在应对通胀的过程中，涨价与降低成本无疑是刀锋的两面，而早一年就陷于原材料涨价境地的家电行业，其先行者的角色足以为当下普遍处于通涨压力下的企业提供镜鉴。
　　
　　面对一片涨价声，创维总裁张学斌的第一反应就是要“革命”。
　　戴着高成本脚镣跳舞,对家电业者而言本质上是一次生与死的考验。他们面临着一道共同的选择题：要么主动转型，要么被淘汰。在高成本的时代，家电业的出路只有一个：制造转型，重塑优势。
　　利润贫穷时代的核心竞争力就是低成本生存和合理化生存，家电业2004年以来的文章都围绕这一中心展开。从这样的角度来说，高成本似乎已成了中国家电业管理和创新的发令枪。
　　
　　创维：从制造向创造转变
　　
　　创维的血液里充满着简约的风格。在同行业企业为所谓的高尚付出巨额的企业形象成本和企业家形象成本的时候，创维在最艰难的岁月里所获得的利润等同于行业前三位的总和。
　　然而，低成本企业文化不过是创维重新出发的起点。2007年4月，创维在山城重庆宣布：为了迎接制造成本越来越高、旧有制造优势弱化的挑战，创维将从制造向创造转变。
　　创维集团品牌总监沈健说，这一转变的核心主题就是生产制造精细化，营销提高“加速度”。
　　为此，创维打破原有的“分部——办事处”制，转变为“分公司”制，实现了组织创新。创维将原有的30多个分部、170个办事处变为40多个分公司。加强分公司的自主决断权，有利于分公司根据市场的状态迅速作出反应。这意味着各地分公司将由管理平台转变为业务操作平台——成本控制和利润制造中心。
　　出于适应这一变化的需要，集团内部人员调整率高达60％。
　　创维专门成立了供应链管理部，对采购、生产和分销多个环节进行集中管理，将全国原有的200个仓库减少到100个左右，在地方设立40个中心库，取消原来地方办事处设立的小仓库，改变以前以“月”为规划周期的生产模式，实行以“周”为计算期的客户订单制等等。
　　从2005年开始，创维就推出供应商网上自由报名的措施，将辅料产品的采购成本拉低30%左右。创维还加强了预算和预算执行的力度，加大了库存管理，超过3个月以上的库存就要被处罚。
　　采取一系列措施之后，集团的运营能力，整合上游客户资源能力以及供应链的流通性大大得到增强。
　　
　　长虹：成本导向的物流深耕
　　
　　2007年1月29日，西南地区最大的现代物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司宣告成立。了解赵勇雄心的人知道，这不过是长虹成本导向下物流深耕战略布局的另一枚棋子而已。
　　2004年，长虹面对的是一场与TCL性质不同的国际化灾难，但结果更加惨烈，当年长虹巨亏36.8亿元。
　　一切迹象表明，长虹已经坠入万劫不复的深渊之中。然而，2006年，长虹再现王者归来的气势，销售收入在经历14年的徘徊后，一举突破200亿元大关。
　　长虹的神奇转身，得益于物流挖潜和一系列的改革。2005年，长虹物流降低成本达7000万元，2006年，又降低5000多万元。
　　长虹转身发端于物流是有着深刻的行业背景的。相关数据显示，家电业物流成本在整个成本中占4%~6%，家电库存多一天，企业就损失5%的利润。
　　长虹的物流深耕是基于两个层面展开的。第一个层面是公司物流建设，第二个层面是物流新产业的架构。
　　在第一层面，长虹对旧有的物流体系进行了深刻的变革：
　　物流组织创新。2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责，深挖内部潜力、整合外部资源。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低，占用了大量资金。现在，长虹共减退绵阳外租库房15万多平方米，绵阳外租仓库费用下降50%。
　　物流观念创新。长虹提出了“物流是流动的仓库”，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升物流速度。
　　
　　物流技术创新。积极发展企业的物流技术体系，使长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路。
　　物流管理创新。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。仅通过招标方式对运力进行集中采购一项，就使综合运输成本同比下降20％以上。
　　赵勇的计划是用5年时间，将长虹民生物流打造成中国西部一流的辐射全国的第三方现代物流服务企业，并逐步发展成大型现代物流企业集团。
　　
　　TCL：减员降薪缓解成本压力
　　
　　2007年8月，对于李东生而言或许是一次新生了。
　　在刚刚获得最差老板称号不久之后，TCL终于迎来扭亏增盈的喜报。这样的结果，无论是对TCL，还是对李东生而言都是一种救赎。
　　对TCL，久违的盈利让其保住了上市公司的资格而不至于因连续亏损三年而暂停上市。年逾半百的李东生则可借这一次的盈利来印证自己“鹰之重生”的预言及雄心。
　　然而，TCL和李东生的重生之地可谓是哀鸿遍野。
　　裁员在TCL的历史上从来都是当作一副有效的止血剂。2003年，ＴＣＬ调整营销系统，裁减人员高达７０００人，节省费用3亿元。
　　2005年，在成立T&A公司并正式运营1年后，TCL在亏损重压下不得不大举裁员，以大幅压缩重组带来的高额成本。T&A公司员工总数从1500人裁减到约750人，裁员幅度占全部员工的50%左右。裁员给公司每月节省10%~20%的开支，约300万元人民币。
　　到了2006年，裁员和降薪的命运开始降临到一些高管头上。2006年8月5日，TCL集团宣布成立薪酬考核委员会，全面监管公司高管薪酬，全面下调基本薪酬，提高奖励薪酬。一时间，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元。
　　在高层降薪的同时，TCL各事业部又一次悄无声息地裁人，平均裁员30%。
　　TCL现在面临的难题是，裁员的操作空间不断缩小。裁员之后，TCL要的是一次身心的转变。
　　
　　格力：专业化与规模化凝聚内生性竞争力
　　
　　原材料涨价对于空调企业是一种灾难，不过，格力却策略性地把它变成了一次整合市场的机会。
　　在小的空调制造企业不堪成本重负，开始停产或者限产之时，格力却继续扩大产能，强化专业性、内生性竞争力。
　　格力逆市扩大产能形成的超级规模化，增强了自己向原材料市场叫价的本钱，从而加大行业整合的力度，让市场更进一步向格力集中。
　　由于格力空调产能高达1500万台，是国内最大的空调生产商，于是，在原材料采购上，形成同一种材料，格力的采购成本肯定比别人低的局面。
　　格力利用规模降低成本的策略很快就提高了市场占有率和盈利能力。虽然高成本让格力单台空调利润率降低了，但随着生产规模的扩大，企业的总体利润却在增加。
　　2006年，格力空调销售由1300万台上升到1500万台。在原材料涨价最猛的2006年，其收入增长30.32％，净利润增长23.88％。
　　家用空调内外销市场也持续向格力集中，内销额连续两年逆行业增长25％以上，出口增长提速到50％。
　　规模的扩大增强了格力的一体化成本优势，格力的专业化也开始迈上新台阶。尽管空调市场愈加趋向饱和，但规模所引发的成本优势和历史的品牌优势让格力迅速占领了众多弱势品牌退出的市场空间。
　　2005年，格力电器在珠海投资4.5亿元引进国际最先进的压缩机生产设备投入生产，使压缩机产能突破500万台套。2006年4月，格力电器投资1.5亿元兴建年产能达1500万台的电机配套厂，彻底解决电机的配套问题。由此，格力规模化带来了格力产业链的不断完善，而这种意义不仅体现在降低成本上，它更多地为格力带来专业化发展的机会，从而真正形成行业一体化的整体优势。
　　格力电器所产压缩机大部分用于内供，内供价格较外购低廉，有利于空调单位成本的降低。同样，电工业务所产的电磁线约30%内供格力压缩机，目前可满足约120万台压缩机生产所需，内供价格的优惠也降低了压缩机单位成本。2006年，虽然铜、铝、ABS树脂等原材料价格显著攀升，但格力空调单位成本同比仅增加2%，压缩机单位成本也仅增加5%，远低于原材料价格的涨幅。
　　规模同样能支撑研发的投入。格力投资十多亿元建设的研发中心，是国内首个专业空调研发设计中心，现在，格力有各类实验室总数高达100多个，拥有一支1000人的技术专家队伍。格力研制的变频多联空调技术，一举打破了日本和美国在此项技术上的垄断；其自主研发生产的世界第一台超低温数码涡旋多联机组也被专家认定“达到了国际领先水平”。