郭振甫简介：
　　1989年毕业于北京理工大学企业管理工程系，1989年7月加入郑州日产，1991年任公司总装车间主任，1994年任公司采购部经理，1998年任公司财务部经理，2000年任公司第一副总经理，2001年任郑州日产总经理、党委书记。
　　前瞻观点：
　　企业的经营者都想把企业做大做强，但是我想“大”和“强”的前提首先是“活”，然后是“活得很好”，在这个基础上才是活得更长久、活得更有质量。能做长久的企业一定是有收益的，我不相信一个没有收益的企业能走多远。
　　2006年影响力：
　　东风－郑州日产帕拉丁车队三次出征达喀尔拉力赛。第385、374号帕拉丁赛车分别荣获第19名、第43名，再续中国车队最高战绩，锐骐多功能商务车伴随战车顺利完赛，彰显中国实力；郑州日产锐骐皮卡成功上市，一举改变中国柴油皮卡市场竞争格局。
　　
　　品牌对一个企业的基本含义，我认为就是一定要有自己的技术，要有一套比较高的标准，最终在用户的心目当中树立一个形象。品牌这件事绝不是简单的“我想怎样怎样”，或者“我说怎样怎样”。品牌的关键是用户怎么看你的产品。
　　就像消费品里面那些大品牌一样，比如化妆品，那么多品牌的化妆品里到底哪个品牌的产品好、适应市场，其实用户心里是有一个定位的。郑州日产长期以来贯彻的标准是，全方位地吸收贯彻实施NISSAN的技术和管理标准。在这样的基础上做出产品，对企业来讲，是资源的一种最大化。
　　对用户来讲，我们也是抱着一种完全负责任的态度。从这样做的效果来看，锐骐系列今年1万台的市场份额，实际上运作周期只有半年多的时间，应该说还是比我们的预期要好。最关键还是我想通过这样一个过程，使我们的队伍得到提高。实施这个双品牌的战略对郑州日产的整体形象也是一种促进。
　　双品牌战略的具体内涵是，充分利用东风和日产两家股东的优势资源，巧妙地掌握差异化原则，迅速做大企业规模，争取效益最大化，双品牌战略是一个倍增器。
　　日产品牌走高档路线，东风品牌走中档路线，并行不悖；虽然品牌增加了，产品配置和价格拉开了档次，但日产的技术标准、质保能力和销售服务水准不能改变。惟有如此，双品牌战略真正的战略目的才能彻底实现。
　　除了我们企业内部会讲到的企业文化的那些内容之外，我想郑州日产的品牌核心还在于帕拉丁逐步形成了一个群体。开过帕拉丁的人都知道这个车的越野性是不错的，而且耗油比较低，经济性也很好。百公里12.4升的油耗差不多能和同样排量的轿车相比。这个数字可能有的朋友会有点怀疑，但实际上就是这样的。
　　我们每年投资在研发上的费用超过1个亿。实际上我们一直在整合各方面的优势资源来培养一些适合郑州日产特点的核心力量，这个力量也就是我们郑州日产的核心竞争力。企业要做自己的品牌必然要在研发上有比较大的投入。
　　事实上郑州日产的出口量是比较大的。我们的路子可能跟别人走的不太一样。我们在国内和国外市场的定位基本是一致的，可能在国外市场上的价格还要高一些。郑州日产去年的出口总量应该是5600多万美元。如果你留意国家发改委的数据可以看到郑州日产的出口量，那是一个比较直观的数据。
　　在2010年之前，郑州日产还要从日产引进后续产品，同时要围绕着日产品牌来延续自主品牌。到2010年时，仅基于现在定下的商品规划，郑州日产的年产销量将达到11万辆，同时还要把自主品牌的MPV和SUV做大。我们还正在与日方伙伴共同开发一个新车种，将来投产时的年销量将不低于5万辆。
　　
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