[摘 要]绩效管理是企业发展的重要内容，能保证企业在运营过程中保持一个准确的方向，给企业开展工作奠定一个良好的发展道路，并且能给企业工作带来转变，帮助企业产生质的飞跃。下文以A公司的绩效管理为例子，分析了A公司绩效管理存在的问题，并且提出了相应的解决办法，为A公司的发展提供一份理论参考。
　　[关键词]绩效管理；案例介绍；成效
　　doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.088
　　[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）02-0-02
　　1 案例陈述
　　A公司正式投入运营以来，公司的绩效管理工作随着公司的发展也在日臻完善，从最初的每年年终一次凭印象评价的简单测评到360度考核评估，发展到如今真正意义的绩效管理，中间经历了一次次的改进，现在绩效管理已成为一项常规性管理工作，逐渐被大家所接受。A公司也建立了绩效管理制度，并且在实施过程中不断完善。
　　在A公司运营初期未实施绩效管理阶段，管理者会有一系列困惑：部门的运作正常吗？哪些正常？哪些不正常？与计划相符吗？员工能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？作为员工同样也有另一些困惑：我应该怎么做？做到什么程度？公司以什么评判我的奖金发放标准？我工作很辛苦、很认真，但我不知道哪些方面已经做得很好？哪些方面需要改进？如何改进？解答管理者和员工以上困惑，就要靠公司的绩效管理工作来发挥作用。
　　2 案例分析
　　解决这些问题，从人、机、料、法、环几个方面来分析，以下几个条件必须具备。环：公司轻松融洽的企业文化氛围；人：管理人员对绩效管理技能的掌握；富有朝气、易于接受新事物的年轻团队；法：战略地图、BSC、KPI等工具的运用；机：人力资源管理系统平台支撑。除此之外，还要靠人力资源人员在实施绩效管理过程中，针对本公司的实际，提出解决本公司问题的绩效管理方法和策略，并不断完善公司的绩效管理制度。之所以产生以上问题及困惑，究其原因是以上条件不具备，同时管理者没有树立正确的绩效管理理念，绩效管理目标不明确，公司没有建立完善的绩效管理体系，没有健全的绩效管理制度。建立了绩效管理制度后在实施过程中又需要解决诸如：绩效管理模块如何与人力资源其它模块相衔接、共同驱动发挥作用？同一公司如何针对于不同岗位职类进行个性化的绩效管理？在绩效管理中如何有效衡量员工的行为与态度等问题。
　　3 明确工作重心
　　多年来A公司在不断营造企业文化氛围的同时，采取了以下措施来解决绩效管理问题。
　　首先，树立绩效管理理念、明确绩效管理目标。在建立绩效管理体系的同时，对公司人员进行绩效管理知识培训，统一绩效管理的终极目标，使全员明白绩效管理是通过对员工工作执行过程和结果的管理来实现企业和员工自身的共同发展。
　　确立绩效管理体系框架，搭建绩效管理体系。绩效管理不同于绩效考核，绩效管理是一个包含着绩效规划、指导反馈、绩效考核、结果应用四个环节的完整的闭环管理体系，四个环节循环往复、相辅相成，缺一不可。
　　确立绩效管理体系的关键点。以公司战略为导向，完善绩效指标体系；注重员工能力发展，使考核重心下移，考核内容以KPI为核心，同时结合行为和素质能力；建立闭环式绩效管理，保证绩效管理系统的可靠性和指导性；组织与员工共同发展的结合点在于将绩效结果运用于激励，指明员工努力方向，促使整体业绩持续提升。
　　4 绩效管理体系建立及实施
　　2008年，在绩效管理理念的指引下，公司通过一系列举措，借用外脑完善了公司的绩效管理体系，这些举措主要包括明确公司战略、建立指标体系以及建立绩效管理制度。
　　以公司战略为根本依据，进而支撑公司战略的实现，由公司战略到目标体系，在明确了公司的战略体系以后，建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。在这一阶段，根据预算确定公司绩效目标，利用平衡计分卡（BSC）管理工具，根据战略地图进行KPI设计和指标分解，进而得到基于公司发展战略的KPI指标体系。因此全面预算管理是基础，绩效管理是保障，平衡计分卡是工具，确保战略管理的有效实施。
　　利用平衡计分卡这个绩效管理工具，将公司战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，为公司战略目标的完成建立可靠的执行基础。指标内容包括财务、客户、内部流程和学习成长四个方面。这四个方面虽然各自有特定的评价指标，但彼此之间存在着密切的联系。由于持续关注员工的学习成长，公司内部生产流程运作效率提升，使得内外部客户满意度不断提高，最终使财务指标得以实现。财务指标是根本，而其他三方面的指标最终都要体现在财务指标上面。
　　利用战略地图来描述“我们是如何创造价值的”。在平衡计分卡四大层面的框架下，利用“创造价值”这一主线，将我们的各项战略目标与公司各项具体的实际工作联系起来，进而找到公司自己的关键绩效指标。
　　在通过战略地图确定了四大层面的目标体系后，根据关键绩效指标（KPI）的制订方法和原则，完成了各部门和分子公司关键绩效指标体系的建立，具体工作步骤包括：成立绩效管理小组、制订平衡计分卡实施计劃、收集相关信息、形成关键绩效指标体系、收集各相关部门的意见、确定关键绩效指标体系并下发给各部门和分子公司、对中层管理者进行相应培训及沟通。
　　5 制定绩效管理制度
　　关键绩效指标体系的建立，为公司绩效管理体系的正式运转打下了坚实的基础。而绩效管理制度的建立，标志着公司的绩效管理体系正式开始运转。这一制度明确了绩效管理各个环节，包括指标制定、绩效实施、绩效考核和结果应用的具体实行规则，将我们的绩效管理理念转化为了具体的行为标准和要求。
　　5.1 绩效管理制度内容 　　制度明晰了公司行政委员会、企业管理部、人力资源部、直线经理、各岗位员工在绩效管理各个环节中的职责，明确了考核结果应用，透明了申诉流程，使绩效管理体系得到逐步完善。
　　5.2 绩效规划
　　在绩效规划方面，“自上而下”与“自下而上”结合，行政委员会负责确定公司战略以及年度工作目标，分子公司根据公司战略目标及年度工作目标制定本单位年度目标，企业管理部组织研讨各单位年度目标计划，组织制定各部、分子公司的季度和年度绩效考核指标。部门、分子公司单元指标确定后，人力资源部监督、指导各部门、分子公司负责对本部门、公司的指标进行逐层分解，各层级考核者根据分解的组织指标结合被考核者的岗位职责，在与被考核者充分沟通的前提下为被考核者制定季度绩效指标。通过“自上而下”与“自下而上”的沟通，将组织绩效授权给组织内承担绩效管理职责的每一位员工，目标层层分解到每一位员工。
　　5.3 绩效考核
　　在绩效考核实施方面，关注重点，明确导向，进一步明确了考核方式、考核重点、考核周期、考核结果应用，根据考核对象的不同将考核分为了三个层次。
　　第一个层次，是對高层管理者的考核，考核内容为董事会下达的整个公司的年度或多年度经营目标完成情况，考核结果用于其年薪的核算和发放。
　　第二个层次，是对中层管理者，即对各部门、分子公司负责人的考核，考核内容是对其所负责的部门或分子公司各季度及年度的绩效指标考核，考核结果用于其季度绩效工资和年度风险抵押金兑现核算和发放。
　　第三个层次，是对其他各岗位员工的考核，考核内容是对岗位绩效指标的各季度考核，考核结果用于员工季度绩效工资和年中奖金的核算和发放。
　　5.4 考核结果应用
　　在设计考核结果应用方面，结合公司的工资总额管理情况，设计了由部门到岗位，自上而下相互关联的季度绩效工资和年终奖金的分配、核算方式。即：首先根据各部门季度、年度考核结果及其绩效工资、年终奖金应发总额，确定其绩效工资、年终奖金实发总额；然后，再在部门绩效工资、年终奖金实发总额范围内，根据各岗位员工季度考核结果及其绩效工资、年终奖金应发数额，确定其绩效工资、年终奖金实发数额。这种方式，在季度绩效工资总额、年终奖金总额一定的前提下，实现了员工之间的“有奖有罚”；员工个人绩效工资、年终奖金不仅与本人绩效考核结果相关，还与所在部门绩效考核结果相关，实现了各岗位员工与所在部门的“风雨同舟”。
　　5.5 绩效管理工作的持续探索
　　绩效管理是马拉松，不是百米赛，通过持之以恒的坚持，绩效管理为我们的工作带来了转变，也一定能让我们自己和公司获得质的提升。今后，公司将继续贯彻绩效管理重心下移的方针，赋予中层直线经理更多绩效管理权限的同时，也给予其更加全面的指导和协助，促使其重视绩效管理、创新绩效管理，更好的发挥其在员工绩效管理工作中的核心作用。在绩效管理体系不断完善的同时，对绩效管理体系的各个环节进行思考和尝试。探索如何既能准确评估员工的业绩、表现，又能使我们的员工更加有激情，如何更有效地以机制激活公司人力资源，形成积极向上的工作文化，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐，更好的提升每个人的自我管理能力，向着“绩效管理的终极目标就是没有管理”的目标迈进。
　　以上是公司多来来建立绩效管理体系、绩效管理制度以及绩效管理制度实施的案例，供借鉴、参考。