选择一个合适的新CEO接班人,对于上市公司的董事会而言,无疑是最重要的一项任务。但是,有多少董事会可以出色地完成呢？相关调查表明,竟然有45%的董事会在评估潜在人选时没有采用正确的方法。美国《财富》周刊载文认为,主要有以下五大忌讳:
　　
　　忌讳一:由前CEO决定人选
　　
　　虽然有很多CEO喜欢培养自己的接班人,但也有很多CEO认为这是自己退出舞台的恐怖先兆。所以,有些CEO自觉不自觉地排挤着有希望继位的CEO候选人。因此,董事会不应让CEO选择自己的接班人,最少应该在6年前就圈定候选人名单,考察他们的各项才能,并定期记录在案。在此基础上,选定最有希望的候选人,由独立董事来与他们进行单独、坦诚的面谈。更重要的是以此为基础形成公司良好的“继任者文化”,以选出最优秀的CEO。
　　
　　忌讳二:套用传统标准模板
　　
　　猎头公司提出的理想候选人的“规格说明书”,言辞都过于一般化,缺乏实质性内容,可以“适用”于各行各业。看看下面两个实例:一个是软件公司招聘,另一个是制造业公司招聘。一个写着“寻找有领导天赋和熟练沟通能力的实干家,正直,成熟,充满活力”,另一个写着“寻找有实力的领导人,果断,说干就干,有风度,极其正直”。你能说出哪则招聘是软件公司,哪则是制造公司吗？应该把问题具体化。如果是PC行业,那么第一个问题应是:你将如何应对戴尔公司在商业上的攻击？如果你没能解决这个问题,你的另一套计划是什么？董事会的任务是要找到“合适技能”的合适人选,而不是某个仅仅符合“领导”含义的人。
　　
　　忌讳三:让猎头公司操控过程
　　
　　专业猎头公司在寻找潜在人选上是很有价值的,但董事会的错误就是干脆让猎头来负责整个过程。在看到提供的人选后,美国一家大型建筑企业居然连第二人选都不面试,结果导致公司后来在管理工作中屡屡受挫。董事会最好单独用两天时间对最后入围的候选人进行面试。董事会成员分成小组,每个候选人至少应有3轮面试。董事会可以以辩论的形式对他们进行面试。
　　
　　忌讳四:盲目追赶潮流
　　
　　尽管公司外聘一名CEO比内聘人员要贵得多——大概两倍以上,然而从20世纪70年代到90年代末,公司外聘CEO的比例还是从8%增长到了19%。其实,无论外聘人员作为公司高层领导有多少好处,这还是应该被视为下策。首先,公司对外来候选人员了解很少。猎头公司的介绍通常非常肤浅,而候选人精心设计的自我介绍的真实程度也会大打折扣。其次,指望外聘CEO而忽略公司内部人员的才智是一种官僚主义的、心胸狭窄的做法。在一些大公司里,具有重要意义的革新都是由内部人员完成的。最后,一些公司雇佣外部人员做CEO在很大程度上是为了在华尔街上有所表现。在AT＆T与米歇尔签订一纸和约时,AT＆T公司市值涨了38亿美元;在柯达聘用前摩托罗拉主席乔治作为CEO时,它的公司市值攀升了14亿美元。但是不要忘记,这两个公司使用外聘人员都是不得已的选择——他们的公司内部实在找不出合适的人选。
　　
　　忌讳五:前CEO在公司逗留
　　
　　新的CEO一旦产生,前CEO就应尽快离开,因为他的在场只会阻碍新人的工作。这种做法听起来有些不近人情,但从另一个角度上讲,有人将顺利地接替他也等于是为他的工作画上最圆满的句号。