务周刊》说，网络完全能提供人员、信息、流程之间实现协同的环境，“通过网络激活人员活力，拓展不同任务组的协作空间，提高不同工作岗位的效率、响应性和生产力”。
虚拟环境中的执行力
Michael Karasick对网络的乐观，与一篇博客中对网络的悲观论截然不同。这篇博客对于互联网的批判是，每个人内心深处都梦想虚拟世界，但是真正身处虚拟环境时，则可能完全失去行动能力。
不过，Karasick相信，即使跨国公司的员工们处于多任务状态，只要有两个有效性前提，一是有明确的任务界定，二是真正把握网络互动性，在虚拟世界中同样能够保障整体组织有足够的控制力和执行力。
在明确任务界定方面，现在，越来越多的公司通过专业化的职能划分，实现更明确的任务分工。IBM将其全球采购中心设在中国，创新中心分设在5个地区，财务部门总部在美国，生产厂甚至在南美。沃尔玛、摩托罗拉、壳牌石油、GE等全球公司更将不同职能的总部设立在不同地区。“不同地区优势资源完全可以使公司的专项职能执行发挥到极致。” Karasick解释说，这样就避免了不同职能的相互干扰，也通过网络实现了更加扁平式的管理架构。
在互动性方面，IBM已经将Web 2.0功能组件加入到个人办公系统中，用“活动”、“联系”、“档案”等动词定义功能。这样功能使不同员工在多任务处理时，更方便地与项目其他参与者协同进度，实现整体考核指标下的自我管理。
国内公司中，用友公司也已经开始尝试利用网络，通过明确的任务界定和捕捉网络互动性，实现多任务状态的资源有效分配。2006年11月，用友利用IPD（集中产品开发方案）方法制订新的三年战略规划。
按照IPD的要求，用友的规划团队被分为核心组和扩展组。核心组主要是在用友本部的战略小组，而扩展组则延伸到不同地区的产品规划经理、产品经理、营销经理，以及用户服务部、市场部、财务部等。
在明确任务时，IPD成员被分配在不同产品线和不同业务部门这纵横两轴的交汇点上，不同城市的研发人员和工程师形成不同任务组，任务小组的工作又要接受技术、资金、人力因素等多方面因素检验，检验是用打分制实现的。成员可以根据打分知道自己面对不同任务的进展状况，并优化自己的工作。
成员之间在互动性方面并不使用QQ或者MSN，取而代之的是Lotus Sametime。按照用友软件副总裁郑雨林的介绍，Lotus Sametime作为IPD成员内的即时通讯，互动的数据是私密的，而不像QQ或者MSN那样所有的互动记录完全存放于公众服务器。Lotus Sametime、视频会议、网络邮件以及内部网的任务专区，成为最频繁的沟通方式。
“今后越来越多的公司会在全球范围内运营，企业员工会站在不同时空和不同任务坐标的交汇点上同时担任多种角色。员工的每种角色不同，其沟通对象和协作目标也不同。”为98%的全球财富500强企业提供“任何时间、任何地点、通过任何设备的网络应用接入服务”的思杰系统公司总裁兼CEO马克·邓普顿对《商务周刊》说，“世界为什么是平的？就是因为有了网络，促使流程和服务更加标准化。网络也使全球性企业形成非常庞杂和灵感的管理体系，这种体系在企业运营中达到的效率远非面对面方式可比。”
决策在无形之间
2月27日，冬末初春的北京寒风袭人，任志宇由广州谈判返京后的头件要事，就是回办公室处理邮件。
虽然与大部分经理人一样，任志宇可以右手拎着笔记本，左手随时轻点Black Berry（黑莓智能手机）屏幕，在游走状态处理邮件。但任志宇对《商务周刊》说：“在移动状态，我只回复和处理客户信息。”对于和自己相关的公司内部事务，他宁愿坐在电脑前，深思熟虑后做出回应。
说到这里，任志宇突然严肃起来。在机场路上，他收到的邮件通知，他将被调到新职位，负责公司香港与大陆的业务联络。对他来说，这意味着升职。“无论是调任还是升职，这对我都是突然的消息，事先没有任何预兆。”任志宇感到茫然的是这封有关职位变更的邮件既不来自自己的上司，也不是人力资源部发来的，通知他出任新职位的完全是“一个陌生人”。
“熟悉市场，有进取心，沟通和协调能力超强”。是这位“陌生人”对任志宇的评价。通过对公司内网全球员工名录的搜索，任得知自己的新上司Andrew，有法国和印度血统，拿美国护照，拥有数学和社会学学士学位，会写源代码。
任志宇向上司汇报后，与Andrew有了视频沟通。他终于见到了这个陌生人的真面目。“我们是在5个人中选择你的，下决定也只用了不到两天。”Andrew说。
在推荐任志宇出任新职位的名单中，有他的原上司，更有跟他从未见过面的与上司平级的三位经理人。这些经理人只是通过邮件或者在公司内部网络中接受过任志宇的帮助。
这多少有些奇妙。任志宇的同事们说，他前天还在团队聚会上喊着“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要什么”？两天之后就跑到香港任职了。
这只是一个小小的案例。目前许多跨国公司人力资源部门的负责人认为，通过网络实现内部人力资源决策，比传统的人力资源任命更为有效和高效。
“在IBM内部网络上，除了纯粹的员工名录，可以在员工社区、个人博客、业务群落小组网页中找到员工的相关各种资料。”IBM Lotus中国区总经理刘秋美告诉《商务周刊》，通过内部网络，不仅可以体现员工的工作能力和业绩记录，更重要的是更加全面地透视员工的个性潜质和职业轨迹，这样可以在短时间内，根据空缺岗位要求的关键词，对候选人做出综合评定。
当然不是任何人都有资格调看员工的“网络档案”，在重大的人力资源决策时，高层与基础业务层之间还是划定了一条明确边界。一个例子是，无论惠普还是英特尔，在颁布裁员计划之前的决策酝酿期，董事会高层间对业务和下属的信息通道完全被封闭。直到裁员名单确定后，高层会向这些具体名单信箱中发出裁员通知，接下来的工作是向所有员工打开信息阀门，向全球雇员同时发出高层亲笔信，以拉近决策者与执行者之间的距离。
“公司利用网络做出决策时，只将网络资源在准确的时间内以准确的方式面对准确的人。”计世资讯总经理曲晓东告诉《商务周刊》。
“在手机业务剥离时，我们曾将手机业务部门员工的通信授权终端，包括公司邮箱、业务内网与其他业务之间完全隔离，以使其他部门员工免受负面影响。”爱立信中国公司副总裁、人力资源负责人马晋红说。
事实上，内部人力资源决策，还只是企业借助网络进行决策和管理所涉及的很小一环。“网络正在使更多公司频繁地改变命运。”伦敦证券交易所董事总经理高睿谋（Martin Graham）对《商务周刊》说：“发达的网络促成更活跃的交易，会使那些极具扩张欲望的公司频繁出手”——这正如同电影《完美风暴》中女主角琳达在复杂的云图中，动用各种信息和可参考数据，精确地勾勒出风暴中心的经纬坐标。
如果说甲骨文高调并购仁科、最大的CRM软件提供商Siebel和绩效管理商Hyperion Solutions，是埃里森向SAP企业软件提供商领头羊地位发出的公然挑战，相对理性的IBM或者思科，则更擅长利用网络寻求“隐性”环境中的专业技术公司，最终做出并购决策。
IBM大中华区合作战略部总经理蔡世民并不是并购行为的直接参与者，但是他认为，IBM的确善于通过网络寻求并购目标的公司业绩变化、决策者动态、公司主营业务等与并购相关的信息，这些对IBM并购是非常重要的。
“网络为企业并购提供了信息渠道和决策基础。”摩根大通公司大中华区并购事业部杜美致告诉《商务周刊》，网络提供的信息环境，首先帮助企业圈定并购对象，然后面对的问题是，如何快、准、狠地选择并购对象，“特别是处于竞争地位的双方欲同时并购一家公司时，网络监控就显得相当重要”。这样对信息的密集扫描、提取，不仅是针对并购对象，也会针对并购对手。用友集团董事长王文京在2007年初曾向媒体透露，当用友打算在未来加强资本运作时，金蝶已经将对于用友的“信息监控”锁定“资本”二字。
当然，网络对于企业决策来说早已超越了单纯的信息搜集功用，新兴的信息提炼与分析工具——不仅是量化工具，更有与心理决策相关的工具——已经深深改变着决策过程。现在，很多跨国公司和国内大型企业的公关部已经变更为企业资讯部，其提炼的信息直接与战略规划部相连，由战略规划部完成决策参考，再通过网络与员工，或者业务参与者们共享。
“信息就是生产力。获取信息不难，关键是找到信息后集中处理的工具，这种基于网络的信息加工有时已经超越了企业边界。”IBM大中华区服务集团总经理张烈生对《商务周刊》说。
一个有意思的例证是，当Google、英特尔、IBM、丰田、GE这些伟大的公司在保护自己的内部信息时，构建的有高高的信息监控围墙，但他们在进行产品和商业模式创新前期，却更愿意开放自身，面向无边界的网络世界。
在开放的社区、互动博客和言论纷飞的论坛里，这些以创新为燃料的技术公司显示出超强的亲和力。2006年11月中旬，IBM公司CEO帕米萨诺在一次北京之行中表示，IBM将在未来2年内投入1亿美元用于支持实施“创新大讨论”(InnovationJam)中产生的新点子。创新大讨论是IBM从当年7月24日开始举行的一次规模空前的网上头脑风暴，迄今已有来自104个国家的15万人参与，除了IBM员工，还包括IBM的企业客户、咨询师、企业员工等。这个活动给人的震撼不只是在于其形式的新颖性，其规模之大、动员力量之广同样令人叹为观止，迄今，大概还没有哪家公司表现出如此强大的动员能力。这还不是第一次。从2001年到2004年，它已举行过4次，每次讨论的主题各异。除非情况特殊，一般帕米萨诺都会亲自参加。2003年那次，正值帕米萨诺访问中国，期间，他依然不顾劳顿，在网上回答员工的提问，并就某些问题给他们做解释。而在更为宽松的Google内部社区中，每个会员也同样是创新决策的参与者。一旦这些创新可能为企业带来商机，并成为完整的能带来利润的商业模式时，每个公司都会再次划定网络的疆界。
在2004年10月的网上头脑风暴中，有33000名IBM员工提出了各种各样的建议，主要还是针对IBM的管理问题。IBM让员工们对这些建议进行投票表决，共有35项得票最高的建议被付诸实施。员工们突出反映的一个问题是在客户面前各自为政、缺乏整体行动。第二个问题是定价策略存在缺陷。以前，IBM每个品牌都有自己的利润目标和定价策略。每个高级主管负责至少一个大客户。曾任IBM首席财务官的John Joyce就曾遇到一件事。 他将一位客户涉及部分硬件、软件和服务的交易做成了一笔，结果却有人告诉他不能将它作为一个整体解决方案进行定价。针对这个问题，IBM成立了所谓的“交易中心deal hub”，帮助IBM在全球各地的销售团队更快地提出有竞争力的投标。
根据2004年网上头脑风暴中员工提出的建议，IBM还制订了一项措施，让员工对他们的上级在网络上进行匿名打分。2005年，大约有81%的合格经理都得到了反馈报告。
“基于网络的决策充满着矛盾。搜集-提炼-加工-增值，这样的决策才会有更明确的面向未来的指向性。”蔡世民说。
告别电子邮件？
早晨8：30，又是北京交通台103.9主持人刘思嘉在播报路况：“京通快速主路，排队500米！”德固赛中国公司的物流经理陈雨有些紧张，原定9：00发往重庆吴县养鸡厂的寄出订单肯定会延迟了。
如果是搭建积木一样的单一任务，放置在驾驶表台上方的掌上电脑屏幕只会出现一条红色提示。不过，频繁交替着踩刹车和离合的陈雨用余光看显示屏幕时，至少有三个红色条在同时闪动——等待他发出的订单至少有三个。
“永远是多任务状态，永远是不同的事件，永远是不同的联系小组。”陈雨说。
多任务工作状态，是指员工作为执行者，需要同时参与到多个项目中，这也意味着他需要向不同的小组负责。重庆和云南养鸡厂需要同样的饲料添加剂，但需求量、配货时间、运输都是按地区划分形成任务小组；小组内有经销商名单，有结算中心的付款核算人，有仓库管理员。当德固赛确定在中国的饲料发展规划时，陈雨是基层执行计划的参与者，在他所在任务小组的名单中，还有美国和欧洲技术中心的工程师以及投资部经理。
“与规划相关的任务小组十分庞杂，并且任务小组的设定会随时变化。”德固赛中国公司网络部技术经理刘振威说，多任务状态特别考验时间管理、项目管理能力、团队协作能力，更重要的是，同一任务小组的每个人都是频繁处于“在路上”的状态，“因此，使用掌上电脑作为终端，跨越公司的物域边界就很方便”。
在陈雨刚进入德固赛公司的入职培训中，就已经接受了时间管理、项目管理、团队协作等课程的培训。与此同时，对于业务的考核指标，也并不只来自于其直属上司的评价，更包括所参与任务小组的各国各部门成员之间的相互评价。
刘振威肯定地指出，只有网络真正渗透到企业管理中，才能真正实现多任务管理。“这不仅是为了解决时空问题，”他说，“网络提供给多任务的参与者更多的资源选择，使企业管理在虚拟的环境中形成互动式参与，行为协同一致，从而使企业在执行中更容易实现预期目标。”
但是，也有越来越多的跨国公司经理人抱怨，通过网络的远程管理和办公，隔绝了人与人之间的直接交流、沟通和互信，写字楼的白领们忙于给老板和客户写华丽的电子邮件，自己在电话会议中发表的重要演讲没有得到电话另一端办公室的属下认真聆听。今年初《商业周刊》刊登的一篇文章《告别电子邮件，有事当面讲》中，介绍了一家名为PBD的公司开始实施“周五无邮件”计划，要求员工每周五都要拿起电话联系客户或直接与之面谈，并尽量减少在其他时间使用电子邮件的次数。《商业周刊》总结效果说：“解决问题的速度更快了，团队的合作更有效了，更令人高兴的是，顾客也更加满意了。”
《商业周刊》这篇文章还从组织内部沟通的角度讨论了网络在减少成本的同时，给管理带来的新危害。“问题不在于垃圾邮件或是饱满的收件箱。一些学者和公司管理者认为，真正的担心在于对网络信息的错误理解，以及对电子邮件的过分依赖已使其取代了工作中必要的交谈。《社交商》一书作者丹尼尔·高曼说，‘商业低估了人际交流的社会效应’。Syracuse大学教授克里斯丁·拜伦发现，当电子邮件来自老板时，造成的理解错误率更高。”
计世资讯总经理曲晓东也同意，当网络资源没有被组织充分调动时，网络提高管理和执行效率的作用并不明显。
一个例子是，员工经常会接受自己的上司发来的邮件，在上司看来，这是非常正式的任务下达方式。不过，如果沟通不畅，员工完全对上司邮件置之不理，员工会找各种借口，想当然地认为这并不意味着对自己直接的任务下达。因此，上司往往不得不在给下属发出邮件后再用电话催促，防止执行环节的延迟。
不过曲晓东强调，如果这种远程办公和管理发生在一个充分互动的环境中，网络的能量就可能被完全调动。
“我们的确可以从网络依赖中获益。”IBM中国开发中心Lotus软件开发总监Michael Karasick对《商务周刊》说，网络完全能提供人员、信息、流程之间实现协同的环境，“通过网络激活人员活力，拓展不同任务组的协作空间，提高不同工作岗位的效率、响应性和生产力”。
虚拟环境中的执行力
Michael Karasick对网络的乐观，与一篇博客中对网络的悲观论截然不同。这篇博客对于互联网的批判是，每个人内心深处都梦想虚拟世界，但是真正身处虚拟环境时，则可能完全失去行动能力。
不过，Karasick相信，即使跨国公司的员工们处于多任务状态，只要有两个有效性前提，一是有明确的任务界定，二是真正把握网络互动性，在虚拟世界中同样能够保障整体组织有足够的控制力和执行力。
在明确任务界定方面，现在，越来越多的公司通过专业化的职能划分，实现更明确的任务分工。IBM将其全球采购中心设在中国，创新中心分设在5个地区，财务部门总部在美国，生产厂甚至在南美。沃尔玛、摩托罗拉、壳牌石油、GE等全球公司更将不同职能的总部设立在不同地区。“不同地区优势资源完全可以使公司的专项职能执行发挥到极致。” Karasick解释说，这样就避免了不同职能的相互干扰，也通过网络实现了更加扁平式的管理架构。
在互动性方面，IBM已经将Web 2.0功能组件加入到个人办公系统中，用“活动”、“联系”、“档案”等动词定义功能。这样功能使不同员工在多任务处理时，更方便地与项目其他参与者协同进度，实现整体考核指标下的自我管理。
国内公司中，用友公司也已经开始尝试利用网络，通过明确的任务界定和捕捉网络互动性，实现多任务状态的资源有效分配。2006年11月，用友利用IPD（集中产品开发方案）方法制订新的三年战略规划。
按照IPD的要求，用友的规划团队被分为核心组和扩展组。核心组主要是在用友本部的战略小组，而扩展组则延伸到不同地区的产品规划经理、产品经理、营销经理，以及用户服务部、市场部、财务部等。
在明确任务时，IPD成员被分配在不同产品线和不同业务部门这纵横两轴的交汇点上，不同城市的研发人员和工程师形成不同任务组，任务小组的工作又要接受技术、资金、人力因素等多方面因素检验，检验是用打分制实现的。成员可以根据打分知道自己面对不同任务的进展状况，并优化自己的工作。
成员之间在互动性方面并不使用QQ或者MSN，取而代之的是Lotus Sametime。按照用友软件副总裁郑雨林的介绍，Lotus Sametime作为IPD成员内的即时通讯，互动的数据是私密的，而不像QQ或者MSN那样所有的互动记录完全存放于公众服务器。Lotus Sametime、视频会议、网络邮件以及内部网的任务专区，成为最频繁的沟通方式。
“今后越来越多的公司会在全球范围内运营，企业员工会站在不同时空和不同任务坐标的交汇点上同时担任多种角色。员工的每种角色不同，其沟通对象和协作目标也不同。”为98%的全球财富500强企业提供“任何时间、任何地点、通过任何设备的网络应用接入服务”的思杰系统公司总裁兼CEO马克·邓普顿对《商务周刊》说，“世界为什么是平的？就是因为有了网络，促使流程和服务更加标准化。网络也使全球性企业形成非常庞杂和灵感的管理体系，这种体系在企业运营中达到的效率远非面对面方式可比。”