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【摘 要】随着医疗卫生体制不断改革和技术的不断发展，医保覆盖范围的扩大和农村合作医疗模式的推广，医疗市场的竞争将更加激烈，医院的生存发展将面临巨大的挑战，医院管理需要寻求新的科学管理模式。本文主要对平衡记分卡在医院绩效管理中的应用进行了探讨，提出了一些问题供大家分析。
【关键词】医院；绩效管理；平衡记分卡
随着经济和社会的迅速发展，医院面临的宏观环境瞬息万变，这对医院的生存和发展提出了严峻的考验和挑战。现代化管理中绩效管理是非常普遍的管理模式，绩效管理简单的说就是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
1.平衡记分卡
平衡记分卡作为一种战略实施和绩效管理工具，它平衡了组织的内外部因素、主客观原因、长远期目标、成果和动因，关注组织未来发展的动力及潜力，强调发展的协调和统一。其有效性和客观性逐步得到医院的认可，随着这种新的管理工具在医院的管理中的应用，将大大促进医院管理水平的整体提升和医院业务的发展。
2.平衡记分卡应用
平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角相互促进，相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡记分卡的出发点和归宿点，医院以长期发展战略目标为出发点，以满足客户需要（如诊疗质量、服务水平、收费水平等）为前提条件，客户满意度提高自然能增加医院的业务收入，提高效率；医院业务收入的增加又能促进员工的学习与成长，通过提高员工薪酬和福利待遇来进一步激励员工提高能力提升素质，创新服务，从客户需要出发来优化内部业务流程，提升服务水平；而优化的内部业务流程能为病人提供方便快捷的诊疗服务和良好的诊疗效果，满足病人需要，增加医疗业务收入，为医院的生存和发展提供需要的资金，这样，平衡记分卡的四个视角连接成闭路循环，互相促进互相补充。总之，平衡记分卡的意义在于医院用良好的人力资源、信息资源和组织资源不断创新优化内部业务流程，满足客户需要，进而谋取生存和发展的资金，进一步激励员工提高能力改进内部业务流程创新服务质量。
与现有的医院绩效管理方法相比较，平衡记分卡作为医院绩效管理工具更具有以下优势：
2.1 使管理理念更加先进
现实行的综合目标管理责任制只注重追求经济效益，片面追求各项经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果，容易导致医院的短期管理行为。平衡记分卡从医院的长期发展战略入手，以提高医院综合竞争力为目的，以绩效管理为手段，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度制定出关键考核指标，既有针对财务的绩效考核指标，也包括了非财务的绩效考核指标，更加注重对服务质量、服务态度和社会效果的评价，提高服务效率的同时兼顾经济效益，使医院按照发展战略得到长期发展。
2.2 使管理模式更加科学规范
传统综合目标管理责任制的考核重点主要集中在经济指标上，将经济收入指标与科室和个人的收入挂钩。而平衡记分卡管理从四个角度设计了绩效考核标准，各个角度占适当的权重，绩效管理有一套完整的流程，包括： 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。整个管理过程更加透明，管理更加科学规范。
2.3 使管理更加人性化
平衡记分卡将员工的学习与成长作为一个“视角”，非常重视员工的发展，使员工在完成医院目标的同时，实现其个人价值和职业生涯规划。正是这种不断考核激励、分析改进的过程中，医院和个人都得到不断的发展，对于医院来说，有利于稳定医院人才队伍，有利于优化组织结构，提升管理效率，提高综合竞争力，谋求长远发展；对于员工而言，可以满足精神需求，获得更多的发展机会及优厚的报酬，个人能力得到不断的提升，充分体现了“以人为本”的管理风格。
2.4 医院信息系统的改造和升级为平衡记分卡的实施提供了坚实的基础
目前大多数医院的信息系统都已完成改造和升级，HIS系统、BI系统能为平衡记分卡的实施提供科室、医生个人的详细的收入和工作量数据，全成本核算系统等等财务系统能为平衡记分卡的实施提供科室、个人的各项财务指标。强大而完善的院内信息系统有利于各种指标的收集及对比，并且使信息能够自由流通，可以使各部门之间信息进行无缝连接，达到资源的共享和开发。
3.平衡记分卡在医院绩效考核中KPI指标的设置
平衡记分卡在医院绩效管理中的应用有一套完整的系统工程，其中最重要的环节就是绩效考核指标的设置，绩效考核指标是医院长期发展战略的体现，通过绩效考核指标将医院的发展战略目标转化为各部门、各科室、各岗位的具体目标和绩效评估指标，来提高医院资源的可利用率和员工的工作效率，从而推动战略目标的实现。医院绩效考核指标分为3个层级： 第一层级是医院的发展战略目标；第二层级是医院各科室职能科室的考核指标；第三层级是员工具体岗位考核指标。二、三级指标的形成是根据医院战略目标自上而下逐层的分解或细化过程，最终落实到每个人的具体工作岗位。
3.1 平衡记分卡KPI指标的设置
按照平衡记分卡的四个视角，分别设置考核指标如下：
3.1.1 财务层面考核指标 财务层面考核指标包括三方面： 一是提高业务收入、降低药品收入比重，可选取： 人均业务收入、百元固定资产业务收入、药品收入占收入的比重等指标； 二是控制医疗成本、增加收支结余率，可选取：业务收支结余率、百元医疗收入卫生材料耗用率等指标；三是控制病人医疗费用，可选取： 平均每门诊人次医疗费用、平均每一出院病人医疗费用、出院病人平均每床日费用等指标。
3.1.2 内部业务流程考核指标 医疗流程的考核指标主要是从三个方面进行考核： 一是提高医疗服务质量，可选取诊断符合率、危重病人抢救成功率、治愈好转率、手术台数、基础护理合格率等指标； 二是保障医疗安全，可选取的指标有医疗事故发生率、院内感染发病率；三是提高服务工作效率，可选取医生人均门诊人次数、医师人均出院病人数、病床使用率、出院病人平均住院天数。 3.1.3 顾客层面考核指标 顾客层面重点是从加强医患沟通，提高服务满意度方面和完成政府公益性任务方面考核，可选取病人满意度、就诊病人增长率、新病人就诊率、病人投诉率、政府满意度（完成卫生下乡、支农、对口帮扶等政府公益性任务）等指标。
3.1.4 学习与成长层面考核指标 学习与成长主要从医生研究与创新的能力和医疗新技术新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及论文发表数量、新技术新业务应用数量、员工进修培训率、继续教育率等指标。
3.2 构建平衡记分卡中医院绩效考核指标体系需注意的问题
3.2.1 绩效考核指标分值的确定需符合医院的实际情况，并根据考核结果不断作动态调整。医院在不同的时期有不同的发展战略目标，战略目标不同对于确定考核指标及其分值的侧重点也有所不同，对于与实现医院战略目标紧密联系的重要考核指标设定较高的分值，才能对医院的科室、员工起到更大的激励和约束作用。根据绩效管理实施的结果，通过绩效分析查找影响绩效的原因，评估考核指标及分值是否符合医院管理的实际情况和医院战略目标的实现，并不断作动态调整，才能适应医院的发展。
3.2.2 绩效考核不能流于形式 目前多数医院没有专业的专职人员从事绩效考核这项系统工程，在实践中，绩效考核人员往往都是由临床科主任、职能科长兼任，由于自身日常业务繁重，又不懂平衡记分卡的专业知识，或者碍于情面，对绩效考核简单应付、流于形式，使绩效考核考核不能真正发挥作用，渐渐地绩效考核就会无疾而终。
4.平衡记分卡在医院绩效管理中需注意的问题
4.1 领导重视，全员参与的原则
平衡记分卡是一项系统工程，需要医院管理层根据医院的实际情况设定医院的长期发展战略目标，再从财务、内部业务流程、顾客、学习与成长四个角度分解设定考核指标应用到绩效管理中。所以，医院管理层首先需要明确目标，根据医院的远景和使命，结合分析医院过去的业绩因素，制订出院级层面的战略目标。中层是医院战略落实的执行层面，对其下属落实岗位职责和考核任务，在不断的考核中完善各自的目标及指标，在不断的分析评估中发现问题，提出解决措施，使员工的职责、行为和目标与医院的战略目标达到高度统一，激发员工参与平衡记分热情。
4.2 平衡记分卡实施过程要重视沟通和激励
平衡记分卡管理是通业业绩指标考核来激励员工提高能力提升素质，它强调的是管理人员与员工之间持续的双向沟通过程，管理人员不仅要评估员工的绩效，还要通过绩效分析找到影响绩效的原因，共同制定出绩效改进计划。在实施过程需要关注沟通问题，一是考核指标建立过程中的广泛沟通。二是考核结果的反馈沟通，三是通过双向的沟通与反馈可以更好地完善考核指标，及时调整指标以适应医院的发展，形成新考核激励方案，提升绩效管理水平。
5.结束语
平衡计分卡本身还不是一个十分完善的系统，但作为一种有效的战略管理和绩效管理工具，它提供了一个有效的途径把组织的日常活动与策略目标联系起来，可以让管理者更加清楚医院业务流程的每个组成部分。同时将平衡计分卡的四个层面引入医院，可以构建一条清晰的服务价值链：即医院通过激励提高员工的技术水平，从而提高医疗服务质量和缩短患者耗费时间，进而提升患者的满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚，最终实现医院的经济效益和社会效益。平衡计分卡四个维度给出的决策框架，迫使管理者用良好的决策方式来梳理工作；它还可以激发更大的责任感并使医院人员不断学习及发展，应对战略管理的挑战，并且提高多方面的绩效。
参考文献：
[1]《中国医院管理》第27 卷第12 期虑第317 期） 2阅7 年12 月.
[2] 谭醒朝. 医疗服务新思维） ） ） 平衡计分卡理论与实务[ J] . 当代医学， 2003.
[3] 赵军，尹远芳，等.公立医院绩效评价结构设计研究[J].2006，13（5）：441—416.
[4] 姜合作.平衡计分卡——在医院管理中的应用[M].北京：军事医学科学出版社，2007：15.
【关键词】医院；绩效管理；平衡记分卡
随着经济和社会的迅速发展，医院面临的宏观环境瞬息万变，这对医院的生存和发展提出了严峻的考验和挑战。现代化管理中绩效管理是非常普遍的管理模式，绩效管理简单的说就是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
1.平衡记分卡
平衡记分卡作为一种战略实施和绩效管理工具，它平衡了组织的内外部因素、主客观原因、长远期目标、成果和动因，关注组织未来发展的动力及潜力，强调发展的协调和统一。其有效性和客观性逐步得到医院的认可，随着这种新的管理工具在医院的管理中的应用，将大大促进医院管理水平的整体提升和医院业务的发展。
2.平衡记分卡应用
平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角相互促进，相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡记分卡的出发点和归宿点，医院以长期发展战略目标为出发点，以满足客户需要（如诊疗质量、服务水平、收费水平等）为前提条件，客户满意度提高自然能增加医院的业务收入，提高效率；医院业务收入的增加又能促进员工的学习与成长，通过提高员工薪酬和福利待遇来进一步激励员工提高能力提升素质，创新服务，从客户需要出发来优化内部业务流程，提升服务水平；而优化的内部业务流程能为病人提供方便快捷的诊疗服务和良好的诊疗效果，满足病人需要，增加医疗业务收入，为医院的生存和发展提供需要的资金，这样，平衡记分卡的四个视角连接成闭路循环，互相促进互相补充。总之，平衡记分卡的意义在于医院用良好的人力资源、信息资源和组织资源不断创新优化内部业务流程，满足客户需要，进而谋取生存和发展的资金，进一步激励员工提高能力改进内部业务流程创新服务质量。
与现有的医院绩效管理方法相比较，平衡记分卡作为医院绩效管理工具更具有以下优势：
2.1 使管理理念更加先进
现实行的综合目标管理责任制只注重追求经济效益，片面追求各项经济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果，容易导致医院的短期管理行为。平衡记分卡从医院的长期发展战略入手，以提高医院综合竞争力为目的，以绩效管理为手段，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度制定出关键考核指标，既有针对财务的绩效考核指标，也包括了非财务的绩效考核指标，更加注重对服务质量、服务态度和社会效果的评价，提高服务效率的同时兼顾经济效益，使医院按照发展战略得到长期发展。
2.2 使管理模式更加科学规范
传统综合目标管理责任制的考核重点主要集中在经济指标上，将经济收入指标与科室和个人的收入挂钩。而平衡记分卡管理从四个角度设计了绩效考核标准，各个角度占适当的权重，绩效管理有一套完整的流程，包括： 绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。整个管理过程更加透明，管理更加科学规范。
2.3 使管理更加人性化
平衡记分卡将员工的学习与成长作为一个“视角”，非常重视员工的发展，使员工在完成医院目标的同时，实现其个人价值和职业生涯规划。正是这种不断考核激励、分析改进的过程中，医院和个人都得到不断的发展，对于医院来说，有利于稳定医院人才队伍，有利于优化组织结构，提升管理效率，提高综合竞争力，谋求长远发展；对于员工而言，可以满足精神需求，获得更多的发展机会及优厚的报酬，个人能力得到不断的提升，充分体现了“以人为本”的管理风格。
2.4 医院信息系统的改造和升级为平衡记分卡的实施提供了坚实的基础
目前大多数医院的信息系统都已完成改造和升级，HIS系统、BI系统能为平衡记分卡的实施提供科室、医生个人的详细的收入和工作量数据，全成本核算系统等等财务系统能为平衡记分卡的实施提供科室、个人的各项财务指标。强大而完善的院内信息系统有利于各种指标的收集及对比，并且使信息能够自由流通，可以使各部门之间信息进行无缝连接，达到资源的共享和开发。
3.平衡记分卡在医院绩效考核中KPI指标的设置
平衡记分卡在医院绩效管理中的应用有一套完整的系统工程，其中最重要的环节就是绩效考核指标的设置，绩效考核指标是医院长期发展战略的体现，通过绩效考核指标将医院的发展战略目标转化为各部门、各科室、各岗位的具体目标和绩效评估指标，来提高医院资源的可利用率和员工的工作效率，从而推动战略目标的实现。医院绩效考核指标分为3个层级： 第一层级是医院的发展战略目标；第二层级是医院各科室职能科室的考核指标；第三层级是员工具体岗位考核指标。二、三级指标的形成是根据医院战略目标自上而下逐层的分解或细化过程，最终落实到每个人的具体工作岗位。
3.1 平衡记分卡KPI指标的设置
按照平衡记分卡的四个视角，分别设置考核指标如下：
3.1.1 财务层面考核指标 财务层面考核指标包括三方面： 一是提高业务收入、降低药品收入比重，可选取： 人均业务收入、百元固定资产业务收入、药品收入占收入的比重等指标； 二是控制医疗成本、增加收支结余率，可选取：业务收支结余率、百元医疗收入卫生材料耗用率等指标；三是控制病人医疗费用，可选取： 平均每门诊人次医疗费用、平均每一出院病人医疗费用、出院病人平均每床日费用等指标。
3.1.2 内部业务流程考核指标 医疗流程的考核指标主要是从三个方面进行考核： 一是提高医疗服务质量，可选取诊断符合率、危重病人抢救成功率、治愈好转率、手术台数、基础护理合格率等指标； 二是保障医疗安全，可选取的指标有医疗事故发生率、院内感染发病率；三是提高服务工作效率，可选取医生人均门诊人次数、医师人均出院病人数、病床使用率、出院病人平均住院天数。 3.1.3 顾客层面考核指标 顾客层面重点是从加强医患沟通，提高服务满意度方面和完成政府公益性任务方面考核，可选取病人满意度、就诊病人增长率、新病人就诊率、病人投诉率、政府满意度（完成卫生下乡、支农、对口帮扶等政府公益性任务）等指标。
3.1.4 学习与成长层面考核指标 学习与成长主要从医生研究与创新的能力和医疗新技术新业务的开展等方面进行考核，可选取科研成果及论文发表数量、新技术新业务应用数量、员工进修培训率、继续教育率等指标。
3.2 构建平衡记分卡中医院绩效考核指标体系需注意的问题
3.2.1 绩效考核指标分值的确定需符合医院的实际情况，并根据考核结果不断作动态调整。医院在不同的时期有不同的发展战略目标，战略目标不同对于确定考核指标及其分值的侧重点也有所不同，对于与实现医院战略目标紧密联系的重要考核指标设定较高的分值，才能对医院的科室、员工起到更大的激励和约束作用。根据绩效管理实施的结果，通过绩效分析查找影响绩效的原因，评估考核指标及分值是否符合医院管理的实际情况和医院战略目标的实现，并不断作动态调整，才能适应医院的发展。
3.2.2 绩效考核不能流于形式 目前多数医院没有专业的专职人员从事绩效考核这项系统工程，在实践中，绩效考核人员往往都是由临床科主任、职能科长兼任，由于自身日常业务繁重，又不懂平衡记分卡的专业知识，或者碍于情面，对绩效考核简单应付、流于形式，使绩效考核考核不能真正发挥作用，渐渐地绩效考核就会无疾而终。
4.平衡记分卡在医院绩效管理中需注意的问题
4.1 领导重视，全员参与的原则
平衡记分卡是一项系统工程，需要医院管理层根据医院的实际情况设定医院的长期发展战略目标，再从财务、内部业务流程、顾客、学习与成长四个角度分解设定考核指标应用到绩效管理中。所以，医院管理层首先需要明确目标，根据医院的远景和使命，结合分析医院过去的业绩因素，制订出院级层面的战略目标。中层是医院战略落实的执行层面，对其下属落实岗位职责和考核任务，在不断的考核中完善各自的目标及指标，在不断的分析评估中发现问题，提出解决措施，使员工的职责、行为和目标与医院的战略目标达到高度统一，激发员工参与平衡记分热情。
4.2 平衡记分卡实施过程要重视沟通和激励
平衡记分卡管理是通业业绩指标考核来激励员工提高能力提升素质，它强调的是管理人员与员工之间持续的双向沟通过程，管理人员不仅要评估员工的绩效，还要通过绩效分析找到影响绩效的原因，共同制定出绩效改进计划。在实施过程需要关注沟通问题，一是考核指标建立过程中的广泛沟通。二是考核结果的反馈沟通，三是通过双向的沟通与反馈可以更好地完善考核指标，及时调整指标以适应医院的发展，形成新考核激励方案，提升绩效管理水平。
5.结束语
平衡计分卡本身还不是一个十分完善的系统，但作为一种有效的战略管理和绩效管理工具，它提供了一个有效的途径把组织的日常活动与策略目标联系起来，可以让管理者更加清楚医院业务流程的每个组成部分。同时将平衡计分卡的四个层面引入医院，可以构建一条清晰的服务价值链：即医院通过激励提高员工的技术水平，从而提高医疗服务质量和缩短患者耗费时间，进而提升患者的满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚，最终实现医院的经济效益和社会效益。平衡计分卡四个维度给出的决策框架，迫使管理者用良好的决策方式来梳理工作；它还可以激发更大的责任感并使医院人员不断学习及发展，应对战略管理的挑战，并且提高多方面的绩效。
参考文献：
[1]《中国医院管理》第27 卷第12 期虑第317 期） 2阅7 年12 月.
[2] 谭醒朝. 医疗服务新思维） ） ） 平衡计分卡理论与实务[ J] . 当代医学， 2003.
[3] 赵军，尹远芳，等.公立医院绩效评价结构设计研究[J].2006，13（5）：441—416.
[4] 姜合作.平衡计分卡——在医院管理中的应用[M].北京：军事医学科学出版社，2007：15.