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遭遇尴尬
1月18日，在广州白天鹅宾馆，太平人寿广州分公司在广州各大媒体的注视下宣布开业，不久前被爆炒“复业”的太平人寿终于在广东出手了。这几乎被视为一场更近距离搏斗的开始，这些被中国入世激活的寿险业新竞争者，锋芒所指必然包括总部设在深圳的寿险业“巨人”—平安保险；而在媒体面前，太平人寿总经理何志光的身份也相当敏感，因为何曾经是平安的寿险协理，也是平安寿险上海分公司的创始人，当何在1994年独自一人怀揣80万元支票出现在上海时，这个城市寿险业的格局不久就被颠覆，一度的“老大”友邦被平安取代，这段历史成为业界的一个传奇。何在上海的经历是平安在寿险业异军突起进而大获成功的缩影，而现在，他出现在与平安较量的战场上，面对媒体不厌其烦的追问：“在平安，你已经达到了事业的高峰，但为什么离开，而选择了太平人寿？”何几乎难以回答。
这些场景多少显得有些尴尬，更有些残酷。
刚过新年，平安的又一老臣，原产险广州分公司总经理罗跃军递交了辞呈，罗是几十万平安员工中仅存的几位“开国功臣”之一。
在WTO的新框架下，中国保险业在新的规则下正进行着新的竞争和新的重组。而这几年之中，平安的中高层领导离开平安投身到新的保险公司，与平安成为竞争对手已经变成一个热点话题。这与有些媒体宣扬的平安国际化人才的引进共同构成了一个共生的现象。
平安在保险业是一个先行者。这种先行，也许是继承了其母体—招商局蛇口工业区勇于创新的优良传统。依靠在保险业的先行一步，平安取得了保险界内众多的辉煌，包括在大陆寿险市场上不菲的市场占有率，品牌知名度，一个保险业MBA学校的神话。同样，随着大量的国际人才的登陆，平安与在美国建厂的海尔并列成为中国企业国际化的旗帜，董事长兼CEO马明哲也步入与张瑞敏、柳传志这些中国重量级的企业家列在一起的辉煌。
14年之前马明哲在蛇口招商路的小办公室中对他一起打天下的伙伴们绘下的宏伟蓝图，今天终于成为现实。但是，此时他却不得不面临着旧下属们弃他而去的处境。而现在，平安遭遇的远不止这些，它在国际化旗帜下遭遇的产品风险、内部管理甚至文化的冲突不断，在被传媒奉为国际化“神话”的平安背后，我们慢慢触摸到它另外一面的真实。
洋雇佣大军
将平安置于国际化旗帜地位的最突出标志是它引进了一支国际化的管理团队。
作为中国的第一家大规模引入外籍高级管理人才的企业，平安近两年的决策层已经成为一支“八国联军”。在最新披露的平安集团的架构中，集团的总经理汤美娟、总精算师斯蒂芬·迈尔、CIO张子欣得以留任，整个集团管理层一半都是非大陆籍人士。在这之外，平安集团部门经理的层次亦在进行着国际化的更新，战略发展中心、人事部、品牌宣传部以及电脑部的负责人都聘请了来自台湾或澳大利亚的华人；如此，平安总公司的核心技术与执行部门基本都实现了人员国际化。再加上分布于各专业公司的一些高级管理干部，2001年底平安的外籍高级管理干部已达27人。
平安的国际化不止在高级管理层，2001年开始实施了一线员工大换血的“龙腾计划”—招聘台湾大量的营业部经理直接推到业务一线之中。已经招来的几十位营业部经理都被安排在东北地区，用以孵化这些较为保守及封闭地区的市场。在平安集团的战略发展中心，专门有一个龙腾部门负责这一计划，用以招聘、安排以及跟踪，据说这一计划并不是阶段性的，将作为一长期项目持续进行下去，计划招聘500位台湾经理。
在保险业中，谁都知道外籍专家水平高，但为此的付出也是巨额的。据称，平安每年为这几十位外籍员工支付的薪酬达5000万以上。平安为挖这些业内精英付出了他们在本国或地区人力市场上超额的价格。如龙腾计划的营业部经理，他们的收入由固定薪金及奖金构成，但平安所付出的固定薪金就等同于他们在台湾时的平均总收入，再加上业绩上的奖金，平安的付出是他们在台湾收入的两倍以上。
在平安看来，投入固然巨大，但产生的效益肯定也会更大，马明哲笑称因麦肯锡提出的资金上划的改革所产生的效益就可以养这些高级外籍人士500年。但就记者理解，他的举例实则反映的是资金管控率的提升而并非实际利润的提升。
那么，从另外的角度来思考，国际化中高层管理人才的引入就别有其背景。
平安的“奶酪”
人们习惯上将平安的国际化聚焦在国际人才的引入，但平安的国际化并不局限在这里。远在1991年，在仅成立3年后，还位于蛇口之时的平安就聘请了世界第五大国际会计师事务所安达信为其审计师，在财务管理上率先走向与国际接轨的道路；1992年，平安引入了高盛与摩根斯坦利作为其股东，资本结构上开始了国际化的进程；在1997年，作为第一个大陆的客户，平安又引入了麦肯锡为其提供管理咨询服务，至今仍然是麦肯锡在大陆引以自豪的成功项目。
国际化也表现在对国际先进保险产品的吸收和接纳，真正将平安从一个小公司带向居于市场领导者地位的就是平安对国际寿险产品的快速引进和转化。
作为中国第一家股份制保险企业，与当时的人保比较，平安并没拥有太多的管理优势，在知名度及客户资源方面，要远比人保为弱。在平安成立后的若干年内，即使在平安所在地深圳，一般人一提到保险公司，就与人保等同起来，根本不了解平安的存在。
然而，依靠产权上相对明晰的体制优势，平安在管理创新上走到了人保的前面。政府背景是人保的优势，平安并不具备，只有通过创新来建立自己的优势。体制虽灵活，但是与人保已拥有的强大市场相比，平安无法在这个极端封闭的市场上取得令人眩目的业绩，直到1993年，平安的市场占有率也仅为2.1%，并没有在市场上对人保构成太大的威胁。
然而，平安的开放理念终于在1994年得到了回报。
作为第一个在中国开业的外资保险公司，美国友邦从1992年成立起就把国外成熟的寿险产品和营销方式带到来中国，并在上海获得很大成功，然而由于外资保险限于地域上的管制，它的营业范围在当时只能及于上海地区。
平安那时在产险业务上的缓慢进展使其开始寻求新的产品与手段，在香港和台湾发现了寿险独特的产品性质和销售方式后，再对比友邦在上海的成功，他们意识到这将是中国保险业未来的发展趋势。
于是，在1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出了个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。
体制上的因素使得人保对市场的变化反应迟钝，而友邦受营业地域的限制，难以施展。在推出了新的个人寿险产品后，平安的市场地位得到了迅速的提升，中国的保险业从此也进入到一个新的格局之中，平安的第一轮人才国际化就是在那时开始的。据说，第一位就是现在任其寿险协理的黄宜庚，以黄宜庚为代表的台湾寿险资深专家带给平安的是一套寿险营销及培训体系，确立了平安现在举足轻重的市场地位的基础。这是平安成功的开始。
在经历了几年的业绩高增长后，平安意识到管理上的滞后性，于是从1997年5月开始，聘请麦肯锡为其咨询顾问，启动了新一轮的国际化之路。（详见本刊2001年7月杂志）
在内部的管理流程进行重组的同时，平安并没有放弃对新产品的尝试，在当时的总精算师利伯祥建议之下，又开始了对投资型产品的研究与设计，并于1999年推出了中国大陆的第一个投资连结型产品—平安世纪理财。
投资连结产品的推出在市场上的反应极佳，从1999年推出至今，投资连结产品的销售额达80亿元，去年一年则达60亿元，占到新业务增量的50%；在如上海、广州等市场平安夺回寿险的第一把交椅靠的就是投资连结产品。
2001年，平安保险的保费收入为468亿元，其中寿险400亿元，产险68亿元，寿险业绩占到整个保险市场的29%。平安在市场上稳坐第二把交椅，但却有一种君临天下的气势。
但业内观察家还是看到了为媒体所追捧的平安“国际化”的软肋，对比一个真正国际化的含义—在国际同类公司中有很强的竞争力和威慑力，综合表现出对风险的评判、抵抗能力、对人才的适用能力，以及推出成熟、领先产品的能力，现在看来，平安是具有国际化的一些优势和条件，但与真正的国际化还有相当的差距。
产品的风险
在平安的巨大成功之中却孕育着同样巨大的风险，在一个特定封闭市场环境中，依靠快速复制和转化国际保险产品的成功道路，在新的完全开放式竞争阶段到来时面临着风险，因为友邦们已经突破地域的管制，而人保们也要突破体制的捆绑；但更为关键的是在曾经具有极强市场杀伤力产品中所含有的风险。
对于平安的主力险种投资连结产品，风险讨论亦见诸报端，近期媒体纷纷质疑投资连结产品的回报率及销售时代理人对消费者的误导。
打开平安的PA18新概念网站（www.pa18.com），在寿险分站中专门有一篇题为《风物长宜放眼量》的文章对最近出现的关于投连产品的风险进行了分析，在专家看来，投资连结保险产品的出现是国内保险真正意义上竞争的开始，是直接考验保险公司的投资管理水平的重要标志，并将保险公司之间的竞争深化到管理水平、投资能力、工作效率等全方位、多层次的竞争。
从这一点上，平安也间接印证了保险消费者在投保时的普遍疑问—保险是给消费者提供风险保障的，但保险公司是不是也有风险呢？尤其是人寿保险合同是长期的契约，契约对未来的承诺是否能够兑现？
这正是中国保险业的一个软肋，也是以寿险业务为主的平安的软肋。
在近两年各家公司都在紧锣密鼓的上市行动中，前三大保险公司，尤其是中国人寿和平安的巨额利差损失到现在也没有解开。
利差损失的来源正是1997年以前平安的寿险获得前所未有突破之时所产生的。那时寿险对中国的老百姓是一个新兴的金融产品，认识它时就很自然地与传统的储蓄做对比，因此中资保险公司对寿险产品的设计都是高利率保单，即长期险保单预定利率的设计都在9%左右，但低于同期的银行利率(一年期9.18%，五年期12.06%)，保险公司仍然有一定的利润。虽然经济界都非常清楚如此高的银行利率不可能维持长久，人行一再提醒高利率的风险，但保险公司为了争取市场份额，并未降低预定利率，仍然疯狂地销售这种保单，每一次保单利率下调之前，客户都会追着代理人购买保险，保险公司则连夜加班出单，因此平安也培养了众多的百万富翁。
随着东南亚金融风暴后银行利率的7次下调，一年期存款利率从最高之时的9.18%降到2.25％，保险公司的预定利率也随之节节下调，但对于已经销售出的有效保单，保险公司仍需按照发售时制定的预定利率承担责任，而保险资金的投资渠道有限，至今仍以存款和债券为主，投资证券市场的比例不超过总资产的15%，致使投资回报不能达到原来的预定利率，由此，保险公司承担着巨大的利差损失。
这一损失对于业绩排前的三大保险公司中保人寿（现中国人寿）、平安和太平洋表现得则是更为巨大，据说到2000年末，3家公司的利差损失达到了几百亿元。
因此，在意识到巨大的利差损失难以化解之时，平安选择了利用与国际接轨的经验设计出一块新的竞争产品—投资连结保险。投连产品在上百年的欧美保险业亦是近10年来兴起的新型金融产品，是保险、证券及基金业的结合。平安在引入它时，确实承担着很大的风险，如业内的资深人士所说，是在“赌市场”。但投连产品的推出，有效地转移了保险人自身的风险，利差损失也得到了一定程度的弥补；平安在极短的时间内又获得了极大的利益。
面对潜在的风险，激进者认为中国的保险市场，包括整个企业界、证券业、保险业，都不能像国外一样逐步发展、逐步成熟，因为我们的发展是跳跃式的，不可能有理论上的最佳时机，先进入市场者先得益，谁拉在后面就会失去永远的机会。
但中国的保险市场还在初级阶段，投保人识别自我风险的能力并不是非常成熟，很容易受误导；而投连产品需要高素质的代理人，群体还不够壮大；再加上中国的证券市场本身就不规范，蕴藏着巨大的风险。
与国际化的差距
据平安的员工介绍，在平安，公司考核看的就是结果，不太在意过程。
同国际的大公司相比，这又是中资公司的一大显著特点。中国的企业只讲效益，但效益是如何产生的，往往并不在意，只有那些最成熟的企业之中，才极为注意对过程的控制。
在中国的保险市场上，其实亦不单纯是平安，其它的保险公司大多也将保费规模放在考核的第一位指标。因此上级公司制定的保费规模的压力使得各级分公司采取不断招募代理人的方式来促进业绩，如此产生管理失控在所难免。
2000年，广州保监办接到投诉，有一个保险代理人用真实的身份证和伪造的身份证分别考了两个《保险代理人资格证书》，同时为友邦和一家中资公司代理保险业务，并故意误导客户，给客户造成了损失。当保监办分别找了友邦和这家中资公司协助调查时，友邦非常配合保监办的工作，很快查到这个业务员的档案。他们已经查到这个业务员确有误导客户行为，并已将其开除。但中资公司对调查却极不配合，使保监办官员无法掌握这个代理人用假身份证考《代理人资格证书》的证据，不能对代理人进行处罚。后了解才知，这家中资公司不配合调查的原因是这个代理人管理着数十个业务员，业务都做得非常好，公司领导因此采取的是保护态度。
对于大多数中资保险企业，这并不是个案。这一事件经典地反映了中资保险公司和真正的国际保险公司的文化差别，中资公司以结果为管理核心，国际公司却将过程放在第一位。
2001年，平安无锡寿险的一名代理人在投书公司及马明哲没有回信无奈之际，将信发到了某大媒体，称其加入平安后只有3天的培训，在对保险的认识还不是非常了解时就被推出去开展业务，而她在信中所谈的销售人员与内勤管理人员之间的混乱，其实也是平安基层较为普遍的现象。
也就是说，平安虽然一直追求着专业化、精细化、规范化的管理，然而实际的结果与理想之间还是有很大的差距。
保险业是最具有服务特征的行业之一，产品的所有功能都是通过人的服务完成，对人的管理是工作的核心，而与之所配套的管理制度是否细致及严格是工作的最终保证。然而，即使在民族保险业内管理最为先进的平安，似乎并没有建立起相应的法权体系。
一名离开平安到外资保险公司的首代谈到这个问题时也认为，与国内的同业相比，平安管理要严格一些，但与外资同业相比却有不少的差距。一项公司的管理制度，外资公司在执行时，没有任何的弹性空间，所有的执行都必须照章办事；而在平安，却会因为执行人的不同，或制度的关联人与维护人的关系不同而产生不同的结果。
这是一个“中国特色”，平安亦未能免俗。
平安是国内最早的一批提出企业文化建设的企业 (详见本刊1998年４月号杂志) ，时至今日，其企业文化已经成为一个丰富的体系。记者在到平安采访时，碰到的不仅是彬彬有礼的微笑，还有见面时的鞠躬。一楼的大堂上也写着：“鞠躬礼所产生的价值将达100亿”，平安员工的高素质职业习惯确实给记者留下了非常深刻的印象。
然而，礼仪文化是企业文化的表层，及于最深层的是企业的价值观。而企业的价值观并非口号式的宣传，而是通过在企业及企业员工的行为之中表现出来，前面提到的代理人投书媒体一案也是企业文化的一种体现。
据内部人士透露，平安在一些方面是非常中国化的公司。其实这也正符合平安的企业文化中所宣传的，把中国优秀传统文化的精髓与西方先进技术进行完美的结合。这不免就沾染了“中体西用”的老毛病。
内部冲突
平安聘请了国际上一流的保险专业人士，将国外最先进的关于保险的理念、技术与产品及管理带到了平安。然而在另一方面，平安也保留了许多传统的中国价值观，如其所宣传的儒家传统，道德体系；同样，亦包含以权力为核心推动力的管理机制。这就引发了内部的冲突。
有媒体称，平安成立以来曾经历过三次大的人事地震。第一波是由孙兵出走引发。当时，马明哲、孙兵分任平安的总经理、常务副总经理，孙在平安的地位仅次于马。但到了1995年，孙兵离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。1997年上半年，平安寿险业务的创始人之一田地也从平安辞职，后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。
第二波是由李钢出走引发的。作为平安集团的年轻副总，李钢曾谢绝美国林肯金融重金邀请加盟的盛情，留在平安统管寿险和投资。在此期间，平安寿险业务迎来了发展最为迅猛的时期。但在1997年底平安新一轮内部分工调整中，李钢被调任平安足球俱乐部董事长。1999年底，李钢离开平安。随后，寿险协理何志光、黄萍、产险协理蔡生等相继离去。随后，平安保险第三任常务副总经理赵卫星成为引发大地震的另一位最高层人物。自1990年加盟平安后，赵就一直掌握着平安的财政大权和财务机密。但在2000年上半年，赵分管的财务工作被转交给从香港引进的安达信高级合伙人汤美娟，投资工作则由安信基金管理公司原董事长徐建军接管。离开平安后应中国人民保险公司总经理唐运祥力邀，赵加盟人保，出任人保总公司的财务部总经理。
第三波是局部换血。在高层大流失前后，平安某些部门和省级分公司人员频频出走，人数达二三十人。
在去年12月19日的一次媒体见面会上，马明哲也坦陈了大量高级管理干部的离去问题，在平安看来，那些离开平安的高级管理干部，是因为内部沟通不足而导致的；而在离去的高管人士看来，外部虽有一定的吸引力，但公司的分权不明确或授权不足是他们离去的一个相当重要的原因。
离开自己赖以成长的母体对这些原平安的高管人士来说也是一件痛苦的事，毕竟他们的经验与成就都与平安联系在一起，正是平安成就了他们现在的价值。许多离去的人都承认这一点。
但他们选择离开，是因为他们在平安工作无法实施自己的想法。
一位高层谈到这个问题时说:“关键是一些重要的决定、对公司发展的看法上很难让人自主地、很充分地施展自己的才干、智慧。在这样的环境下，职务再高，权力再大，很难有创造感、成就感。” 这道出了一个事实，平安在权力分配上过于集中。这个事实是否会因为国际人才进入中高管理层而得以改变？
但平安同样要面对国际人才大量登陆后在内部管理和文化冲突的前景。
一位曾经身为平安的高层人士对此分析:“关键的是技术管理、行政管理、文化怎么融合到一起;让高级海外人才融合到大陆的文化中来;又能让大量本土管理者一方面适应他们的想法；一方面也要让这些海外管理者考虑从现实出发……海外的文化应用到中国，有一个过程。本土人物并不认为你那一套就是很好的方法。因为，你毕竟不是一个西化的公司。”这个过程也不能说就是一番田园牧歌的美景。
在这里平安的国际化旗帜回归到其本源，它绝不是一个单向的“神话”运动，而是一个充满痛苦、风险和危机的过程。在这个意义上，平安才成为中国本土企业国际化值得解读的范本。
1月18日，在广州白天鹅宾馆，太平人寿广州分公司在广州各大媒体的注视下宣布开业，不久前被爆炒“复业”的太平人寿终于在广东出手了。这几乎被视为一场更近距离搏斗的开始，这些被中国入世激活的寿险业新竞争者，锋芒所指必然包括总部设在深圳的寿险业“巨人”—平安保险；而在媒体面前，太平人寿总经理何志光的身份也相当敏感，因为何曾经是平安的寿险协理，也是平安寿险上海分公司的创始人，当何在1994年独自一人怀揣80万元支票出现在上海时，这个城市寿险业的格局不久就被颠覆，一度的“老大”友邦被平安取代，这段历史成为业界的一个传奇。何在上海的经历是平安在寿险业异军突起进而大获成功的缩影，而现在，他出现在与平安较量的战场上，面对媒体不厌其烦的追问：“在平安，你已经达到了事业的高峰，但为什么离开，而选择了太平人寿？”何几乎难以回答。
这些场景多少显得有些尴尬，更有些残酷。
刚过新年，平安的又一老臣，原产险广州分公司总经理罗跃军递交了辞呈，罗是几十万平安员工中仅存的几位“开国功臣”之一。
在WTO的新框架下，中国保险业在新的规则下正进行着新的竞争和新的重组。而这几年之中，平安的中高层领导离开平安投身到新的保险公司，与平安成为竞争对手已经变成一个热点话题。这与有些媒体宣扬的平安国际化人才的引进共同构成了一个共生的现象。
平安在保险业是一个先行者。这种先行，也许是继承了其母体—招商局蛇口工业区勇于创新的优良传统。依靠在保险业的先行一步，平安取得了保险界内众多的辉煌，包括在大陆寿险市场上不菲的市场占有率，品牌知名度，一个保险业MBA学校的神话。同样，随着大量的国际人才的登陆，平安与在美国建厂的海尔并列成为中国企业国际化的旗帜，董事长兼CEO马明哲也步入与张瑞敏、柳传志这些中国重量级的企业家列在一起的辉煌。
14年之前马明哲在蛇口招商路的小办公室中对他一起打天下的伙伴们绘下的宏伟蓝图，今天终于成为现实。但是，此时他却不得不面临着旧下属们弃他而去的处境。而现在，平安遭遇的远不止这些，它在国际化旗帜下遭遇的产品风险、内部管理甚至文化的冲突不断，在被传媒奉为国际化“神话”的平安背后，我们慢慢触摸到它另外一面的真实。
洋雇佣大军
将平安置于国际化旗帜地位的最突出标志是它引进了一支国际化的管理团队。
作为中国的第一家大规模引入外籍高级管理人才的企业，平安近两年的决策层已经成为一支“八国联军”。在最新披露的平安集团的架构中，集团的总经理汤美娟、总精算师斯蒂芬·迈尔、CIO张子欣得以留任，整个集团管理层一半都是非大陆籍人士。在这之外，平安集团部门经理的层次亦在进行着国际化的更新，战略发展中心、人事部、品牌宣传部以及电脑部的负责人都聘请了来自台湾或澳大利亚的华人；如此，平安总公司的核心技术与执行部门基本都实现了人员国际化。再加上分布于各专业公司的一些高级管理干部，2001年底平安的外籍高级管理干部已达27人。
平安的国际化不止在高级管理层，2001年开始实施了一线员工大换血的“龙腾计划”—招聘台湾大量的营业部经理直接推到业务一线之中。已经招来的几十位营业部经理都被安排在东北地区，用以孵化这些较为保守及封闭地区的市场。在平安集团的战略发展中心，专门有一个龙腾部门负责这一计划，用以招聘、安排以及跟踪，据说这一计划并不是阶段性的，将作为一长期项目持续进行下去，计划招聘500位台湾经理。
在保险业中，谁都知道外籍专家水平高，但为此的付出也是巨额的。据称，平安每年为这几十位外籍员工支付的薪酬达5000万以上。平安为挖这些业内精英付出了他们在本国或地区人力市场上超额的价格。如龙腾计划的营业部经理，他们的收入由固定薪金及奖金构成，但平安所付出的固定薪金就等同于他们在台湾时的平均总收入，再加上业绩上的奖金，平安的付出是他们在台湾收入的两倍以上。
在平安看来，投入固然巨大，但产生的效益肯定也会更大，马明哲笑称因麦肯锡提出的资金上划的改革所产生的效益就可以养这些高级外籍人士500年。但就记者理解，他的举例实则反映的是资金管控率的提升而并非实际利润的提升。
那么，从另外的角度来思考，国际化中高层管理人才的引入就别有其背景。
平安的“奶酪”
人们习惯上将平安的国际化聚焦在国际人才的引入，但平安的国际化并不局限在这里。远在1991年，在仅成立3年后，还位于蛇口之时的平安就聘请了世界第五大国际会计师事务所安达信为其审计师，在财务管理上率先走向与国际接轨的道路；1992年，平安引入了高盛与摩根斯坦利作为其股东，资本结构上开始了国际化的进程；在1997年，作为第一个大陆的客户，平安又引入了麦肯锡为其提供管理咨询服务，至今仍然是麦肯锡在大陆引以自豪的成功项目。
国际化也表现在对国际先进保险产品的吸收和接纳，真正将平安从一个小公司带向居于市场领导者地位的就是平安对国际寿险产品的快速引进和转化。
作为中国第一家股份制保险企业，与当时的人保比较，平安并没拥有太多的管理优势，在知名度及客户资源方面，要远比人保为弱。在平安成立后的若干年内，即使在平安所在地深圳，一般人一提到保险公司，就与人保等同起来，根本不了解平安的存在。
然而，依靠产权上相对明晰的体制优势，平安在管理创新上走到了人保的前面。政府背景是人保的优势，平安并不具备，只有通过创新来建立自己的优势。体制虽灵活，但是与人保已拥有的强大市场相比，平安无法在这个极端封闭的市场上取得令人眩目的业绩，直到1993年，平安的市场占有率也仅为2.1%，并没有在市场上对人保构成太大的威胁。
然而，平安的开放理念终于在1994年得到了回报。
作为第一个在中国开业的外资保险公司，美国友邦从1992年成立起就把国外成熟的寿险产品和营销方式带到来中国，并在上海获得很大成功，然而由于外资保险限于地域上的管制，它的营业范围在当时只能及于上海地区。
平安那时在产险业务上的缓慢进展使其开始寻求新的产品与手段，在香港和台湾发现了寿险独特的产品性质和销售方式后，再对比友邦在上海的成功，他们意识到这将是中国保险业未来的发展趋势。
于是，在1994年7月，平安在当时仅有的三大全国性保险公司中率先推出了个人寿险新产品以及与之相适应的营销手段。
体制上的因素使得人保对市场的变化反应迟钝，而友邦受营业地域的限制，难以施展。在推出了新的个人寿险产品后，平安的市场地位得到了迅速的提升，中国的保险业从此也进入到一个新的格局之中，平安的第一轮人才国际化就是在那时开始的。据说，第一位就是现在任其寿险协理的黄宜庚，以黄宜庚为代表的台湾寿险资深专家带给平安的是一套寿险营销及培训体系，确立了平安现在举足轻重的市场地位的基础。这是平安成功的开始。
在经历了几年的业绩高增长后，平安意识到管理上的滞后性，于是从1997年5月开始，聘请麦肯锡为其咨询顾问，启动了新一轮的国际化之路。（详见本刊2001年7月杂志）
在内部的管理流程进行重组的同时，平安并没有放弃对新产品的尝试，在当时的总精算师利伯祥建议之下，又开始了对投资型产品的研究与设计，并于1999年推出了中国大陆的第一个投资连结型产品—平安世纪理财。
投资连结产品的推出在市场上的反应极佳，从1999年推出至今，投资连结产品的销售额达80亿元，去年一年则达60亿元，占到新业务增量的50%；在如上海、广州等市场平安夺回寿险的第一把交椅靠的就是投资连结产品。
2001年，平安保险的保费收入为468亿元，其中寿险400亿元，产险68亿元，寿险业绩占到整个保险市场的29%。平安在市场上稳坐第二把交椅，但却有一种君临天下的气势。
但业内观察家还是看到了为媒体所追捧的平安“国际化”的软肋，对比一个真正国际化的含义—在国际同类公司中有很强的竞争力和威慑力，综合表现出对风险的评判、抵抗能力、对人才的适用能力，以及推出成熟、领先产品的能力，现在看来，平安是具有国际化的一些优势和条件，但与真正的国际化还有相当的差距。
产品的风险
在平安的巨大成功之中却孕育着同样巨大的风险，在一个特定封闭市场环境中，依靠快速复制和转化国际保险产品的成功道路，在新的完全开放式竞争阶段到来时面临着风险，因为友邦们已经突破地域的管制，而人保们也要突破体制的捆绑；但更为关键的是在曾经具有极强市场杀伤力产品中所含有的风险。
对于平安的主力险种投资连结产品，风险讨论亦见诸报端，近期媒体纷纷质疑投资连结产品的回报率及销售时代理人对消费者的误导。
打开平安的PA18新概念网站（www.pa18.com），在寿险分站中专门有一篇题为《风物长宜放眼量》的文章对最近出现的关于投连产品的风险进行了分析，在专家看来，投资连结保险产品的出现是国内保险真正意义上竞争的开始，是直接考验保险公司的投资管理水平的重要标志，并将保险公司之间的竞争深化到管理水平、投资能力、工作效率等全方位、多层次的竞争。
从这一点上，平安也间接印证了保险消费者在投保时的普遍疑问—保险是给消费者提供风险保障的，但保险公司是不是也有风险呢？尤其是人寿保险合同是长期的契约，契约对未来的承诺是否能够兑现？
这正是中国保险业的一个软肋，也是以寿险业务为主的平安的软肋。
在近两年各家公司都在紧锣密鼓的上市行动中，前三大保险公司，尤其是中国人寿和平安的巨额利差损失到现在也没有解开。
利差损失的来源正是1997年以前平安的寿险获得前所未有突破之时所产生的。那时寿险对中国的老百姓是一个新兴的金融产品，认识它时就很自然地与传统的储蓄做对比，因此中资保险公司对寿险产品的设计都是高利率保单，即长期险保单预定利率的设计都在9%左右，但低于同期的银行利率(一年期9.18%，五年期12.06%)，保险公司仍然有一定的利润。虽然经济界都非常清楚如此高的银行利率不可能维持长久，人行一再提醒高利率的风险，但保险公司为了争取市场份额，并未降低预定利率，仍然疯狂地销售这种保单，每一次保单利率下调之前，客户都会追着代理人购买保险，保险公司则连夜加班出单，因此平安也培养了众多的百万富翁。
随着东南亚金融风暴后银行利率的7次下调，一年期存款利率从最高之时的9.18%降到2.25％，保险公司的预定利率也随之节节下调，但对于已经销售出的有效保单，保险公司仍需按照发售时制定的预定利率承担责任，而保险资金的投资渠道有限，至今仍以存款和债券为主，投资证券市场的比例不超过总资产的15%，致使投资回报不能达到原来的预定利率，由此，保险公司承担着巨大的利差损失。
这一损失对于业绩排前的三大保险公司中保人寿（现中国人寿）、平安和太平洋表现得则是更为巨大，据说到2000年末，3家公司的利差损失达到了几百亿元。
因此，在意识到巨大的利差损失难以化解之时，平安选择了利用与国际接轨的经验设计出一块新的竞争产品—投资连结保险。投连产品在上百年的欧美保险业亦是近10年来兴起的新型金融产品，是保险、证券及基金业的结合。平安在引入它时，确实承担着很大的风险，如业内的资深人士所说，是在“赌市场”。但投连产品的推出，有效地转移了保险人自身的风险，利差损失也得到了一定程度的弥补；平安在极短的时间内又获得了极大的利益。
面对潜在的风险，激进者认为中国的保险市场，包括整个企业界、证券业、保险业，都不能像国外一样逐步发展、逐步成熟，因为我们的发展是跳跃式的，不可能有理论上的最佳时机，先进入市场者先得益，谁拉在后面就会失去永远的机会。
但中国的保险市场还在初级阶段，投保人识别自我风险的能力并不是非常成熟，很容易受误导；而投连产品需要高素质的代理人，群体还不够壮大；再加上中国的证券市场本身就不规范，蕴藏着巨大的风险。
与国际化的差距
据平安的员工介绍，在平安，公司考核看的就是结果，不太在意过程。
同国际的大公司相比，这又是中资公司的一大显著特点。中国的企业只讲效益，但效益是如何产生的，往往并不在意，只有那些最成熟的企业之中，才极为注意对过程的控制。
在中国的保险市场上，其实亦不单纯是平安，其它的保险公司大多也将保费规模放在考核的第一位指标。因此上级公司制定的保费规模的压力使得各级分公司采取不断招募代理人的方式来促进业绩，如此产生管理失控在所难免。
2000年，广州保监办接到投诉，有一个保险代理人用真实的身份证和伪造的身份证分别考了两个《保险代理人资格证书》，同时为友邦和一家中资公司代理保险业务，并故意误导客户，给客户造成了损失。当保监办分别找了友邦和这家中资公司协助调查时，友邦非常配合保监办的工作，很快查到这个业务员的档案。他们已经查到这个业务员确有误导客户行为，并已将其开除。但中资公司对调查却极不配合，使保监办官员无法掌握这个代理人用假身份证考《代理人资格证书》的证据，不能对代理人进行处罚。后了解才知，这家中资公司不配合调查的原因是这个代理人管理着数十个业务员，业务都做得非常好，公司领导因此采取的是保护态度。
对于大多数中资保险企业，这并不是个案。这一事件经典地反映了中资保险公司和真正的国际保险公司的文化差别，中资公司以结果为管理核心，国际公司却将过程放在第一位。
2001年，平安无锡寿险的一名代理人在投书公司及马明哲没有回信无奈之际，将信发到了某大媒体，称其加入平安后只有3天的培训，在对保险的认识还不是非常了解时就被推出去开展业务，而她在信中所谈的销售人员与内勤管理人员之间的混乱，其实也是平安基层较为普遍的现象。
也就是说，平安虽然一直追求着专业化、精细化、规范化的管理，然而实际的结果与理想之间还是有很大的差距。
保险业是最具有服务特征的行业之一，产品的所有功能都是通过人的服务完成，对人的管理是工作的核心，而与之所配套的管理制度是否细致及严格是工作的最终保证。然而，即使在民族保险业内管理最为先进的平安，似乎并没有建立起相应的法权体系。
一名离开平安到外资保险公司的首代谈到这个问题时也认为，与国内的同业相比，平安管理要严格一些，但与外资同业相比却有不少的差距。一项公司的管理制度，外资公司在执行时，没有任何的弹性空间，所有的执行都必须照章办事；而在平安，却会因为执行人的不同，或制度的关联人与维护人的关系不同而产生不同的结果。
这是一个“中国特色”，平安亦未能免俗。
平安是国内最早的一批提出企业文化建设的企业 (详见本刊1998年４月号杂志) ，时至今日，其企业文化已经成为一个丰富的体系。记者在到平安采访时，碰到的不仅是彬彬有礼的微笑，还有见面时的鞠躬。一楼的大堂上也写着：“鞠躬礼所产生的价值将达100亿”，平安员工的高素质职业习惯确实给记者留下了非常深刻的印象。
然而，礼仪文化是企业文化的表层，及于最深层的是企业的价值观。而企业的价值观并非口号式的宣传，而是通过在企业及企业员工的行为之中表现出来，前面提到的代理人投书媒体一案也是企业文化的一种体现。
据内部人士透露，平安在一些方面是非常中国化的公司。其实这也正符合平安的企业文化中所宣传的，把中国优秀传统文化的精髓与西方先进技术进行完美的结合。这不免就沾染了“中体西用”的老毛病。
内部冲突
平安聘请了国际上一流的保险专业人士，将国外最先进的关于保险的理念、技术与产品及管理带到了平安。然而在另一方面，平安也保留了许多传统的中国价值观，如其所宣传的儒家传统，道德体系；同样，亦包含以权力为核心推动力的管理机制。这就引发了内部的冲突。
有媒体称，平安成立以来曾经历过三次大的人事地震。第一波是由孙兵出走引发。当时，马明哲、孙兵分任平安的总经理、常务副总经理，孙在平安的地位仅次于马。但到了1995年，孙兵离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。1997年上半年，平安寿险业务的创始人之一田地也从平安辞职，后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。
第二波是由李钢出走引发的。作为平安集团的年轻副总，李钢曾谢绝美国林肯金融重金邀请加盟的盛情，留在平安统管寿险和投资。在此期间，平安寿险业务迎来了发展最为迅猛的时期。但在1997年底平安新一轮内部分工调整中，李钢被调任平安足球俱乐部董事长。1999年底，李钢离开平安。随后，寿险协理何志光、黄萍、产险协理蔡生等相继离去。随后，平安保险第三任常务副总经理赵卫星成为引发大地震的另一位最高层人物。自1990年加盟平安后，赵就一直掌握着平安的财政大权和财务机密。但在2000年上半年，赵分管的财务工作被转交给从香港引进的安达信高级合伙人汤美娟，投资工作则由安信基金管理公司原董事长徐建军接管。离开平安后应中国人民保险公司总经理唐运祥力邀，赵加盟人保，出任人保总公司的财务部总经理。
第三波是局部换血。在高层大流失前后，平安某些部门和省级分公司人员频频出走，人数达二三十人。
在去年12月19日的一次媒体见面会上，马明哲也坦陈了大量高级管理干部的离去问题，在平安看来，那些离开平安的高级管理干部，是因为内部沟通不足而导致的；而在离去的高管人士看来，外部虽有一定的吸引力，但公司的分权不明确或授权不足是他们离去的一个相当重要的原因。
离开自己赖以成长的母体对这些原平安的高管人士来说也是一件痛苦的事，毕竟他们的经验与成就都与平安联系在一起，正是平安成就了他们现在的价值。许多离去的人都承认这一点。
但他们选择离开，是因为他们在平安工作无法实施自己的想法。
一位高层谈到这个问题时说:“关键是一些重要的决定、对公司发展的看法上很难让人自主地、很充分地施展自己的才干、智慧。在这样的环境下，职务再高，权力再大，很难有创造感、成就感。” 这道出了一个事实，平安在权力分配上过于集中。这个事实是否会因为国际人才进入中高管理层而得以改变？
但平安同样要面对国际人才大量登陆后在内部管理和文化冲突的前景。
一位曾经身为平安的高层人士对此分析:“关键的是技术管理、行政管理、文化怎么融合到一起;让高级海外人才融合到大陆的文化中来;又能让大量本土管理者一方面适应他们的想法；一方面也要让这些海外管理者考虑从现实出发……海外的文化应用到中国，有一个过程。本土人物并不认为你那一套就是很好的方法。因为，你毕竟不是一个西化的公司。”这个过程也不能说就是一番田园牧歌的美景。
在这里平安的国际化旗帜回归到其本源，它绝不是一个单向的“神话”运动，而是一个充满痛苦、风险和危机的过程。在这个意义上，平安才成为中国本土企业国际化值得解读的范本。