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说得直白点，给面子、给位子、给票子是企业调动员工积极性的激励之法；反之，丢面子、撤位子、扣票子也是调动员工积极性的重要方法。而理性之道不外乎是——
对于员工激励这一话题，我们可以发现相关的书籍五花八门，也能在网络上看到专家们的各自见解，还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相，了解他们从不同角度的分享……综合一看，我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……，但同时也发现，在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗？下面笔者将自己的些许经验与大家分享。
提高曝光度
“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义：“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”，会让员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情就会很快退却。
只有“鼓励”，员工在工作中会经常得到认可，很愿意在这样的主管手下工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”，他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，在激励员工时，这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。
我们可以让下属经常在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门／地区／国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等；同时对员工的个人能力也有极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。
员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，外在的压力与内在的动力形成合力，激发员工不断地挑战自己能力的极限，极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，其实在场的管理人员的一句认可，就可以让员工兴奋不已，比任何表扬都管用。
需要注意的是，让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，而对于一些资深员工，可能需要一些层次更高的曝光场合。
你可能会问，“我的下属都成为明星了，还有我的位置吗？”那么你是想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。
提升工作的层次
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊，他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。
工作层次可以向两个方向提升：一是运营优异。每个人从事的任意一项工作，都应遵循一定的流程，并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异，可以用一个简单的方法检测——把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交完成，当移交后，工作的质量是否有很大的变化？运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异，即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说，通过你的职能优异，他人非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距。这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。
以人员信息录入工作为例：
在运营优异方面，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：
——录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？
——在得到录入内容后，检查程序是什么？怎样能确保录入信息是正确的？
——向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；
——如何确保录入没有错误？检查程序是什么？
在职能优异方面，我们把“录入”定义成一种职能，那么“录入职能优异”应该包括但不限于：
——“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；
——“录入管理”，包括有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；
——“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括质量、数量、速度等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；
——“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求。
当然，我们会发现要实现这些优异并不是一件轻松的事情，员工为什么要花时间投入来实现优异呢？解决这一问题是成为管理者的必由之路，职业发展总是从“管事”开始，然后经过“管人”或“管程序”的过程，逐步达到“管标准”，进而“管文化”。这些技能，你不必等到当总经理的时候来学习，现在就可以开始锻炼，从平凡中找出其中的不平凡之处。
发现员工的动力源
员工的动力来自何方
尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作，但员工的动力来自于他自己，而不是经理。这些动力包括更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更好的工作环境等等。
如果员工的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢？
马口渴吗
一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”
“什么？”经理大吃一惊，看着销售员说，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！” 这是我最喜欢的关于“激励”的故事，经理在这里的角色，一是强化他的内在需求；二是把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解“努力工作”是解决“内在需求”的一种重要方法。
也就说是，经理要做的：第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口渴的问题。
内在需求的表面化
这里有一个需要解决的问题是，员工的内在需求是非常主观、模糊、易变的，因此，你要锁定员工的内在需求，并将其表面化、可视、可衡量。
例如，“更好的收入让家庭的生活更美好”，我们需要把这个内在需求翻译成更理性的语言，当然如何翻译，每个经理可能有不同的版本：
——承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升职可能；
——更高级别职位，就意味着更高的收入；
——服务年限越长，公司给予的福利项目就越多；
——工作能力提高了，就能获得薪水更高的工作。
可见，同一种内在需求，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向努力。
你了解员工吗
“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步。一旦你了解了，你就需要把这些内在的东西显现出来，然后提供解决方案来满足这些内在需求。
在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是“激励”。
看得见的认可
我们部门有一个小组专门负责员工招聘。一天，我与这个团队的经理谈，每个招聘专员前放一块小白板，每招聘一位员工，就贴一朵小红花，每满十朵小红花，我们一起庆祝一下。这是我从我孩子的幼儿园学来的，但对成年人有用吗？
一次，我来到一位招聘专员的办公桌前，看到她贴小红花的白板上，有几个虚线画的小红花，我好奇地问，这是什么意思？
她笑着回答我说，“这两个岗位还没有完成，但我预计能在一周里结束，画在这里，让我提前有些成就感。”
你看，他们认真了。
我所在公司的一家工厂的装配车间里，有一个不成文的“可乐政策”，某一个工人如果在一段时间里保持较高的质量要求，车间主任会在他的工位边上放一罐可乐。来来往往的人员，注意到那一罐可乐后，都会与他打招呼，表示祝贺。之后，他会美美地品尝那罐可乐，味道比在超市买的好多了。
这里的核心是：把无形的认可与激励可视化。小红花或可乐都不是核心，只是一种载体，通过这个载体把公司或经理对他们的认可显现出来。
包装工作
“我只是一个普通的经理，没有太多的权力，没有太多的资源，也不能给员工太多对于未来的许诺。”这是许多经理在谈到激励时的抱怨。我们应该怎么办？
有时候经理的工作就像是做销售，你不能总抱怨客户、竞争对手、环境、产品，你必须推销你的产品。经理亦然，不管在什么条件下，必须有效地激励下属，否则仅仅依靠你自己，不可能达到团队的目标。所以我们就需要向做市场、销售的人学习，有效地包装工作。
通过工作得到知识
强调完成工作所需要的知识，并与下属分析哪些知识是他的弱项，通过完成工作，可以帮助他积累这些知识，并学会有效地运用。然后，还可以与下属交流这些知识对于个人职业发展的重要性。
通过工作得到机会
当有一项新的任务时，你需要分析一下这份工作对个人的影响，然后与下属一起讨论。比如：
——“小王，你一直希望从事市场方面的工作，但苦于没有机会，现在这个项目涉及到市场部门，市场部的经理也会参加，这是你展示你能力的好机会。”
——“小王，你一直抱怨没有独立工作的机会，坦白说这个项目很小，但是由你一个人负责，如果你能非常出色地完成，以后没有理由你不能承担更大的项目。”
通过工作挑战自己
把压力变成动力，明确地告诉员工失败的后果与成功的收获。
当然，我们还可以找到许多方法来包装工作，让员工以更加激动的心情来接受新的工作。比如：
——“我知道这个经理不好相处，所以你想换一个部门，但从另一角度出发，如果你把这个看成挑战，这样的经理我都能相处，那还有谁我不能相处呢？”
——“这份工作听起来好像不怎么地，但，这份工作需要你与各个分公司的人力资源部负责人联系，更深入地了解各分公司的运作，我没有想让你在这个位置上呆太久，二年以后，你会有更多的选择机会。”
——“这个想法公司内部还没有人提过，如果你能够把这个想法付诸实现的话，你会是第一人。”
不过，这样做需要分几步走；
第一，工作本身有吸引力的地方是什么、让人不喜欢的地方是什么，即“工作分析”；
第二，你的下属需要什么？是职业发展的需要、生活的需要、个性的需要还是其他，即“员工分析”；
第三，匹配，即分配合适的工作给适合的员工。
其实就这么简单，当你不能激励你的员工时，更多地想一下，你自己还可以做些什么？
让员工看到自己的发展
我们都知道，明确未来的发展定位是有效激励员工的手段。员工也知道，今天所做的一切，都是有效地帮助自己离目标更进一步。但是如果员工没有看到可以让他们学习的样板，不管经理在个人发展计划上说得多么漂亮，信任都是会打折扣的。如果从一位员工过去五年的成长经历中，看得到公司做了什么帮助他成长，他自己又做了什么努力，这个员工是如何让个人发展计划成为现实的，那么就很有说服力。
俗话说，榜样的力量是无穷的，如果你的上司在公司里有许许多多的发展方向，他就成为了你的榜样，你会观察他的工作方式、工作态度、沟通方式等等，同时，也会向他讨教，你也希望有一天自己能像你的上司那样。你在不断地追逐着你的上司，他就是你的目标，不是虚拟的而是现实的目标。
用另一句通俗的话说，事实胜于雄辩，公司关于个人发展的宣传不管说得多么漂亮，只有当一个鲜活的例子在你面前时，你才会相信，而这种相信是基于你的内心，对你的激励会更加持久、强度更大。
对于员工激励这一话题，我们可以发现相关的书籍五花八门，也能在网络上看到专家们的各自见解，还可以通过各路职业经理人频频在公共场合亮相，了解他们从不同角度的分享……综合一看，我们会发现所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”……，但同时也发现，在现实工作中如何操作却变成了老大难的问题。激励真的那么难吗？下面笔者将自己的些许经验与大家分享。
提高曝光度
“激励”有“激发”和“鼓励”二层含义：“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”，会让员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情就会很快退却。
只有“鼓励”，员工在工作中会经常得到认可，很愿意在这样的主管手下工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性。缺少了“激发”，他们身上会缺少创新精神、尝试新想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，在激励员工时，这两方面都不能忽视。对此我常常使用“提高曝光度”的方法，很有成效。
我们可以让下属经常在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别或跨部门／地区／国家的项目等。这完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括“知其然，知其所以然”、“所讨论的内容对其他系统的影响”、“长期的策略”等；同时对员工的个人能力也有极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“化解冲突能力”等。
员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，外在的压力与内在的动力形成合力，激发员工不断地挑战自己能力的极限，极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，其实在场的管理人员的一句认可，就可以让员工兴奋不已，比任何表扬都管用。
需要注意的是，让不同的员工兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，而对于一些资深员工，可能需要一些层次更高的曝光场合。
你可能会问，“我的下属都成为明星了，还有我的位置吗？”那么你是想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在更高的舞台上成为镜头追逐的焦点。
提升工作的层次
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，可能还是会感觉工作是如此的枯燥、单调、无聊，他们无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。
工作层次可以向两个方向提升：一是运营优异。每个人从事的任意一项工作，都应遵循一定的流程，并有相应的工具确保正确率、速度、质量等等。工作是否达到运营优异，可以用一个简单的方法检测——把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交完成，当移交后，工作的质量是否有很大的变化？运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。二是职能优异，即定义了什么是这项职能的“优异”。用简单的话说，通过你的职能优异，他人非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距。这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。
以人员信息录入工作为例：
在运营优异方面，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：
——录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？
——在得到录入内容后，检查程序是什么？怎样能确保录入信息是正确的？
——向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；
——如何确保录入没有错误？检查程序是什么？
在职能优异方面，我们把“录入”定义成一种职能，那么“录入职能优异”应该包括但不限于：
——“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；
——“录入管理”，包括有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；
——“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括质量、数量、速度等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；
——“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求。
当然，我们会发现要实现这些优异并不是一件轻松的事情，员工为什么要花时间投入来实现优异呢？解决这一问题是成为管理者的必由之路，职业发展总是从“管事”开始，然后经过“管人”或“管程序”的过程，逐步达到“管标准”，进而“管文化”。这些技能，你不必等到当总经理的时候来学习，现在就可以开始锻炼，从平凡中找出其中的不平凡之处。
发现员工的动力源
员工的动力来自何方
尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作，但员工的动力来自于他自己，而不是经理。这些动力包括更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更好的工作环境等等。
如果员工的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢？
马口渴吗
一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”
“什么？”经理大吃一惊，看着销售员说，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！” 这是我最喜欢的关于“激励”的故事，经理在这里的角色，一是强化他的内在需求；二是把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解“努力工作”是解决“内在需求”的一种重要方法。
也就说是，经理要做的：第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口渴的问题。
内在需求的表面化
这里有一个需要解决的问题是，员工的内在需求是非常主观、模糊、易变的，因此，你要锁定员工的内在需求，并将其表面化、可视、可衡量。
例如，“更好的收入让家庭的生活更美好”，我们需要把这个内在需求翻译成更理性的语言，当然如何翻译，每个经理可能有不同的版本：
——承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升职可能；
——更高级别职位，就意味着更高的收入；
——服务年限越长，公司给予的福利项目就越多；
——工作能力提高了，就能获得薪水更高的工作。
可见，同一种内在需求，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向努力。
你了解员工吗
“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步。一旦你了解了，你就需要把这些内在的东西显现出来，然后提供解决方案来满足这些内在需求。
在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是“激励”。
看得见的认可
我们部门有一个小组专门负责员工招聘。一天，我与这个团队的经理谈，每个招聘专员前放一块小白板，每招聘一位员工，就贴一朵小红花，每满十朵小红花，我们一起庆祝一下。这是我从我孩子的幼儿园学来的，但对成年人有用吗？
一次，我来到一位招聘专员的办公桌前，看到她贴小红花的白板上，有几个虚线画的小红花，我好奇地问，这是什么意思？
她笑着回答我说，“这两个岗位还没有完成，但我预计能在一周里结束，画在这里，让我提前有些成就感。”
你看，他们认真了。
我所在公司的一家工厂的装配车间里，有一个不成文的“可乐政策”，某一个工人如果在一段时间里保持较高的质量要求，车间主任会在他的工位边上放一罐可乐。来来往往的人员，注意到那一罐可乐后，都会与他打招呼，表示祝贺。之后，他会美美地品尝那罐可乐，味道比在超市买的好多了。
这里的核心是：把无形的认可与激励可视化。小红花或可乐都不是核心，只是一种载体，通过这个载体把公司或经理对他们的认可显现出来。
包装工作
“我只是一个普通的经理，没有太多的权力，没有太多的资源，也不能给员工太多对于未来的许诺。”这是许多经理在谈到激励时的抱怨。我们应该怎么办？
有时候经理的工作就像是做销售，你不能总抱怨客户、竞争对手、环境、产品，你必须推销你的产品。经理亦然，不管在什么条件下，必须有效地激励下属，否则仅仅依靠你自己，不可能达到团队的目标。所以我们就需要向做市场、销售的人学习，有效地包装工作。
通过工作得到知识
强调完成工作所需要的知识，并与下属分析哪些知识是他的弱项，通过完成工作，可以帮助他积累这些知识，并学会有效地运用。然后，还可以与下属交流这些知识对于个人职业发展的重要性。
通过工作得到机会
当有一项新的任务时，你需要分析一下这份工作对个人的影响，然后与下属一起讨论。比如：
——“小王，你一直希望从事市场方面的工作，但苦于没有机会，现在这个项目涉及到市场部门，市场部的经理也会参加，这是你展示你能力的好机会。”
——“小王，你一直抱怨没有独立工作的机会，坦白说这个项目很小，但是由你一个人负责，如果你能非常出色地完成，以后没有理由你不能承担更大的项目。”
通过工作挑战自己
把压力变成动力，明确地告诉员工失败的后果与成功的收获。
当然，我们还可以找到许多方法来包装工作，让员工以更加激动的心情来接受新的工作。比如：
——“我知道这个经理不好相处，所以你想换一个部门，但从另一角度出发，如果你把这个看成挑战，这样的经理我都能相处，那还有谁我不能相处呢？”
——“这份工作听起来好像不怎么地，但，这份工作需要你与各个分公司的人力资源部负责人联系，更深入地了解各分公司的运作，我没有想让你在这个位置上呆太久，二年以后，你会有更多的选择机会。”
——“这个想法公司内部还没有人提过，如果你能够把这个想法付诸实现的话，你会是第一人。”
不过，这样做需要分几步走；
第一，工作本身有吸引力的地方是什么、让人不喜欢的地方是什么，即“工作分析”；
第二，你的下属需要什么？是职业发展的需要、生活的需要、个性的需要还是其他，即“员工分析”；
第三，匹配，即分配合适的工作给适合的员工。
其实就这么简单，当你不能激励你的员工时，更多地想一下，你自己还可以做些什么？
让员工看到自己的发展
我们都知道，明确未来的发展定位是有效激励员工的手段。员工也知道，今天所做的一切，都是有效地帮助自己离目标更进一步。但是如果员工没有看到可以让他们学习的样板，不管经理在个人发展计划上说得多么漂亮，信任都是会打折扣的。如果从一位员工过去五年的成长经历中，看得到公司做了什么帮助他成长，他自己又做了什么努力，这个员工是如何让个人发展计划成为现实的，那么就很有说服力。
俗话说，榜样的力量是无穷的，如果你的上司在公司里有许许多多的发展方向，他就成为了你的榜样，你会观察他的工作方式、工作态度、沟通方式等等，同时，也会向他讨教，你也希望有一天自己能像你的上司那样。你在不断地追逐着你的上司，他就是你的目标，不是虚拟的而是现实的目标。
用另一句通俗的话说，事实胜于雄辩，公司关于个人发展的宣传不管说得多么漂亮，只有当一个鲜活的例子在你面前时，你才会相信，而这种相信是基于你的内心，对你的激励会更加持久、强度更大。