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【摘要】 以全球最大的快餐业的两大巨头麦当劳和肯德基为例,重点分析了两者不同的营销策略,这对于中国企业的发展,具有借鉴意义。
【关键词】 市场定位;企业发展;全球化
一、分析框架
市场定位战略综合模型是定位分析的有效工具。这一钻石模型具体含义包括:首先,在市场研究的基础上找到目标市场(目标顾客群),并了解他们对4P(product, price, place, promotion)等方面的需求特征;其次,选择满足目标顾客的利益点,根据这个利益点确定属性定位和价值定位,定位选择的范围仍然包括4P的全部内容;最后,通过进行营销4P要素的组合实现已经确定的定位。钻石模型中的各个要素互相影响、互相依赖,是一损皆损、一荣皆荣的关系,必须保持方向的一致性(如下图)。
二、麦当劳市场定位战略分析
1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的消费人次过万,截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间,截至2004年底,连锁店的总数约为600家。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下,麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅,在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。麦当劳在2004年变脸之前,一直坚持以孩子为中心的家庭,然后才是兼顾父母与年轻男女,即是以三元核心家庭为主的目标顾客群,以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人。
2.选位——确定市场定位点。2003年9月2日,麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上,所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。20天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动,由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲;9月25日,两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放;11月,麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟,由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓,并在全国麦当劳店内同步推出。麦当劳还宣布,将在中国餐厅内提供WiFi服务,消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。
3.到位——实现定位战略。产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。
在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。通过整合营销沟通,建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通,是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念,它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通,麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离,在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象,建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
麦当劳公司灵活运用布姆斯(Booms)和彼特勒(Bitner)的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps的基础上,加上参与者(Participants)、实体设施(Physical evidence)、服务过程(Process Of service assembly)。参与者是指卷入服务产出过程的所有人,包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面,服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序,麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务,并处处考虑到顾客和公众的方便,给顾客带来精神上的享受。
三、肯德基市场定位战略分析
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店,是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索,至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张,速度越来越快。截止2004年12月14日,随着海南三亚肯德基餐厅的开业,肯德基在中国已达到了1200家。至此,肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始,到三亚的1200家店,肯德基用了17年时间;在1997～2004年的黄金发展期,肯德基从216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均增长速度高达70%。
1.找位——确定目标顾客。“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者,推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年,一切食品、服务和环境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛,以此影响其他年龄层家庭成员的光临。肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力,店内专门辟有儿童就餐区,作为儿童庆祝生日的区域,布置了迎合儿童喜好的多彩装饰,节假日还备有玩具作为礼品,希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。
2.选位——确定市场定位点。肯德基于2005年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造,目的是为了更加符合消费者的健康生活需求,树立营养健康的新形象。“新快餐”可以概括为:美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点:顺应现代人的生活节奏,提供快速便捷的餐饮,采用工业化、标准化生产,产品质量统一稳定,又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
3.到位——实现定位战略。以满意为中心的顾客价值链管理。尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要,肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产,除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护,只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌,立于不败之地。
(1)家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者,重度消费者是指一个星期来一次,中度消费者是指大约一个月来一次,轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30%～40%,这构成了肯德基主要的目标市场。
(2)“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异,麦当劳以牛肉为较为适合欧美人,肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人,口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来,麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此,肯德基60年烹鸡经验无法在短期复制,其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。
(3)顾客为中心的营销。对于肯德基而言,营销意味着创新。永远不满足于目前的成功,不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。
四、结论
从麦当劳和肯德基的全球营销看,麦当劳实行的是全球化策略,肯德基则是本土化策略,这在它们的品牌活化上也得到了体现。麦当劳在全球范围内同一时间、采取相同的措施,向消费者传递相同的品牌形象:年轻、酷、张扬个性、我行我素等,倡导人们勇于表达自我,时刻充满激情并满怀自信。肯德基则完全根据中国人的口味,对异国风味的产品进行改良,开发具有中国地域特色的新产品,推出符合中国人口味的中式快餐,满足本土消费者的健康营养需要。这对于改革开放早期进入中国市场的外资品牌,具有示范意义。
全球化和本土化策略是品牌活化的两种不同策略,无论是推出新产品或是改变形象,既可以采取全球化策略,统一形象、统一的产品、统一的服务,也可以采取本土化策略,研发适合某一特定地区的产品,建立当地人更容易接受的品牌形象。但从麦当劳和肯德基在中国的过往绩效看,显然本土化策略更适合中国市场。确立品牌的市场定位,这对中国的企业是颇有借鉴意义,中国品牌企业应该认识到市场定位的重要性和长期性,根据自身的实际情况和条件,改变市场定位,提升品牌资产。
参考文献
[1]李飞,刘茜.市场定位战略综合模型研究[J].南开管理评论.2004(5)
[2]陈觉.麦当劳营销文化对中国餐饮业的启示[J].食文化:提高企业竞争力的重要途径——2005食文化与食品企(产)业发展高层论坛论文集.2005
[3]黄云生.麦当劳VS肯德基速度与质量的争锋[J].连锁与特许.2005(5)
【关键词】 市场定位;企业发展;全球化
一、分析框架
市场定位战略综合模型是定位分析的有效工具。这一钻石模型具体含义包括:首先,在市场研究的基础上找到目标市场(目标顾客群),并了解他们对4P(product, price, place, promotion)等方面的需求特征;其次,选择满足目标顾客的利益点,根据这个利益点确定属性定位和价值定位,定位选择的范围仍然包括4P的全部内容;最后,通过进行营销4P要素的组合实现已经确定的定位。钻石模型中的各个要素互相影响、互相依赖,是一损皆损、一荣皆荣的关系,必须保持方向的一致性(如下图)。
二、麦当劳市场定位战略分析
1990年10月8日,中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅,当日的消费人次过万,截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间,截至2004年底,连锁店的总数约为600家。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下,麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅,在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。麦当劳在2004年变脸之前,一直坚持以孩子为中心的家庭,然后才是兼顾父母与年轻男女,即是以三元核心家庭为主的目标顾客群,以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人。
2.选位——确定市场定位点。2003年9月2日,麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上,所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。20天以后“我就喜欢”活动在中国正式启动,由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲;9月25日,两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放;11月,麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟,由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓,并在全国麦当劳店内同步推出。麦当劳还宣布,将在中国餐厅内提供WiFi服务,消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。
3.到位——实现定位战略。产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。
在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。通过整合营销沟通,建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通,是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念,它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通,麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离,在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象,建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。
麦当劳公司灵活运用布姆斯(Booms)和彼特勒(Bitner)的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps是在传统4Ps的基础上,加上参与者(Participants)、实体设施(Physical evidence)、服务过程(Process Of service assembly)。参与者是指卷入服务产出过程的所有人,包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面,服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序,麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务,并处处考虑到顾客和公众的方便,给顾客带来精神上的享受。
三、肯德基市场定位战略分析
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店,是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索,至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日,肯德基中国第100家店在北京安贞桥成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张,速度越来越快。截止2004年12月14日,随着海南三亚肯德基餐厅的开业,肯德基在中国已达到了1200家。至此,肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始,到三亚的1200家店,肯德基用了17年时间;在1997～2004年的黄金发展期,肯德基从216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均增长速度高达70%。
1.找位——确定目标顾客。“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者,推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年,一切食品、服务和环境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛,以此影响其他年龄层家庭成员的光临。肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力,店内专门辟有儿童就餐区,作为儿童庆祝生日的区域,布置了迎合儿童喜好的多彩装饰,节假日还备有玩具作为礼品,希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。
2.选位——确定市场定位点。肯德基于2005年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造,目的是为了更加符合消费者的健康生活需求,树立营养健康的新形象。“新快餐”可以概括为:美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点:顺应现代人的生活节奏,提供快速便捷的餐饮,采用工业化、标准化生产,产品质量统一稳定,又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
3.到位——实现定位战略。以满意为中心的顾客价值链管理。尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要,肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产,除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护,只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌,立于不败之地。
(1)家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者,重度消费者是指一个星期来一次,中度消费者是指大约一个月来一次,轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30%～40%,这构成了肯德基主要的目标市场。
(2)“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异,麦当劳以牛肉为较为适合欧美人,肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人,口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来,麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此,肯德基60年烹鸡经验无法在短期复制,其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。
(3)顾客为中心的营销。对于肯德基而言,营销意味着创新。永远不满足于目前的成功,不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。
四、结论
从麦当劳和肯德基的全球营销看,麦当劳实行的是全球化策略,肯德基则是本土化策略,这在它们的品牌活化上也得到了体现。麦当劳在全球范围内同一时间、采取相同的措施,向消费者传递相同的品牌形象:年轻、酷、张扬个性、我行我素等,倡导人们勇于表达自我,时刻充满激情并满怀自信。肯德基则完全根据中国人的口味,对异国风味的产品进行改良,开发具有中国地域特色的新产品,推出符合中国人口味的中式快餐,满足本土消费者的健康营养需要。这对于改革开放早期进入中国市场的外资品牌,具有示范意义。
全球化和本土化策略是品牌活化的两种不同策略,无论是推出新产品或是改变形象,既可以采取全球化策略,统一形象、统一的产品、统一的服务,也可以采取本土化策略,研发适合某一特定地区的产品,建立当地人更容易接受的品牌形象。但从麦当劳和肯德基在中国的过往绩效看,显然本土化策略更适合中国市场。确立品牌的市场定位,这对中国的企业是颇有借鉴意义,中国品牌企业应该认识到市场定位的重要性和长期性,根据自身的实际情况和条件,改变市场定位,提升品牌资产。
参考文献
[1]李飞,刘茜.市场定位战略综合模型研究[J].南开管理评论.2004(5)
[2]陈觉.麦当劳营销文化对中国餐饮业的启示[J].食文化:提高企业竞争力的重要途径——2005食文化与食品企(产)业发展高层论坛论文集.2005
[3]黄云生.麦当劳VS肯德基速度与质量的争锋[J].连锁与特许.2005(5)