他关节虽已僵硬,但头脑却依旧灵活。彼得·德鲁克（Peter Drucker）如今已步入95岁高龄,但谈起实际的管理工作,他还是比任何人都更有见地。
　　“管理者在商学院中学过,关系不是上升就是下降,但当今最重要的关系却是侧面的。”他说道,带着随年龄增长而越来越重的澳大利亚口音。“如果有件事是我所认识的大多数管理人士都必须要学的,那就是在没有权威也没有命令的场合下该如何处理关系。现在,你还剩下什么？”
　　我提前一小时来到德鲁克教授的住所,那是位于南加州近郊的一座平房,离以他名字命名的那所管理学研究生院不远。
　　屋子整洁且朴素。我按响门铃,他的看护打开了门。一个有点虚弱但非常急切的声音从里面传出:“是《金融时报》来的先生吗？没错？承蒙光临,伦敦先生,请进,请进。”
　　因为年龄的关系,德鲁克教授的听觉越来越差。今年早些时候,他摔了一跤,导致髋骨骨折。在其它方面,他还是会如过去60年那样,被人描述成公众知识分子:结合了旧世界的谦恭有礼和新世界的直言不讳。他在谈话中会先引经据典,涵盖历史、经济学、科技和社会,然后再切中要害。
　　老实说,对管理学作者而言,挑战就是找到彼得·德鲁克说得还不够好的地方。这种说法一点也不夸张,从1946出版的《公司概念》（Concept of the Corporation）到1999年的《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）,第一次读他的书就会发现这一点。
　　“德鲁克最主要的贡献并不单是一种思想,而是一个有着巨大优势的完整作品集:其中的一切几乎都是基本正确的。”另一位大名鼎鼎的思想家吉姆·科林斯（Jim Collins）在《平日里的德鲁克》（The Daily Drucker）一书的前言中写道。这是一本集这位伟人见解之大成的新著作。
　　但即使这样的赞誉也不能充分说明此人的影响,他使管理学成了一门值得认真研究的学科。当然,在德鲁克教授涉足之前,其他人也写过管理学的相关著作。例如,弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）关于效率的著作,或玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follet）关于激励的著作。但彼得·德鲁克第一个把那些零散的思路整理成系统的理论。
　　《管理实践》（The Practice of Management）首次出版是在1954年。在该书1985年版的序言中,他把这本书称为第一部“将管理学作为一个整体,第一部尝试将管理学描述为一种独特功能、将管理描述为一项特殊工作、将担任管理者描述为一种独特责任”的书。几乎没有人会对这样的评价提出异议。这本管理学始创文本现在还是惊人地贴近时代。
　　比如,他警告说,只允许“有特殊学位的人”担任管理职位将是个错误。他提前50年预言了工商管理硕士（MBA）课程的兴起,以及目前由亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）等商业思想家倡导的强烈反对立场。
　　德鲁克教授解释说:“把MBA课程教给23岁的人,这让我很吃惊,我认为这基本上是浪费时间。他们缺少经验背景。你可以教他们技能,比如会计和其它能提供的东西,但你不能教他们管理。”
　　他的观点是,管理学既不是一门艺术也不是一门科学,而是一种实践,其成就是以管理结果来衡量,而不是以学术标准来奖励。
　　《管理实践》中另一个非常有现代感的见解是:所有管理都涉及创新。
　　他写道:“无论是销售还是会计,无论是质量控制还是人事管理,企业的每个部门都应该有清晰的责任和明确的创新目标。”当今天的管理大师们提倡“业务流程创新”时,他们又一次重复了德鲁克的观点。
　　德鲁克教授的许多见解有待重新发现。
　　他早期的著作对“想象中的管理者与世隔绝”发出警告,即管理者往往过于投入工作,而对正在出现的机遇或威胁视而不见。
　　他认为信息科技（IT）让事情变得更好还是更糟了呢？“更糟,糟糕得多。”他毫不犹豫地回答。“经理们完全淹没在内部数据之中,而无视外部数据。”
　　每当德鲁克教授提供咨询时,他都会坚持让经理人每年至少花两周时间与他们的销售人员交换位置。
　　他还要求经理们参与一个非盈利性组织。他幽默地说:“大多数（管理人员）认为,如果他们和同行业另一家公司的副总裁一起打高尔夫,他们就与外界有了接触。”
　　德鲁克经典理论中另一个被忽略的方面,是他对推动启迪式、参与式管理的兴趣。
　　在《公司概念》一书中,他详细描述了有关“自我管理型工厂群落”的思想。在这个群落中,工人们在确定优先事务和制定政策方面将扮演中心角色。
　　“在我有关管理的全部作品中,我认为自己有关自我管理型工厂群落的思想,以及有关负责任员工的思想,都是最重要、最原创的思想。”他在多年后所写的自传《旁观者》（Adventures of a Bystander）中这样写道。
　　那结果如何呢？为何这种无等级管理在制造业中还是不存在呢？
　　“劳工运动否决了自我管理的工厂群落。”他平淡地回答说,“不管在哪个成立了工会的企业,工会总是专注于代表工厂群落。它试图阻止管理层和雇员之间的一切直接关系。这是个美好的想法,但成了现实的牺牲品。”
　　德鲁克教授指出,知识工人的崛起改变了规则,超越了工厂。跨越公司界限的实践团体常常比某个企业内部的关系更为强势。“知识工人”一词是德鲁克在1969年出版的《不连续的时代》（The Age of Discontinuity）一书中发明的。
　　“我认识一位妇女,她是一家大公司物理化学部门的资深人士。她基本上既没有下属,也没有老板。但每天早晨她通过电子邮件与世界各地同一行业、不同公司的七八个人保持联系。这些人共有40个左右,每年在会议上见面两次。那就是她的群落。是的,她为一家企业工作,但她在这家公司几乎一个人也不认识。”
　　这虽然是个极端的例子,但其意义是深远的。正如德鲁克教授在1980年出版的《动荡时代的管理》（Managing in Turbulent Times）一书中所指出的,成功的组织必须学会把自己看成管弦乐团,而不是军队。
　　“过去,跨国公司就是有着外国分支机构的国内企业,通过所有权来进行控制。今天,跨国公司就是一个制造、分销、科技等工作的联盟网络。有时会有股份参与,表明了一种承诺而不是控制权。这些公司通过战略和信息联合在一起,而不是通过所有权。”
　　因此,经理们需要在没有什么权威,甚至控制权更小的关系中表现出色。试试在阶梯教室里学习怎么做吧。
　　如果你见过的商业周期和彼得·德鲁克一样多,就不会有什么事让你觉得大惊小怪了。虽然安然（Enron）、艾德尔斐（Adelphia）和其它一些在牛市期间欺骗投资者的公司崩溃后,人们感到极度不安,但这位管理大师却不为所动。
　　“到现在,我观察这一切已有近70年,它从未改变过。在经济繁荣的顶峰,投资者会期望10%的收入增长和10%的利润增长,而只要经过简单的算术计算,我们就知道这永远不可能。当这一切变得清楚时,管理层就开始在数字上捣鬼。每个经济周期中都会出现这种状况。”
　　当德鲁克教授1937年从澳大利亚迁来美国时,他的第一份工作是记者,接替《金融时报》的一位前任,报道麦基森·罗宾斯（McKesson Robbins）丑闻。该公司是当时美国最大的连锁药店,它的经理杜撰了一个并不存在的子公司,用以夸大收入和利润。该丑闻和安然的规模相当,引发了一场对审计规章的大调整。
　　市场心理和会计违规问题反复出现,企业高管的薪酬计划又令该问题愈演愈烈。
　　德鲁克教授认为:“在每次繁荣期,（高管薪酬）的处理方式都略有不同,要么是股票期权,要么是影子股票或其它工具。高管总是承受着巨大的压力,为提高股价而进行管理。”
　　的确,美国各地的企业目前正设计新的薪酬计划。许多人将股票期权视为罪魁祸首,这些计划降低了对股票期权的依赖。过去的经验显示,这类计划解决不了根本问题。
　　“这个我已经见过五次了,没有任何不同。我们没有找到一种给高管支付薪酬的办法,以便使他们一方面没有动机为自己的利益进行管理,而另一方面又把他们的薪酬与业绩挂钩。我们不知道该怎么办,还不完全知道。”