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作者梳理了生活与职场、社交与人脉、演讲与写作、知识与学习等经历和感悟，明确了过去获得的、缺少的，也找到了未来热爱的、珍惜的。他用自己的经历证明了一个自卑、单调的人，能凭借自己的努力和不断反思，变得强大和精彩。
只有当你还不夠强大的时候，你才会用大声呵斥以及铁棒政策去管理你的下属。你希望他们怕你，但只有你自己知道这是虚张声势，他们不是真的怕你，他们只是害怕你所坐的那个职位。
每一个下属，都一定有来从事这份职业的目的，只是有的人目的非常明显，有的人把目的埋藏得很深。做领导的有很重要的责任，就是要通过不断地聊天和谈话，挖掘出他的目的，然后从这个目的出发，想想自己可以提供给他什么样的资源，给予他什么样的机会，从而调动他的热情，做好工作。
在国内的很多企业里，做领导意味着要在工作的同时做好管理，而所有管理经验都需要一个阶段性的累积。你或许会觉得十分忙碌，或许会觉得分身乏术，而当你对这个阶段的自己不满意的时候，也就意味着你将要成长到下一阶段，抱怨不会对现状有帮助，授权和逐步地放手或许可以帮助你。
我们作为平凡人，难免会陷入一种“我知道，但我做不到”的窘境。比如，我知道一个好的领导者是什么样子，但我就是做不到。这个时候，不妨先平复自己的情绪，然后问问自己，现在这个阶段能做到什么程度？
让员工敬重你，并不是通过聚餐、唱歌就可以解决的。在他们的眼中，你是否言行如一？你是否始终在向前？甚至，你自己活成了什么样子，都是他们参考的标准。人们不仅会听你说什么，他们会默默观察你怎么做。
领导魅力也好，个人魅力也罢，这都需要累积。在累积之前，你需要明确自己的目标：你要成为一个什么样的人？而现在的你，距离目标还有多远？你打算为这个目标做点什么？你越努力，付出得越多，你的魅力值就会越高。因为，专注的人最迷人。
不要把向下的团队管理当成你对管理的全部理解，很多时候向上管理也许更重要。
如果你认为自己并不是一个善于察言观色、搞好人际关系的人，那就不妨让自己更简单一些。简单就是，快速地找到对方的目的。人们所有的行为和动作都是为主要目的服务的，而情绪和其他只是附属产品。
在公司里，要养成定期汇报的习惯。每一次的汇报，要做到3点：有主题，有逻辑，发言简洁。
当你的下属来找你诉苦或者是告状的时候，不妨先给他3分钟的时间，听一听他的情绪诉求，多问他几个“然后呢”，再问他“那你希望表达的是什么”“我能帮你做的是什么”，从而快速地梳理出他来找你谈话的目的。
沟通第一步，一定是先接纳对方的情绪。稳定情绪才有正常的逻辑。
尽量养成每周做复盘和小结的习惯。如果精力足够，也可以每日复盘，尝试用结构化的方式、以填空的形式去做，这样会更容易坚持。比如使用“我做了”“我发现”“我希望”3个小标题为框架，分别对应“今天我做了什么事情”“我发现了什么盲点”“我希望做出怎样的改进”。每天自省和改变一点点，一年下来就会大不同。
一个人的沟通方式不一定会随着职位的晋升而晋级，所以即便都是领导者，沟通的方式也千差万别。逐渐觉察和总结自己的沟通方式，并且在此基础上总结他人的沟通模式，针对这些沟通模式，想一想对应的策略。那么，针对性子慢热的人和脾气急躁的人，你会有不同的应对方式;针对自负的人和自卑的人，你会有不同的引导办法。
做领导的意义就是要不断地解决麻烦的事情，而解决问题需要的是逻辑，不是情绪。你只有先平复自己的情绪，才能作出正确的判断和决策。
每隔一个阶段，给自己设定一个辞职倒计时。问问自己，如果明年的今天或者后年的今天要辞职的话，要在这个公司里完成什么样的目标？以倒推的方式逼迫自己明确目标，加快成长。
每两年去面试一次，每次面试完自己都要进行复盘。看一看自己本轮的发挥，哪个地方有漏洞，个人总结有什么地方没有做得太好，表达逻辑还有哪些可以重点突出的。这样，既增长了面试经验，又学到了面试他人的技巧，还对标了自己在市场上的价值。
认证个人的价值感，可能需要很多仪式化的东西。每个人对个人价值感的标准或许不太一样，有的人看重的是金钱，有的人看重的是他人的认可……一旦有了这些外界的认证之后，要在内心自我扩大，找出更多肯定自己的理由，模拟一个获奖时刻，假装现在自己要发表获奖感言，并且一定要说出足以服众的获奖理由。通过明确这些理由，看到自己的闪光点。
许多人觉得愿景是一句空话，不同等级的人，对“愿景”的理解也不太一样。内心能量等级越靠下的人，越会把愿景当作愿望具体化，他们这样想并没有什么错。针对这样的人，就要尝试先满足他们所需要的，让他们看到希望。要尝试在这样的人里面找到内心有想法的人，可以先给这样的人机会，他们会很快脱颖而出。
你的部门计划就是你的长期想法和眼下短期的做法，要注意它们的逻辑性和统一性。给领导提报的东西，任何时候都要注意逻辑性和关联性，要适时地做到有新意，因为每个领导都不喜欢一成不变的东西。
你的部门总结就是你完成任务的成绩单。要敢于帮自己总结成绩，要善于发现自己做了什么;要尝试给每一个项目进行不同阶段的划分，标注出它重要的里程碑节点;要有意识地对标自己目前任务的完成度。不仅要阐述清楚自己完成了什么，也要阐述清楚完成这个阶段的任务对于整体项目的历史意义。
部门之间或许会有排名和对比，领导者之间或许也会分出阵营和小团体。都说“优秀的人，从不站队，都是独来独往”，但是先要确定自己是足够优秀的那个人才可以。如果一个真正优秀的人，可以帮助他人，也可以和团队很好地融合，那岂不是120% 的人才吗？
做事并不难，教会他人做事才难，发觉他人的动力点、引发他人主动去做事更难，而这就是领导的工作之一。
不要在内心先反驳上司或者老板异想天开的想法，先听他说完，再问问自己：他这样想的目的是什么，我目前可以怎样完善这个想法？你和你的直属领导是利益共同体，如果他倒下，对你没有好处。
要结交一些和你同等级的人，这倒不是划分什么小圈子，而只是因为大家等级相同，可能你现在遇到的管理问题，他不但可以理解，而且刚好有答案。
不要害怕比你强的下属，要以寻找接班人的态度让下属来“抢夺”你的位置，因为只有这样，你才能逼着自己空出现在的位置往上走。下属成长了，你就只有两个选择：要么走人，要么上升。不逼迫自己成长，就会惰性地下降，留在原地不过是彼此互相耽误而已，没有赢家。
不论对一个企业有怎样的抱怨和不满意，一旦有一天离开，都请以感恩的心态去感谢它：正是因为它的不够完美，你才有了今天这么多的成长机会。
不要轻易对下属许诺，自己走了之后可以带上他们。你要相信下属的成长空间，要让他们成为你的对手，而不是你永远的下属。
别害怕下属不喜欢你，甚至和你对抗，那是你迟早都会遇到的事情。那些下属觉得不适合跟着你，或者学不到东西，自然会走。你反而应该提防的是，开会的时候只有你一个人在讲话，其他人都不敢讲话。因为当你没有接班人的时候，就永远无法升职，而只能坐这个位置。带不出优秀的人，你再包装自己也没用。
要恭喜下属离职找到更好的企业，给他们更有用的建议。如果遇到因为年薪问题而离开的下属，也不必讥讽，因为每个人的生活状况不同，金钱对每个人的意义和作用也不一样，与其嘲笑甚至希望他们跌落马下，不如给他们提一些有用的小建议。出了门，大家不是同事，还可能是同行，好聚好散最好。
养成定期梳理文件、做好文件列表的习惯。因为如果有一天你离职了或者被离职了，在整理自己工作历史的时候，会更轻松一些。以一期一会的心态去工作和生活，才更容易珍惜当下，绽放光芒。
（摘自天地出版社《穷忙，是你不懂梳理人生》 作者：小川叔）
只有当你还不夠强大的时候，你才会用大声呵斥以及铁棒政策去管理你的下属。你希望他们怕你，但只有你自己知道这是虚张声势，他们不是真的怕你，他们只是害怕你所坐的那个职位。
每一个下属，都一定有来从事这份职业的目的，只是有的人目的非常明显，有的人把目的埋藏得很深。做领导的有很重要的责任，就是要通过不断地聊天和谈话，挖掘出他的目的，然后从这个目的出发，想想自己可以提供给他什么样的资源，给予他什么样的机会，从而调动他的热情，做好工作。
在国内的很多企业里，做领导意味着要在工作的同时做好管理，而所有管理经验都需要一个阶段性的累积。你或许会觉得十分忙碌，或许会觉得分身乏术，而当你对这个阶段的自己不满意的时候，也就意味着你将要成长到下一阶段，抱怨不会对现状有帮助，授权和逐步地放手或许可以帮助你。
我们作为平凡人，难免会陷入一种“我知道，但我做不到”的窘境。比如，我知道一个好的领导者是什么样子，但我就是做不到。这个时候，不妨先平复自己的情绪，然后问问自己，现在这个阶段能做到什么程度？
让员工敬重你，并不是通过聚餐、唱歌就可以解决的。在他们的眼中，你是否言行如一？你是否始终在向前？甚至，你自己活成了什么样子，都是他们参考的标准。人们不仅会听你说什么，他们会默默观察你怎么做。
领导魅力也好，个人魅力也罢，这都需要累积。在累积之前，你需要明确自己的目标：你要成为一个什么样的人？而现在的你，距离目标还有多远？你打算为这个目标做点什么？你越努力，付出得越多，你的魅力值就会越高。因为，专注的人最迷人。
不要把向下的团队管理当成你对管理的全部理解，很多时候向上管理也许更重要。
如果你认为自己并不是一个善于察言观色、搞好人际关系的人，那就不妨让自己更简单一些。简单就是，快速地找到对方的目的。人们所有的行为和动作都是为主要目的服务的，而情绪和其他只是附属产品。
在公司里，要养成定期汇报的习惯。每一次的汇报，要做到3点：有主题，有逻辑，发言简洁。
当你的下属来找你诉苦或者是告状的时候，不妨先给他3分钟的时间，听一听他的情绪诉求，多问他几个“然后呢”，再问他“那你希望表达的是什么”“我能帮你做的是什么”，从而快速地梳理出他来找你谈话的目的。
沟通第一步，一定是先接纳对方的情绪。稳定情绪才有正常的逻辑。
尽量养成每周做复盘和小结的习惯。如果精力足够，也可以每日复盘，尝试用结构化的方式、以填空的形式去做，这样会更容易坚持。比如使用“我做了”“我发现”“我希望”3个小标题为框架，分别对应“今天我做了什么事情”“我发现了什么盲点”“我希望做出怎样的改进”。每天自省和改变一点点，一年下来就会大不同。
一个人的沟通方式不一定会随着职位的晋升而晋级，所以即便都是领导者，沟通的方式也千差万别。逐渐觉察和总结自己的沟通方式，并且在此基础上总结他人的沟通模式，针对这些沟通模式，想一想对应的策略。那么，针对性子慢热的人和脾气急躁的人，你会有不同的应对方式;针对自负的人和自卑的人，你会有不同的引导办法。
做领导的意义就是要不断地解决麻烦的事情，而解决问题需要的是逻辑，不是情绪。你只有先平复自己的情绪，才能作出正确的判断和决策。
每隔一个阶段，给自己设定一个辞职倒计时。问问自己，如果明年的今天或者后年的今天要辞职的话，要在这个公司里完成什么样的目标？以倒推的方式逼迫自己明确目标，加快成长。
每两年去面试一次，每次面试完自己都要进行复盘。看一看自己本轮的发挥，哪个地方有漏洞，个人总结有什么地方没有做得太好，表达逻辑还有哪些可以重点突出的。这样，既增长了面试经验，又学到了面试他人的技巧，还对标了自己在市场上的价值。
认证个人的价值感，可能需要很多仪式化的东西。每个人对个人价值感的标准或许不太一样，有的人看重的是金钱，有的人看重的是他人的认可……一旦有了这些外界的认证之后，要在内心自我扩大，找出更多肯定自己的理由，模拟一个获奖时刻，假装现在自己要发表获奖感言，并且一定要说出足以服众的获奖理由。通过明确这些理由，看到自己的闪光点。
许多人觉得愿景是一句空话，不同等级的人，对“愿景”的理解也不太一样。内心能量等级越靠下的人，越会把愿景当作愿望具体化，他们这样想并没有什么错。针对这样的人，就要尝试先满足他们所需要的，让他们看到希望。要尝试在这样的人里面找到内心有想法的人，可以先给这样的人机会，他们会很快脱颖而出。
你的部门计划就是你的长期想法和眼下短期的做法，要注意它们的逻辑性和统一性。给领导提报的东西，任何时候都要注意逻辑性和关联性，要适时地做到有新意，因为每个领导都不喜欢一成不变的东西。
你的部门总结就是你完成任务的成绩单。要敢于帮自己总结成绩，要善于发现自己做了什么;要尝试给每一个项目进行不同阶段的划分，标注出它重要的里程碑节点;要有意识地对标自己目前任务的完成度。不仅要阐述清楚自己完成了什么，也要阐述清楚完成这个阶段的任务对于整体项目的历史意义。
部门之间或许会有排名和对比，领导者之间或许也会分出阵营和小团体。都说“优秀的人，从不站队，都是独来独往”，但是先要确定自己是足够优秀的那个人才可以。如果一个真正优秀的人，可以帮助他人，也可以和团队很好地融合，那岂不是120% 的人才吗？
做事并不难，教会他人做事才难，发觉他人的动力点、引发他人主动去做事更难，而这就是领导的工作之一。
不要在内心先反驳上司或者老板异想天开的想法，先听他说完，再问问自己：他这样想的目的是什么，我目前可以怎样完善这个想法？你和你的直属领导是利益共同体，如果他倒下，对你没有好处。
要结交一些和你同等级的人，这倒不是划分什么小圈子，而只是因为大家等级相同，可能你现在遇到的管理问题，他不但可以理解，而且刚好有答案。
不要害怕比你强的下属，要以寻找接班人的态度让下属来“抢夺”你的位置，因为只有这样，你才能逼着自己空出现在的位置往上走。下属成长了，你就只有两个选择：要么走人，要么上升。不逼迫自己成长，就会惰性地下降，留在原地不过是彼此互相耽误而已，没有赢家。
不论对一个企业有怎样的抱怨和不满意，一旦有一天离开，都请以感恩的心态去感谢它：正是因为它的不够完美，你才有了今天这么多的成长机会。
不要轻易对下属许诺，自己走了之后可以带上他们。你要相信下属的成长空间，要让他们成为你的对手，而不是你永远的下属。
别害怕下属不喜欢你，甚至和你对抗，那是你迟早都会遇到的事情。那些下属觉得不适合跟着你，或者学不到东西，自然会走。你反而应该提防的是，开会的时候只有你一个人在讲话，其他人都不敢讲话。因为当你没有接班人的时候，就永远无法升职，而只能坐这个位置。带不出优秀的人，你再包装自己也没用。
要恭喜下属离职找到更好的企业，给他们更有用的建议。如果遇到因为年薪问题而离开的下属，也不必讥讽，因为每个人的生活状况不同，金钱对每个人的意义和作用也不一样，与其嘲笑甚至希望他们跌落马下，不如给他们提一些有用的小建议。出了门，大家不是同事，还可能是同行，好聚好散最好。
养成定期梳理文件、做好文件列表的习惯。因为如果有一天你离职了或者被离职了，在整理自己工作历史的时候，会更轻松一些。以一期一会的心态去工作和生活，才更容易珍惜当下，绽放光芒。
（摘自天地出版社《穷忙，是你不懂梳理人生》 作者：小川叔）