病例：二批做大
　　
　　朱某新经销一食品品牌，前期为了尽快启动所辖3个乡镇市场，选择了一个网络实力较强的二批肖某负责3个乡镇的销售。肖某不负所望，产品在所辖市场份额迅速上升，稳坐头把交椅，其他品牌在当地几乎无法动销；并且，肖某的销量占到了朱某总销量的1/5。
　　肖某之所以能迅速坐上头把交椅，是因为：一、肖某在这三个乡镇具有一定的影响力，家里有3辆可以覆盖3个乡镇的运输车辆；二、厂家和商家对朱某的大力支持。
　　为了支持肖某迅速起量，经销商朱某把厂家的促销费和促销品给肖某的要大于其他二批数倍。但随着肖某逐渐坐大，问题逐渐显现并尖锐起来。
　　随着市场的做大，肖某费用太大，要求朱某给予优厚的政策支持，朱某都尽量给予满足，到后来几乎按厂价给肖某供货。朱某只希望肖某能稳住销量，自己则可以从其他市场赚取利润。
　　但是问题越来越严重，肖某开始要求朱某提供更大的价格优惠和更大的市场区域。如果朱某答应，那么他给肖某的价格将低于厂价。并且由于肖某进货价比其他乡镇二批低，肖某的货已经开始冲向其他乡镇；而其他乡镇的二批为了稳定自己的客源，不得不降价销售。通路价格开始陷入混乱，市场危机迫在眉睫。
　　面对肖某的进逼，朱某陷入了为难：取消对肖某供货吧，面临的将是3个乡镇销量的急剧下滑，而且肖某必将销售竞品抢占市场，极有可能在区域市场陷入鏖战，且胜负难料；如果任由肖某如此发展下去，则整个市场不久将一塌糊涂，产品价格将继续下降，价格的穿底将直接导致产品的迅速死亡！
　　
　　病情分析：窜货的根源
　　
　　厂家和经销商在产品导入期，为了启动市场，往往会采取让一个二批在一个乡镇独家销售，或是把几个乡镇交给一个二批商销售，使产品上市初期由于价格的模糊，让这些二批商保持较高的利润空间和较大无人竞争的区域，来刺激二批商积极去推销产品。但是，这样的做法在快速启动市场的同时却往往养虎为患，这些二批在产品进入成熟期时却成了市场冲货砸价的杀手。
　　价格混乱是渠道窜货的罪魁祸首。传统渠道层级多是价格混乱的一个重要因素，价格层层加价，支撑多级渠道的渠道利润空间常常为窜货提供有利条件，利润空间较大，则存在砸价的隐患；加上现在的渠道模式混杂，终端越来越强势，价格一再探低，价格的透明度因为竞相杀价而越来越高，夹缝中的二批越来越难做，谁有心维持价盘，谁就没销量，这已是不争的事实。
　　在目前的中国市场，厂家对经销商的管理方法相对比较成熟，但谈及二批商管理，厂商无不大挠其头。二批是价格杀手，原因在于厂家的渠道管理的重点在于经销商（跟厂家靠得最近的那一级）。对于众多的二批，因为地区分散、数目较多而鞭长莫及，难于监督管理。
　　对二批商实施有效管理并不容易，厂家可以要求经销商独家经销，却无法控制二批商独家销售；厂家可以要求经销商以什么价格销售产品，却很难控制二批商的售价。
　　二批靠品牌产品做顾客客情，不指望品牌产品赚钱，于是能争相杀价，用来带货，靠没有知名度的产品从顾客身上赚钱。许多市场窜货砸价的行为不断发生的根源就出在二批商身上。尤其对成熟产品来说，一旦通路价格失控，就容易导致一个产品在市场的死亡，甚至一个品牌的毁灭。
　　
　　处方：分解二批之战
　　
　　针对这一情况，厂家业务主管告诉朱某不但不能再答应肖某的要求，而且要对他进行提价。朱某犹豫着接受了建议。
　　肖某看到自己的要求得不到满足，就到其他市场倒货，对市场砸价，想迫使朱某和厂家就范。肖某从朱某处的接货量开始减少，并且接了一个竞品并大力推广。市场情况迅速恶化，销量大幅下滑。
　　面对焦急的朱某，厂家主管告诉朱某坚决停止给肖某供货。在对肖某停止供货前，首先派人对肖某的仓库进行了查看，在确认肖某仓库几乎无库存的情况下才决定对肖某停止供货。
　　肖某的初衷只不过想迫使朱某和厂家就范，倒货和砸价只是针对他所辖乡镇以外的乡镇。肖某明白他的生意和朱某所经销的产品之间所存在的依存关系：一旦失去朱某的产品，他的许多货物将无法送出去，而且还会失去许多下线客户。这是肖某和许多大二批的主要心理，是厂家和经销商在分解他们时需要把握的。
　　对肖某停止供货之后，厂家和朱某集中人力、运力，对肖某所辖的3个乡镇的二批和零售店，开始按照和其他乡镇一样的价格和政策直接送货。直接送货后，销量不降反升。
　　在分解肖某前，分销模式是：朱某供货给肖某，然后肖某再供给他所辖乡镇的其他二批。朱某给肖某的价格低，但肖某送货给其他二批中间也有差价。肖某给其他二批的价格和朱某供给其他二批的价格基本是一样的。所以，朱某按给其他二批的价格给肖某下属的二批送货，再给点促销品，自然不会引起肖某下属二批的反感。
　　更重要的是，由于这些产品太畅销，这些二批做生意也需要它们来带货。以前其他二批从肖某处进货还要看他的脸色，而且有的二批还从肖某处拿不到货。朱某直接对肖某所管辖的乡镇送货后，使所有二批都能拿到货。