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摘要：工程项目成本控制与管理是一项复杂的系统工程，是工程项目全员参与的全过程调控管理，项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则，建立健全经济承包责任制，是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制与管理的保障。本文探讨了建筑工程项目施工成本控制与管理措施。
关键词：建筑工程；项目施工；成本控制；管理措施
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
加强项目成本控制还要利用行业与企业历史数据和项目现状作好成本预测和计划，然后在具体施工过程中加强和规范项目内部管理。严格控制人、材、机和间接费用等支出，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。此外，每一个项目在实施过程中又要进行数据分析与考核，在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差。把各项费用的实际发生额控制在成本控制目标范围之内。
一、建筑工程项目施工成本控制与管理的原则
随着项目施工的深入展开， 国内建筑施工企业形成了总公司项目部劳务或专业分包的管理模式。总公司( 公司) 以经济效益为核算中心， 项目经理部是施工企业成本核算控制中心， 因此建筑施工企业的成本管理主要是工程( 施工) 项目的成本管理。工程项目成本是指工程施工项目发生的全部费用的综合， 包括直接成本和间接成本。工程( 施工) 成本管控的目的就是在满足质量、工期的要求下， 通过成本管理的各种手段促使施工项目成本不断降低， 尽可能地完成成本目标要求以实现最低的费用支出。因此其主要原则应是:
1、实行投标价( 即合同价) 与项目核算目标成本分离， 由企业( 总公司) 根据合同造价、施工图及工程量清单，确定正常情况下的企业管理、财务费用和制造成本， 以此确定为项目经理部的可控成本， 从而形成项目经理部的责任目标成本， 并以此考核项目部。
2、开源与节流相结合， 并进行全过程动态管理，推行项目成本核算与项目部人员收入相挂钩的激励机制。公司在确定目标责任成本最低化时， 一方面应综合考虑某方面降低成本的能力， 使可能性变为现实; 另一方面应了解各类市场动态， 制定出通过项目部全员主观努力可能达到的最低成本水平。
二、建筑工程项目施工成本控制与管理的措施
1、建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。
2、合同签订和施工准备阶段的成本控制与管理优化
工程中标后，合同谈判与签约往往和施工准备同步进行，结合拟建工程的标书承诺、设计深度和工程特点，进行工程预测分析是经营管理部门和项目经理部首要的工作。通过分析和预测，在合同谈判中就可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、工期等因素针对性地加以讨论，避免签订不利于己方未来利益的合同（施工成本控制中，这一点往往被忽略，其实它关乎整个施工过程的经营效益和施工成本控制的成败）。依据中标“标书”和签订的施工合同确定项目降低成本的目标。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的具体情况和实施方法等进行认真的研究分析，制定并优选出科学先进、经济合理的施工方案。并运用价值工程原理，根据预定的成本控制目标成本，以分部分项工程实物工程量為基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。根据控制目标和成本计划编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，明确各级施工成本管理人员的任务和责、权、利，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
3、建筑工程实施过程中的成本控制与管理优化
（1）加强合同管理，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须慎重对待合同管理。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规、建筑法规等有关知识；其次，加强经济合同管理人员的工作责任心；三是制定相应固定的合同标准格式。通过合同的签订，确保建筑工程项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
（2）严格控制人工费。工程项目现场施工人员多数使用外来的劳务分包队伍。人工费管理的重点是严格执行劳务分包合同中确定的人员数量和使用价格。最大限度地压缩非生产用工和辅助用工数量，严格控制非生产人员比例。
（3）严格控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的主要材料。它们虽然品种少，但所占费用比重较大，易于见到成效。降低材料费用的关键，一是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间；二是减少仓储，避免出现浪费现象；三是减少各个环节的损耗，避免和减少两次搬运；四是严格材料进场验收和限额领料控制制度；五是建立材料消耗台账，注意工地余料的回收和再利用。
（4）严格控制机械使用费。主要加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理使用机械设备，提高机械使用率和机械效率，同时应建立机械设备档案，定期对机械设备进行保养维护。对于租用的外部机械，要严格合同管理，减少不必要的闲置现象。
（5）严格控制施工间接费和其他直接费。施工间接费是项目管理人员为该工程项目所发生的费用。这一费用的控制主要应通过合理确定管理人员的职责，对费用实行预算管理，严格执行预算定额和费用审批管理。其他直接费是指临时设施费、搬运费、生产工具使用费、检验试验费等，这一项费用的控制应本着合理计划，节约为主的原则进行严格控制。
（6）现场管理费用的控制
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低成本费用。
4、事后控制。
竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
总之，建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互协调配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，可以改善企业的经营管理，提高管理水平，做到合理控制预算，降低工程项目的成本。
参考文献：
[1] 隋晶晶. 建筑工程项目成本管理存在的问题及对策［J］ . 科技创新导报，2010，( 06)
[2] 陈曼. 建筑工程项目成本管理的对策分析[J]. 大观周刊，2012，（8）.
[3] 王金龙. 建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].城市建设理论，2011，（13）.
关键词：建筑工程；项目施工；成本控制；管理措施
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
加强项目成本控制还要利用行业与企业历史数据和项目现状作好成本预测和计划，然后在具体施工过程中加强和规范项目内部管理。严格控制人、材、机和间接费用等支出，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。此外，每一个项目在实施过程中又要进行数据分析与考核，在保证工期和质量满足要求的情况下，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差。把各项费用的实际发生额控制在成本控制目标范围之内。
一、建筑工程项目施工成本控制与管理的原则
随着项目施工的深入展开， 国内建筑施工企业形成了总公司项目部劳务或专业分包的管理模式。总公司( 公司) 以经济效益为核算中心， 项目经理部是施工企业成本核算控制中心， 因此建筑施工企业的成本管理主要是工程( 施工) 项目的成本管理。工程项目成本是指工程施工项目发生的全部费用的综合， 包括直接成本和间接成本。工程( 施工) 成本管控的目的就是在满足质量、工期的要求下， 通过成本管理的各种手段促使施工项目成本不断降低， 尽可能地完成成本目标要求以实现最低的费用支出。因此其主要原则应是:
1、实行投标价( 即合同价) 与项目核算目标成本分离， 由企业( 总公司) 根据合同造价、施工图及工程量清单，确定正常情况下的企业管理、财务费用和制造成本， 以此确定为项目经理部的可控成本， 从而形成项目经理部的责任目标成本， 并以此考核项目部。
2、开源与节流相结合， 并进行全过程动态管理，推行项目成本核算与项目部人员收入相挂钩的激励机制。公司在确定目标责任成本最低化时， 一方面应综合考虑某方面降低成本的能力， 使可能性变为现实; 另一方面应了解各类市场动态， 制定出通过项目部全员主观努力可能达到的最低成本水平。
二、建筑工程项目施工成本控制与管理的措施
1、建立规范的项目成本管理机制
建筑企业应建立统一、规范的责、权、利相并存的项目成本管理机制，该体制是在规范、统一以及民主集中制的原则指导下形成。施工项目的经理部门作为建筑工程项目成本管理的主体，其是以项目经理为主的独立实体。而项目成本管理的主体则是工程项目的全体施工人员以及管理人员。因此，对于各部门以及各员工的工作范围与职责，均应明确划分，给予一定的权力，使其在工作中充分发挥其职能。贯彻落实各个阶层，逐级负责，使建筑工程项目的成本管理逐渐形成完整的体系，形成责、权、利并存的管理体制。
2、合同签订和施工准备阶段的成本控制与管理优化
工程中标后，合同谈判与签约往往和施工准备同步进行，结合拟建工程的标书承诺、设计深度和工程特点，进行工程预测分析是经营管理部门和项目经理部首要的工作。通过分析和预测，在合同谈判中就可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、工期等因素针对性地加以讨论，避免签订不利于己方未来利益的合同（施工成本控制中，这一点往往被忽略，其实它关乎整个施工过程的经营效益和施工成本控制的成败）。依据中标“标书”和签订的施工合同确定项目降低成本的目标。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的具体情况和实施方法等进行认真的研究分析，制定并优选出科学先进、经济合理的施工方案。并运用价值工程原理，根据预定的成本控制目标成本，以分部分项工程实物工程量為基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。根据控制目标和成本计划编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，明确各级施工成本管理人员的任务和责、权、利，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
3、建筑工程实施过程中的成本控制与管理优化
（1）加强合同管理，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，合同条款不严谨，就会导致施工企业蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失，所以必须慎重对待合同管理。首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规、建筑法规等有关知识；其次，加强经济合同管理人员的工作责任心；三是制定相应固定的合同标准格式。通过合同的签订，确保建筑工程项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
（2）严格控制人工费。工程项目现场施工人员多数使用外来的劳务分包队伍。人工费管理的重点是严格执行劳务分包合同中确定的人员数量和使用价格。最大限度地压缩非生产用工和辅助用工数量，严格控制非生产人员比例。
（3）严格控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的主要材料。它们虽然品种少，但所占费用比重较大，易于见到成效。降低材料费用的关键，一是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间；二是减少仓储，避免出现浪费现象；三是减少各个环节的损耗，避免和减少两次搬运；四是严格材料进场验收和限额领料控制制度；五是建立材料消耗台账，注意工地余料的回收和再利用。
（4）严格控制机械使用费。主要加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理使用机械设备，提高机械使用率和机械效率，同时应建立机械设备档案，定期对机械设备进行保养维护。对于租用的外部机械，要严格合同管理，减少不必要的闲置现象。
（5）严格控制施工间接费和其他直接费。施工间接费是项目管理人员为该工程项目所发生的费用。这一费用的控制主要应通过合理确定管理人员的职责，对费用实行预算管理，严格执行预算定额和费用审批管理。其他直接费是指临时设施费、搬运费、生产工具使用费、检验试验费等，这一项费用的控制应本着合理计划，节约为主的原则进行严格控制。
（6）现场管理费用的控制
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低成本费用。
4、事后控制。
竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
总之，建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互协调配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，可以改善企业的经营管理，提高管理水平，做到合理控制预算，降低工程项目的成本。
参考文献：
[1] 隋晶晶. 建筑工程项目成本管理存在的问题及对策［J］ . 科技创新导报，2010，( 06)
[2] 陈曼. 建筑工程项目成本管理的对策分析[J]. 大观周刊，2012，（8）.
[3] 王金龙. 建筑工程项目成本管理存在的问题与对策[J].城市建设理论，2011，（13）.