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在走过了漫长的整合期之后，联想中国取得了怎样的成绩？面对全球PC行业的动荡与调整，它将如何在市场上确保自己的优势地位？作为一个从中国崛起的跨国公司，现在的联想中国公司又将展现怎样的竞争力？为此，本报总编辑董凯虹约请联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏，就此话题进行了深入探讨。
2006年，PC市场正在发生着更加深刻的变革。由于新的联想集团开始在全球展现自己的实力，这使得戴尔、惠普等全球领先的几个PC厂商都开始调整自己的战略。进而，全球PC行业形成了一次更大规模的行业调整，技术、产品、销售模式、品牌等竞争要素所发挥的作用的重要程度也正在剧烈变化。
而伴随着这种调整，中国地区所扮演的角色也越加引人重视。毫不夸张地说，中国市场的成败将决定未来几年PC市场王座的归属。
2006年3月16日，联想集团发动了合并以来的第一次全球大调整。这项涉及组织架构、业务重组和员工安置等重要内容的调整，被分析人士解读为联想集团真正向全球市场吹响的进攻号角。
5月份，联想集团副总裁、中国区总经理陈绍鹏升任高级副总裁、大中国区总裁。对他来说，中国市场的成败将对联想集团的全球化战略发挥至关重要的作用。
距离客户和市场更近
主要观点
联想发生的变化都是为了提高公司的运营效率。通过削减公司层级，使得最高决策者距离客户和市场更近。
董凯虹：5月初联想刚刚宣布一项调整，你从集团副总裁、中国区总经理升为集团高级副总裁、大中国区总裁，在业务层面上，外界很关心这些变化包含了哪些内容？
陈绍鹏：这个调整是公司战略调整的一部分。在3月初全球大调整的时候已经决定了，不过是最近宣布而已。
在这次调整中，其他几个大区的总经理都将直接向CEO阿梅尼奥直接汇报，比如中国区，将无须向亚太区汇报。
对我来说，管理范围从中国区扩大到大中国区。我们划分的大中国区除包括中国内地市场外，还包括了中国香港和澳门地区、哈萨克斯坦等中亚五国以及蒙古国。除港澳地区外，联想在中亚五国和蒙古的业务不多，但他们都属于新兴市场，在特点上跟中国市场相像，因此划分为大中国区。
董凯虹：联想集团在去年经历了最复杂的过渡期，已经基本进入了平稳发展的阶段。那么，在新财年即将开始的时候做出这次调整，根本原因是什么？
陈绍鹏：这次调整涉及到深层次的问题，属于公司战略调整。
集团这次调整主要是出于几个考虑，最主要的就是要加强公司的运营效率，通过削减公司层级，使得最高决策者距离客户和市场更近。
而中国区的这一调整也属于公司战略调整的一部分，与中国区在2005年的业绩特别出色有关。根据IDC的数字，在2005年，我们的业务增长速度大约是市场平均增速的一倍半。这让公司有信心给中国区更大的任务。
董凯虹：从中国区到大中国区，你的任务变得更重了。由于新增加了几个市场，公司对中国区的团队是否提出了更高的考核指标？对这几个市场，是否也提出了硬性指标？对你和你的团队来说，是否增加了新的挑战？
陈绍鹏：对我而言，新财年考核指标跟去年相比确实有了很大不同。虽然联想在这几个新兴市场原来也有业务，但规模还很小。今年纳入大中国区之后，我们并不会要求立刻提高市场占有率，只是先做好大规模进入前的一些准备，比如渠道建设等主要工作。
从中国区到大中国区，确实给我和我的团队提出了更高的挑战。以前，只需要考虑好中国区的销售情况就好了，但现在，由于我也担任公司的全球副总裁，同时，业务领域也涉及到大中国区，因此，需要更多地考虑到集团在全球的部署和利益了。比如，有的决策对中国区可能是好的，但如果站到全集团来考虑，可能就未必是好的了。
第二个100万是两年
主要观点
除了并购和冬奥会对业务产生的带动，联想业务模式的变化和确立才是过去两年业绩出色的根本原因。
董凯虹：2005年的时候，联想着力关注了笔记本电脑、五六级城市市场和大客户三个新的市场。由于联想的财报还没有发布，能否介绍一下这三个市场在过去一年的业绩如何？
陈绍鹏：这三个新市场均存在着高速增长的机会。
从全球来看，PC产业的台式机已经告别正增长，笔记本电脑市场确实是一个高速增长的市场，这个机会我们要抓住。因此，我们将其列为第一重要的市场。在2005年，我们取得的市场增速是市场平均增速的一倍半以上。2004年和2005年两年内实现了100万台的销量。联想笔记本电脑实现第一个100万台销量花了8年时间；第二个100万是两年。今年，我们还将让这一业务跑得更快。
而当初将五六级城市市场设定为一个战略市场，是因为在一二级城市中，零散客户（中小企业）和家庭客户的正增长非常缓慢，甚至还有负增长。从市场总量上来看，增量市场主要来自于五六级城市。2004年，联想开始大规模进入五六级城市市场，2005年将其定义为战略市场。结果，我们获得了非常好的业绩，这一市场的平均增速是25%～35%，但我们取得了80%的增长速度。
而跟前面两个新兴市场相比，我们在大客户市场的增长不算快，但对联想来说，这是一个跟别人存在差距的市场。在并购之前，联想的主要市场集中于中小企业和家庭用户，在每个领域都处于绝对领先地位。在并购之后，在中国的大客户市场，我们是低于我们的同行的。但是，经过这一年多的努力，联想品牌的电脑在这一市场的份额提高了2.5%。而如果加上IBM品牌业务的话，我们的市场占有率达到了35%，处于第一地位。
因此，回头来看，这三大战略还是很成功的。
董凯虹：在过去的几年中，联想在渠道策略上做出了很大的调整，这种调整的核心思想是什么？坚持什么样的原则？渠道一直是联想的竞争力之一，经过这种变化，联想的渠道关系是否也经历了考验？
陈绍鹏：确实，尤其在2004年，我们的渠道关系一度经历了考验。我认为，首先是我们自己跟合作伙伴沟通得不够；其次，也是合作伙伴们听信了一些谣传。但现在，我们的关系都已经理顺了。
2004年，在中国市场上，我们对交易模式重新进行了定义和分类。一是确立关系型模式和交易型模式，这是针对两个不同的客户类型而设立的，渠道商也要因此而分化，各自经营各自擅长的客户。
其次，我们的工作更加精细了。我们把公司和渠道商在工作流程上进行了一体化和精细化的调整，即使放眼全球，这也堪称渠道史上一次最深刻和最大规模的变革。
当时，我们提出了“集成分销”的理念，包含三个主旨：一是将渠道商的业务与公司的业务进行一体化、精细化设计；二是确立客户制导模式，针对不同的客户群，给出一个定制化的模式; 三是专业分工，我们将渠道商与公司放在同一个价值链条上考量，坚决进行专业化分工，各自主攻跟各自资源和能力相匹配的业务，以求效率最高。最后，我们要求整体的协同效应。有了好的模式，如果执行不好，效果就不一定好。因此，我们要求我们必须协同。
这四个部分构成了我们“集成分销”的战略。现在回头来看，除了并购和冬奥会对业务上产生的带动，业务模式的变化和确立是过去两年业绩出色的根本原因。
董凯虹：从全球业务来看，联想要想获得好的业绩，必须建立具有竞争力的渠道模式。现在，这个问题解决得怎么样了？
陈绍鹏：这是我们现在正在抓紧做的工作。
联想的目标之一是在全球建立强有力的竞争模式，渠道模式确实非常重要。而根据关系型和交易型客户的划分，我们也需要在全球其他市场建立起符合客户模式的销售渠道。
IBM原来在全球市场的模式是传统的多层代理渠道模式。我们现在做的工作主要是两部分，一是借鉴联想在中国的成功经验，在其原有渠道模式上，为交易型客户提供更具针对性的渠道模式；二是在一些新兴市场，或者我们刚刚进入的市场，可能会采取一些新的销售模式，比如网上订购和电话订购，否则很难取得竞争优势；但对于这些市场的大型客户，我们还将采取传统的模式。
打造核心竞争力
主要观点
对现在的联想来说，最重要的问题就是核心业务必须保持健康。这是要真正成为全球领导品牌的关键问题。
董凯虹：2006年财年已经开始。每年4月份，联想都会有一个大规模的誓师大会，会确立公司一年的主要战略思路。今年的战略思路是什么？如何实现这一战略？
陈绍鹏：联想今年的主题是打造核心竞争力。这包括三个部分的内容：一是提升自己的运营效率；二是提高市场竞争力，包括如何在全球加强台式电脑的竞争力，在笔记本电脑市场变成领导品牌，以及将联想打造成国际知名品牌；三是抓住机遇，快速成为PC行业的领导者，将联想在中国的成功模式推广到全球。
与此相匹配的，联想中国也提出了三个执行思路。
首先是运营双品牌。在相当长一段时间内，IBM品牌和Lenovo品牌在我们的产品中还将持续存在，那么，如何让其发挥“1 1＞2”的效应，这是我们要做的工作。在中国市场上，经营双品牌还是比较有挑战的，但是，如果做成了，将会帮助我们完成各自品牌向对方所擅长的客户领域的渗透，这是任何一个公司都想做到的事情。其次，我们将深化双模式（关系型模式和交易型模式）的运营。比如，我们在交易型模式里，针对中小企业提出了更加细化的渠道行销模式。三是在去年的三大战略市场基础上拓展为四大战略市场，增加一个中小企业市场，强力突破。
如果能把这几项工作做好，联想中国的竞争力将得到更大的提升。而我在今年会多花一点时间去关注新纳入大中国区的新兴市场，但也不要求具体销售任务，而是着重建立联想品牌和当地分支机构的竞争力。
董凯虹：通常来说，一个公司要持续实现高增长是不现实的。对于联想来说，已经连续几年保持高增长了，在新的调整措施出台之后，对你的考核指标可能还会继续提高，你认为，这是合理的吗？
陈绍鹏：这种担心是有道理的。
联想是这么理解考核的。通常，我们会提供一个笼统的期望目标，比如要求各业务增速高于市场平均增速。而各个业务群在设立具体指标的时候，则会设立比较合理的目标。但是，基于公司制定的整体目标，往往会达到超过预定目标的任务。比如，2005年第三季度，公司的增速达到了37%，而公司对全年的要求则是35.2%。而从第四季度来看，则是跟2004年保持了差不多的增长速度。
董凯虹：对于业务团队和渠道商来说,如何打造竞争力呢?
陈绍鹏：我们鼓励大家去超越预定的目标。但是，公司对竞争力是有非常深刻的认识的，核心是两点：一是业务群必须不断地审视客户发展的趋势，不能超前或滞后于客户的发展，要建立与此相适应的竞争力；二是团队建设必须与客户发展和业务模式的变化相匹配，不能要求团队超前与滞后，要具有前瞻性的规划能力，每一步都要确保竞争力领先于对手。
我们深刻地反思过，每当业务出现困难时，都能在这两点上找到原因。
为此，公司设立了竞争力评审的职位，这是一个非常重要的职位。它负责对每条业务线进行周期性的评审，理性地分析业务线的竞争力是否超前或者滞后了。
董凯虹：在国际化之后，联想的Lenovo品牌电脑已经开始在全球销售。外界现在很关心，联想Lenovo品牌的其他产品在走向海外的计划方面是怎样的？
陈绍鹏：现在，Lenovo品牌的产品如笔记本电脑、服务器等都还没有进入全球市场。
现在，有一些产品已经开始在海外的尝试。比如联想手机，已经开始在泰国、俄罗斯等地进行了一些销售，而投影仪也已经推出了针对全球市场的产品。我想，接下来的一段时间内，外设业务可能在走向海外市场方面的步伐会稍快一些。
但在未来两三年内，这些业务都还不能在联想的全球市场中扮演特别重要的角色。我们现在所做的工作，就是通过在当地PC市场的耕耘，尽快地为它们提供更好的品牌和营销平台。
董凯虹：作为从中国崛起的国际化企业，联想的中国区跟别的跨国公司的中国区相比有什么区别？它不同的竞争力体现在什么地方？
陈绍鹏：联想的中国区跟其他国际化公司的中国区是有本质的区别的。对联想来说，中国和美国市场都是“主场”。在中国，我们更是当做“主场”去打，而对其他跨国公司来说，这就是“客场”。
在未来，从全球来看，中国也是联想的大本营，而很多国际公司的中国区考虑的问题只是如何在这个市场上获得中短期回报。这是联想中国跟他们最大的区别之一。
对现在的联想来说，最重要的问题就是核心业务必须保持健康。这是要真正成为全球领导品牌的最关键问题。
面对今天的联想，陈绍鹏明显地感觉到了变化。“这样一个公司，要求我们的视野必须更加国际化。”
在担任大中国区总裁之后，他肩上的担子又重了几分，这个职位要求他对竞争形势的判断要更加敏锐与到位，也要将中国区的业务放在集团全球业务发展的大背景下考量。
在运营双品牌的过程中，外界有一种质疑，认为联想甩开IBM品牌的速度太快了。对此，陈绍鹏认为，在这个问题上，联想是经过深思熟虑的。“这实际上是一个平衡题，是长期利益和短期利益的平衡。而且，我们知道，IBM品牌确实是非常好，但我们最终的目的不是使用这个品牌，而是让联想品牌更快地推向全球。”
类似的问题，让联想在重新考虑自己的竞争力的时候，未免增加了许多以前无需考虑的方面。在出于成本的原因，全球PC产业可能在中国与印度之间迁移的讨论中，联想也进行了反思。
“在过去的20年中，联想的崛起不是依靠低成本，而是依靠在产品、营销模式、客户模式上的不断创新。”陈认为，联想对家用电脑和商用电脑进行划分、对客户进行交易型和关系型的划分、建立全国分销代理相结合的经销体系，以及对增量市场和存量市场的区别对待，都是联想基于竞争力的不断创新，是联想成功的法则，而跟成本关系不大。
这让陈绍鹏对联想的未来充满了信心。（文/贾鹏雷）
采访手记:做真诚的领导人
陈绍鹏为人低调、谦和、非常有亲和力。他有一种本事，让第一次见到他的人能够迅速地感受到他的真诚。这让他在面对客户和公众的时候游刃有余。
在联想完成合并案之后的几个月之内，是联想最紧张的一段时间。当时，来自外界的质疑、对手的攻击，以及内部员工对并购案引发的对公司的担心，在很短的时间内爆发出来。当时，在联想崛起中扮演关键角色的渠道商与联想之间的关系亦面临挑战。而陈绍鹏作为最了解渠道的人，一门心思扑在与渠道商的沟通上。最终，完成了渠道商的平稳过渡。
在沟通过程中，陈绍鹏可以说是四海为家，一个月中有20多天在全国渠道商中游说。他坦诚地向合作伙伴解释联想的变化、为什么要变化，同时，也积极地化解渠道商的担忧。
他认为在建设渠道的过程中，沟通是最重要的东西。“我非常相信大联想的文化积淀和合作基础，这让我们的渠道商信任联想。”
在原中国区COO刘军调至联想集团担任COO之后，陈绍鹏以出色的业绩与平衡能力上任联想中国区总经理，并在半年多之后上任大中国区总裁，成为公司高级副总裁。
陈绍鹏自己认为，自己在联想的进步最重要的是得益于联想这个平台。“客观地说，联想营造了一个年轻人可以通过努力获得进步的氛围，对我个人而言，在获得无数的培养的同时，也获得了一些机会。”其次，陈认为，自己的努力比较契合联想的文化和业务需要。“这让我今天有机会为公司多做一些贡献。”
陈绍鹏非常自信，但并不咄咄逼人；他显得很成熟，但并不掩饰自己的真诚。（文/贾鹏雷）
2006年，PC市场正在发生着更加深刻的变革。由于新的联想集团开始在全球展现自己的实力，这使得戴尔、惠普等全球领先的几个PC厂商都开始调整自己的战略。进而，全球PC行业形成了一次更大规模的行业调整，技术、产品、销售模式、品牌等竞争要素所发挥的作用的重要程度也正在剧烈变化。
而伴随着这种调整，中国地区所扮演的角色也越加引人重视。毫不夸张地说，中国市场的成败将决定未来几年PC市场王座的归属。
2006年3月16日，联想集团发动了合并以来的第一次全球大调整。这项涉及组织架构、业务重组和员工安置等重要内容的调整，被分析人士解读为联想集团真正向全球市场吹响的进攻号角。
5月份，联想集团副总裁、中国区总经理陈绍鹏升任高级副总裁、大中国区总裁。对他来说，中国市场的成败将对联想集团的全球化战略发挥至关重要的作用。
距离客户和市场更近
主要观点
联想发生的变化都是为了提高公司的运营效率。通过削减公司层级，使得最高决策者距离客户和市场更近。
董凯虹：5月初联想刚刚宣布一项调整，你从集团副总裁、中国区总经理升为集团高级副总裁、大中国区总裁，在业务层面上，外界很关心这些变化包含了哪些内容？
陈绍鹏：这个调整是公司战略调整的一部分。在3月初全球大调整的时候已经决定了，不过是最近宣布而已。
在这次调整中，其他几个大区的总经理都将直接向CEO阿梅尼奥直接汇报，比如中国区，将无须向亚太区汇报。
对我来说，管理范围从中国区扩大到大中国区。我们划分的大中国区除包括中国内地市场外，还包括了中国香港和澳门地区、哈萨克斯坦等中亚五国以及蒙古国。除港澳地区外，联想在中亚五国和蒙古的业务不多，但他们都属于新兴市场，在特点上跟中国市场相像，因此划分为大中国区。
董凯虹：联想集团在去年经历了最复杂的过渡期，已经基本进入了平稳发展的阶段。那么，在新财年即将开始的时候做出这次调整，根本原因是什么？
陈绍鹏：这次调整涉及到深层次的问题，属于公司战略调整。
集团这次调整主要是出于几个考虑，最主要的就是要加强公司的运营效率，通过削减公司层级，使得最高决策者距离客户和市场更近。
而中国区的这一调整也属于公司战略调整的一部分，与中国区在2005年的业绩特别出色有关。根据IDC的数字，在2005年，我们的业务增长速度大约是市场平均增速的一倍半。这让公司有信心给中国区更大的任务。
董凯虹：从中国区到大中国区，你的任务变得更重了。由于新增加了几个市场，公司对中国区的团队是否提出了更高的考核指标？对这几个市场，是否也提出了硬性指标？对你和你的团队来说，是否增加了新的挑战？
陈绍鹏：对我而言，新财年考核指标跟去年相比确实有了很大不同。虽然联想在这几个新兴市场原来也有业务，但规模还很小。今年纳入大中国区之后，我们并不会要求立刻提高市场占有率，只是先做好大规模进入前的一些准备，比如渠道建设等主要工作。
从中国区到大中国区，确实给我和我的团队提出了更高的挑战。以前，只需要考虑好中国区的销售情况就好了，但现在，由于我也担任公司的全球副总裁，同时，业务领域也涉及到大中国区，因此，需要更多地考虑到集团在全球的部署和利益了。比如，有的决策对中国区可能是好的，但如果站到全集团来考虑，可能就未必是好的了。
第二个100万是两年
主要观点
除了并购和冬奥会对业务产生的带动，联想业务模式的变化和确立才是过去两年业绩出色的根本原因。
董凯虹：2005年的时候，联想着力关注了笔记本电脑、五六级城市市场和大客户三个新的市场。由于联想的财报还没有发布，能否介绍一下这三个市场在过去一年的业绩如何？
陈绍鹏：这三个新市场均存在着高速增长的机会。
从全球来看，PC产业的台式机已经告别正增长，笔记本电脑市场确实是一个高速增长的市场，这个机会我们要抓住。因此，我们将其列为第一重要的市场。在2005年，我们取得的市场增速是市场平均增速的一倍半以上。2004年和2005年两年内实现了100万台的销量。联想笔记本电脑实现第一个100万台销量花了8年时间；第二个100万是两年。今年，我们还将让这一业务跑得更快。
而当初将五六级城市市场设定为一个战略市场，是因为在一二级城市中，零散客户（中小企业）和家庭客户的正增长非常缓慢，甚至还有负增长。从市场总量上来看，增量市场主要来自于五六级城市。2004年，联想开始大规模进入五六级城市市场，2005年将其定义为战略市场。结果，我们获得了非常好的业绩，这一市场的平均增速是25%～35%，但我们取得了80%的增长速度。
而跟前面两个新兴市场相比，我们在大客户市场的增长不算快，但对联想来说，这是一个跟别人存在差距的市场。在并购之前，联想的主要市场集中于中小企业和家庭用户，在每个领域都处于绝对领先地位。在并购之后，在中国的大客户市场，我们是低于我们的同行的。但是，经过这一年多的努力，联想品牌的电脑在这一市场的份额提高了2.5%。而如果加上IBM品牌业务的话，我们的市场占有率达到了35%，处于第一地位。
因此，回头来看，这三大战略还是很成功的。
董凯虹：在过去的几年中，联想在渠道策略上做出了很大的调整，这种调整的核心思想是什么？坚持什么样的原则？渠道一直是联想的竞争力之一，经过这种变化，联想的渠道关系是否也经历了考验？
陈绍鹏：确实，尤其在2004年，我们的渠道关系一度经历了考验。我认为，首先是我们自己跟合作伙伴沟通得不够；其次，也是合作伙伴们听信了一些谣传。但现在，我们的关系都已经理顺了。
2004年，在中国市场上，我们对交易模式重新进行了定义和分类。一是确立关系型模式和交易型模式，这是针对两个不同的客户类型而设立的，渠道商也要因此而分化，各自经营各自擅长的客户。
其次，我们的工作更加精细了。我们把公司和渠道商在工作流程上进行了一体化和精细化的调整，即使放眼全球，这也堪称渠道史上一次最深刻和最大规模的变革。
当时，我们提出了“集成分销”的理念，包含三个主旨：一是将渠道商的业务与公司的业务进行一体化、精细化设计；二是确立客户制导模式，针对不同的客户群，给出一个定制化的模式; 三是专业分工，我们将渠道商与公司放在同一个价值链条上考量，坚决进行专业化分工，各自主攻跟各自资源和能力相匹配的业务，以求效率最高。最后，我们要求整体的协同效应。有了好的模式，如果执行不好，效果就不一定好。因此，我们要求我们必须协同。
这四个部分构成了我们“集成分销”的战略。现在回头来看，除了并购和冬奥会对业务上产生的带动，业务模式的变化和确立是过去两年业绩出色的根本原因。
董凯虹：从全球业务来看，联想要想获得好的业绩，必须建立具有竞争力的渠道模式。现在，这个问题解决得怎么样了？
陈绍鹏：这是我们现在正在抓紧做的工作。
联想的目标之一是在全球建立强有力的竞争模式，渠道模式确实非常重要。而根据关系型和交易型客户的划分，我们也需要在全球其他市场建立起符合客户模式的销售渠道。
IBM原来在全球市场的模式是传统的多层代理渠道模式。我们现在做的工作主要是两部分，一是借鉴联想在中国的成功经验，在其原有渠道模式上，为交易型客户提供更具针对性的渠道模式；二是在一些新兴市场，或者我们刚刚进入的市场，可能会采取一些新的销售模式，比如网上订购和电话订购，否则很难取得竞争优势；但对于这些市场的大型客户，我们还将采取传统的模式。
打造核心竞争力
主要观点
对现在的联想来说，最重要的问题就是核心业务必须保持健康。这是要真正成为全球领导品牌的关键问题。
董凯虹：2006年财年已经开始。每年4月份，联想都会有一个大规模的誓师大会，会确立公司一年的主要战略思路。今年的战略思路是什么？如何实现这一战略？
陈绍鹏：联想今年的主题是打造核心竞争力。这包括三个部分的内容：一是提升自己的运营效率；二是提高市场竞争力，包括如何在全球加强台式电脑的竞争力，在笔记本电脑市场变成领导品牌，以及将联想打造成国际知名品牌；三是抓住机遇，快速成为PC行业的领导者，将联想在中国的成功模式推广到全球。
与此相匹配的，联想中国也提出了三个执行思路。
首先是运营双品牌。在相当长一段时间内，IBM品牌和Lenovo品牌在我们的产品中还将持续存在，那么，如何让其发挥“1 1＞2”的效应，这是我们要做的工作。在中国市场上，经营双品牌还是比较有挑战的，但是，如果做成了，将会帮助我们完成各自品牌向对方所擅长的客户领域的渗透，这是任何一个公司都想做到的事情。其次，我们将深化双模式（关系型模式和交易型模式）的运营。比如，我们在交易型模式里，针对中小企业提出了更加细化的渠道行销模式。三是在去年的三大战略市场基础上拓展为四大战略市场，增加一个中小企业市场，强力突破。
如果能把这几项工作做好，联想中国的竞争力将得到更大的提升。而我在今年会多花一点时间去关注新纳入大中国区的新兴市场，但也不要求具体销售任务，而是着重建立联想品牌和当地分支机构的竞争力。
董凯虹：通常来说，一个公司要持续实现高增长是不现实的。对于联想来说，已经连续几年保持高增长了，在新的调整措施出台之后，对你的考核指标可能还会继续提高，你认为，这是合理的吗？
陈绍鹏：这种担心是有道理的。
联想是这么理解考核的。通常，我们会提供一个笼统的期望目标，比如要求各业务增速高于市场平均增速。而各个业务群在设立具体指标的时候，则会设立比较合理的目标。但是，基于公司制定的整体目标，往往会达到超过预定目标的任务。比如，2005年第三季度，公司的增速达到了37%，而公司对全年的要求则是35.2%。而从第四季度来看，则是跟2004年保持了差不多的增长速度。
董凯虹：对于业务团队和渠道商来说,如何打造竞争力呢?
陈绍鹏：我们鼓励大家去超越预定的目标。但是，公司对竞争力是有非常深刻的认识的，核心是两点：一是业务群必须不断地审视客户发展的趋势，不能超前或滞后于客户的发展，要建立与此相适应的竞争力；二是团队建设必须与客户发展和业务模式的变化相匹配，不能要求团队超前与滞后，要具有前瞻性的规划能力，每一步都要确保竞争力领先于对手。
我们深刻地反思过，每当业务出现困难时，都能在这两点上找到原因。
为此，公司设立了竞争力评审的职位，这是一个非常重要的职位。它负责对每条业务线进行周期性的评审，理性地分析业务线的竞争力是否超前或者滞后了。
董凯虹：在国际化之后，联想的Lenovo品牌电脑已经开始在全球销售。外界现在很关心，联想Lenovo品牌的其他产品在走向海外的计划方面是怎样的？
陈绍鹏：现在，Lenovo品牌的产品如笔记本电脑、服务器等都还没有进入全球市场。
现在，有一些产品已经开始在海外的尝试。比如联想手机，已经开始在泰国、俄罗斯等地进行了一些销售，而投影仪也已经推出了针对全球市场的产品。我想，接下来的一段时间内，外设业务可能在走向海外市场方面的步伐会稍快一些。
但在未来两三年内，这些业务都还不能在联想的全球市场中扮演特别重要的角色。我们现在所做的工作，就是通过在当地PC市场的耕耘，尽快地为它们提供更好的品牌和营销平台。
董凯虹：作为从中国崛起的国际化企业，联想的中国区跟别的跨国公司的中国区相比有什么区别？它不同的竞争力体现在什么地方？
陈绍鹏：联想的中国区跟其他国际化公司的中国区是有本质的区别的。对联想来说，中国和美国市场都是“主场”。在中国，我们更是当做“主场”去打，而对其他跨国公司来说，这就是“客场”。
在未来，从全球来看，中国也是联想的大本营，而很多国际公司的中国区考虑的问题只是如何在这个市场上获得中短期回报。这是联想中国跟他们最大的区别之一。
对现在的联想来说，最重要的问题就是核心业务必须保持健康。这是要真正成为全球领导品牌的最关键问题。
面对今天的联想，陈绍鹏明显地感觉到了变化。“这样一个公司，要求我们的视野必须更加国际化。”
在担任大中国区总裁之后，他肩上的担子又重了几分，这个职位要求他对竞争形势的判断要更加敏锐与到位，也要将中国区的业务放在集团全球业务发展的大背景下考量。
在运营双品牌的过程中，外界有一种质疑，认为联想甩开IBM品牌的速度太快了。对此，陈绍鹏认为，在这个问题上，联想是经过深思熟虑的。“这实际上是一个平衡题，是长期利益和短期利益的平衡。而且，我们知道，IBM品牌确实是非常好，但我们最终的目的不是使用这个品牌，而是让联想品牌更快地推向全球。”
类似的问题，让联想在重新考虑自己的竞争力的时候，未免增加了许多以前无需考虑的方面。在出于成本的原因，全球PC产业可能在中国与印度之间迁移的讨论中，联想也进行了反思。
“在过去的20年中，联想的崛起不是依靠低成本，而是依靠在产品、营销模式、客户模式上的不断创新。”陈认为，联想对家用电脑和商用电脑进行划分、对客户进行交易型和关系型的划分、建立全国分销代理相结合的经销体系，以及对增量市场和存量市场的区别对待，都是联想基于竞争力的不断创新，是联想成功的法则，而跟成本关系不大。
这让陈绍鹏对联想的未来充满了信心。（文/贾鹏雷）
采访手记:做真诚的领导人
陈绍鹏为人低调、谦和、非常有亲和力。他有一种本事，让第一次见到他的人能够迅速地感受到他的真诚。这让他在面对客户和公众的时候游刃有余。
在联想完成合并案之后的几个月之内，是联想最紧张的一段时间。当时，来自外界的质疑、对手的攻击，以及内部员工对并购案引发的对公司的担心，在很短的时间内爆发出来。当时，在联想崛起中扮演关键角色的渠道商与联想之间的关系亦面临挑战。而陈绍鹏作为最了解渠道的人，一门心思扑在与渠道商的沟通上。最终，完成了渠道商的平稳过渡。
在沟通过程中，陈绍鹏可以说是四海为家，一个月中有20多天在全国渠道商中游说。他坦诚地向合作伙伴解释联想的变化、为什么要变化，同时，也积极地化解渠道商的担忧。
他认为在建设渠道的过程中，沟通是最重要的东西。“我非常相信大联想的文化积淀和合作基础，这让我们的渠道商信任联想。”
在原中国区COO刘军调至联想集团担任COO之后，陈绍鹏以出色的业绩与平衡能力上任联想中国区总经理，并在半年多之后上任大中国区总裁，成为公司高级副总裁。
陈绍鹏自己认为，自己在联想的进步最重要的是得益于联想这个平台。“客观地说，联想营造了一个年轻人可以通过努力获得进步的氛围，对我个人而言，在获得无数的培养的同时，也获得了一些机会。”其次，陈认为，自己的努力比较契合联想的文化和业务需要。“这让我今天有机会为公司多做一些贡献。”
陈绍鹏非常自信，但并不咄咄逼人；他显得很成熟，但并不掩饰自己的真诚。（文/贾鹏雷）