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【摘要】大型复杂工程项目的空间跨度大、项目参与者众多，涉及到的专业也比较广泛，对于业主方来说，管理难度较大。因此，现阶段的项目管理模式已经体现出了明显的不适应。而项目管理与组织策划工作是保障工程质量的关键因素，所以本文也将围绕这一目标，探究大型复杂工程项目管理模式的选择和組织形式的构建，为业主方项目管理工作提供必要的参考和借鉴。
【关键词】大型复杂工程；业主方；项目管理；组织策划
大型复杂工程不仅周期长，且进度要求较高，对于国民经济的影响程度大。另外，对于设计工作的要求也更加详细。此时这项工作的管理就成为了一项社会问题，给项目管理工作带来了新的挑战。面对这一形势，业主方也应该建立标准化的方法和程序，在管理制度上进行合理的优化。
1、大型复杂工程项目管理模式的选择
1.1 传统模式
传统模式是长期采用的、已经相对程度的管理体系，项目管理各参与方对项目流程相对熟悉，总承包单位也对项目的质量和进度负责，业主方所面临的风险有了显著降低，并且可以自行选择管理部门和监理人员，对于项目费用的控制也能做好规划工作。然而这种传统模式是存在局限性的，承包商通常会采用低价竞标，并通过索赔来获取盈利，索赔事件发生的可能性较高，对于业主项目管理的能力和经验是一次巨大的考验[1]。此外，工程管理中业主方并未完全参与，对于设计单位和承包人之间的相互独立协调难度大，往往会因此导致业主的利益损失。针对于一些大型复杂工程项目，因其可能会受到多种因素的影响，业主的管理能力是管理模式选择时的重要参考依据。
1.2 设计-建造模式
因为传统模式的设计周期长，工程面临的风险也相对较大，因此为了能提升设计的可行性，可以采取“设计-建造模式”，即在投标和签订合同过程中以总价合同作为基础，选择一个单位负责项目的整体管理和设计。总承包商是对整个项目负责的，通过选定咨询单位进行设计。在这一模式下，项目的管理和设计都需要业主方和承包商之间的协调和配合，且项目是由一个承包商负责的，并以此为基础进行协调设计。相比于传统的项目管理，最大的优势在于避免了项目管理过程中可能出现的矛盾，业主方的利益得到保障。然而这一模式存在的最大弊端在于承包商的水平会直接影响到项目管理质量，尤其是一些大型复杂工程，项目质量要求高，此时如果承包商资质过低，必然会导致设计质量不高。
1.3 建筑工程管理模式（CM）
当工程项目众多，管理难度较大时，就可以采用CM模式来进行有效管理。当业主方具有稳定的管理水平时，就可以采取平行发包，并自行管理的体系。虽然这种模式下业主面临的工作压力大，且需要大量的人力资源消耗，管理成本相对较高，但通过CM模式可以实现工程管理与设计之间的充分联系，实现缩短工期的目的[2]。此时承包方在项目开始之前会与承包商们进行讨论，通过对承包商能力的判定来进行投标工作。此时承包商会基于工程量清单进行报价，业主方也能将该承包方视为CM单位，并全权负责项目管理工作，业主方也能进行全程参与，不过CM单位并没有指令权，只具有合理的建议和管理权。可以看到这种管理模式下工程项目管理成为了一项整体性的工作，管理效率高，有效降低了设计变更出现的可能性，也能让工程提前投入使用。然而CM模式的主要缺陷体现业主方和承包方的沟通协调上，如果无法做好有序沟通，可能会影响到项目质量。
2、大型复杂工程组织策划模式
2.1 项目型模式
项目型模式即每个项目拥有完成项目的资源，而项目有明确的项目经理负责，对资源运用进行管控，旨在完成各项任务。而每个项目也可以作为独立的单元，从组织中进行分离。这种策划模式下，项目经理对项目具有领导权，并且根据企业的要求来对上级进行汇报。而项目经理就是整个工程项目的管理者，也能与企业的管理层进行交流，有效提升了沟通渠道。不过需要注意的是项目组织作为一项独立的系统，在制度管理方面容易与企业制度出现冲突，且不同的项目组织之间的交流较少，在人力资源管理、设备管理等方面会有竞争的可能性。
2.2 职能型模式
职能型模式是按照职能的相似程度来进行划分，例如一个完善的工程企业必须包括招投标管理、成本控制、施工管理等不同的职能，此时组织部门设置环节也应该根据职能来进行划分，在配备资源的基础上来实现项目赋予的责任。而工程项目的管理工作都在企业的运作下实施，对于项目管理工作也能更加细致地掌握细节[3]。此外，职能部门内也会进行合理的资源共享，同项目之间的不同管理模式也能互相借鉴和参考，解决各类技术性难题。因此，这也要求企业安排专业人员进行统筹领导，解决好职能单位件的沟通问题，提升工作效率。
2.3 矩阵型模式
针对于职能型和项目型的劣势，就需要从长期项目管理目标和短期管理目标之间找到一个平衡点，形成一种全面的组合模式。在这种模式下，矩阵型结构可以最大化地发挥项目管理的优势，避免其弱点。项目经理可以有效规划项目内容，并直接向最高管理层负责。矩阵型管理模式的工作重点在于项目管理，让项目在要求短时间内完成，且不影响项目质量。例如当多个项目同时开展，企业在资源和进度上也可以通过矩阵型模式进行统筹规划，保障资源的协调和平衡，优化系统效率。不过矩阵型模式也并不是完全没有缺陷，最大的问题在于资源具有流动性要求，项目经理也应该关心项目能否顺利完成，一旦出现指令分歧，在执行效率上也会受到一定的影响。
结语：
通过对项目管理模式的对比和分析，不难看出大型复杂项目的管理工作需要保障连贯性，并合理解决项目的投资与进度控制问题。在此基础上，项目组织结构和项目管理模式的作用同样显著，也是未来的管理工作中需要重点解决的问题。而项目的影响因素也较多，也需要对组织进行动态调整，需要在实践基础上进行归纳和总结。
参考文献：
[1]郭育荣.大型石化建设项目管理模式的比较分析[J].建设监理，2010（2）：19-23.
[2]陈瑜，罗晟，乐云.政府投资大型复杂项目总体项目管理框架研究[J].工程管理学报，2012（5）：57-61.
[3]彭凯.项目管理成熟度模型在大型建设工程项目管理的应用分析[J].企业家天地月刊，2013（8）：69-70.
作者简介：
周振华（1968-），男，本科，高级工程师，研究方向：建设行政管理。
【关键词】大型复杂工程；业主方；项目管理；组织策划
大型复杂工程不仅周期长，且进度要求较高，对于国民经济的影响程度大。另外，对于设计工作的要求也更加详细。此时这项工作的管理就成为了一项社会问题，给项目管理工作带来了新的挑战。面对这一形势，业主方也应该建立标准化的方法和程序，在管理制度上进行合理的优化。
1、大型复杂工程项目管理模式的选择
1.1 传统模式
传统模式是长期采用的、已经相对程度的管理体系，项目管理各参与方对项目流程相对熟悉，总承包单位也对项目的质量和进度负责，业主方所面临的风险有了显著降低，并且可以自行选择管理部门和监理人员，对于项目费用的控制也能做好规划工作。然而这种传统模式是存在局限性的，承包商通常会采用低价竞标，并通过索赔来获取盈利，索赔事件发生的可能性较高，对于业主项目管理的能力和经验是一次巨大的考验[1]。此外，工程管理中业主方并未完全参与，对于设计单位和承包人之间的相互独立协调难度大，往往会因此导致业主的利益损失。针对于一些大型复杂工程项目，因其可能会受到多种因素的影响，业主的管理能力是管理模式选择时的重要参考依据。
1.2 设计-建造模式
因为传统模式的设计周期长，工程面临的风险也相对较大，因此为了能提升设计的可行性，可以采取“设计-建造模式”，即在投标和签订合同过程中以总价合同作为基础，选择一个单位负责项目的整体管理和设计。总承包商是对整个项目负责的，通过选定咨询单位进行设计。在这一模式下，项目的管理和设计都需要业主方和承包商之间的协调和配合，且项目是由一个承包商负责的，并以此为基础进行协调设计。相比于传统的项目管理，最大的优势在于避免了项目管理过程中可能出现的矛盾，业主方的利益得到保障。然而这一模式存在的最大弊端在于承包商的水平会直接影响到项目管理质量，尤其是一些大型复杂工程，项目质量要求高，此时如果承包商资质过低，必然会导致设计质量不高。
1.3 建筑工程管理模式（CM）
当工程项目众多，管理难度较大时，就可以采用CM模式来进行有效管理。当业主方具有稳定的管理水平时，就可以采取平行发包，并自行管理的体系。虽然这种模式下业主面临的工作压力大，且需要大量的人力资源消耗，管理成本相对较高，但通过CM模式可以实现工程管理与设计之间的充分联系，实现缩短工期的目的[2]。此时承包方在项目开始之前会与承包商们进行讨论，通过对承包商能力的判定来进行投标工作。此时承包商会基于工程量清单进行报价，业主方也能将该承包方视为CM单位，并全权负责项目管理工作，业主方也能进行全程参与，不过CM单位并没有指令权，只具有合理的建议和管理权。可以看到这种管理模式下工程项目管理成为了一项整体性的工作，管理效率高，有效降低了设计变更出现的可能性，也能让工程提前投入使用。然而CM模式的主要缺陷体现业主方和承包方的沟通协调上，如果无法做好有序沟通，可能会影响到项目质量。
2、大型复杂工程组织策划模式
2.1 项目型模式
项目型模式即每个项目拥有完成项目的资源，而项目有明确的项目经理负责，对资源运用进行管控，旨在完成各项任务。而每个项目也可以作为独立的单元，从组织中进行分离。这种策划模式下，项目经理对项目具有领导权，并且根据企业的要求来对上级进行汇报。而项目经理就是整个工程项目的管理者，也能与企业的管理层进行交流，有效提升了沟通渠道。不过需要注意的是项目组织作为一项独立的系统，在制度管理方面容易与企业制度出现冲突，且不同的项目组织之间的交流较少，在人力资源管理、设备管理等方面会有竞争的可能性。
2.2 职能型模式
职能型模式是按照职能的相似程度来进行划分，例如一个完善的工程企业必须包括招投标管理、成本控制、施工管理等不同的职能，此时组织部门设置环节也应该根据职能来进行划分，在配备资源的基础上来实现项目赋予的责任。而工程项目的管理工作都在企业的运作下实施，对于项目管理工作也能更加细致地掌握细节[3]。此外，职能部门内也会进行合理的资源共享，同项目之间的不同管理模式也能互相借鉴和参考，解决各类技术性难题。因此，这也要求企业安排专业人员进行统筹领导，解决好职能单位件的沟通问题，提升工作效率。
2.3 矩阵型模式
针对于职能型和项目型的劣势，就需要从长期项目管理目标和短期管理目标之间找到一个平衡点，形成一种全面的组合模式。在这种模式下，矩阵型结构可以最大化地发挥项目管理的优势，避免其弱点。项目经理可以有效规划项目内容，并直接向最高管理层负责。矩阵型管理模式的工作重点在于项目管理，让项目在要求短时间内完成，且不影响项目质量。例如当多个项目同时开展，企业在资源和进度上也可以通过矩阵型模式进行统筹规划，保障资源的协调和平衡，优化系统效率。不过矩阵型模式也并不是完全没有缺陷，最大的问题在于资源具有流动性要求，项目经理也应该关心项目能否顺利完成，一旦出现指令分歧，在执行效率上也会受到一定的影响。
结语：
通过对项目管理模式的对比和分析，不难看出大型复杂项目的管理工作需要保障连贯性，并合理解决项目的投资与进度控制问题。在此基础上，项目组织结构和项目管理模式的作用同样显著，也是未来的管理工作中需要重点解决的问题。而项目的影响因素也较多，也需要对组织进行动态调整，需要在实践基础上进行归纳和总结。
参考文献：
[1]郭育荣.大型石化建设项目管理模式的比较分析[J].建设监理，2010（2）：19-23.
[2]陈瑜，罗晟，乐云.政府投资大型复杂项目总体项目管理框架研究[J].工程管理学报，2012（5）：57-61.
[3]彭凯.项目管理成熟度模型在大型建设工程项目管理的应用分析[J].企业家天地月刊，2013（8）：69-70.
作者简介：
周振华（1968-），男，本科，高级工程师，研究方向：建设行政管理。