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[摘 要]随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。
中图分类号：TF046.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0288-02
一、跨国公司类型及理论概述介绍
1.跨国公司概念
跨国公司是指在本国拥有一个基地，在多国设立子公司，并在整个世界个范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的大企业。跨国公司按照它的全球战略在世界范围内配置资源，安排生产，以便获得垂直的和水平的分工利益及规模经济效益，享有接近垄断状态的好处。跨国公司是指一个国家的企业为了更加充分地利用国外各种相关资源的优势，拓展企业生存和发展的空间，在其他国家进行投资所建立的合资企业或独资企业。
2.跨国公司的主要类型
跨国公司是一种复杂的经济组织，它经营业务广泛，经营地域广泛，经营管理结构复杂，组成形式多样。常见的分类有：按照经营决策取向分类；按照经营项目分类；按照经营结构分类。主要包括：从决策上分，跨国公司可以分为以民族为中心的跨国公司、多元中心的跨国公司和以全球为中心的跨国公司；从跨国公司发展的历史来看，跨国公司直接投资的领域最初主要是自然资源开发和初级产品的生产领域，而后逐渐转向以制造业为主，现在投资在服务业的比重逐步上升；按照结构分类主要指的是以外国子公司和母公司之间经营业务种类是否相同进行的分类，可以分为横向型跨国公司、垂直型跨国公司和混合型跨国公司。横向跨国公司是指国外子公司与国内母公司生产和经营完全相同产品的跨国公司；垂直型跨国公司是指生产和经营的产品不单一的跨国公司；混合型跨国公司是指母公司和各种及分支机构生产和经营互不关联产品的公司。
二、跨国公司人力资源本地化原因
1.人力成本因素
作为可变成本，人力成本是跨国公司一项很大的支出成本，这在从事高科技产品生产和研发的跨国公司尤为明显，如微软（中国）有限公司等跨国软件企业，其人力成本达到总成本的70%以上。因此节约人力成本就成为跨国公司控制成本的关键。这方面，人员本地化具有很大的成本优势，跨国公司外派人员，不但要在人员选聘、培训上投入大量经费，支付外派人员往返母国和东道国之间的差旅费，而且还要支付比本地人员高出数倍的工资。同一岗位，外派人员的工资大概是中国本地人员的三倍左右，如果再考虑其他费用，外派人员的人力成本就更高，因此任用本地人员可极大地降低公司人力资源成本，提高公司的竞争力，这是跨国公司人力资源本地化的重要因素。
2.信息技术发展和应用因素
技术的发展，尤其是信息技术的发展和应用深刻地影响到跨国公司的经营管理活动，为跨国公司实行管理本地化提供了技术上的可能。当前信息技术革命浪潮席卷全球，以通信、计算机网络为代表的信息技术发展日新月异，母公司和子公司所在东道国信息化基础设施的不断完善，各种连接跨国公司总部和各子公司之间内部信息网络的出现和成熟，如当前许多跨国公司普遍使用的虚拟专用网络（VPN），可通过特殊的加密通讯协议使连接在Internet上位于不同地域的多个企业内部网之间建立一条专有的通讯线路，在保障安全的前提下，母公司和子公司之间可高效、便捷地实现远距离通信，从而大大缩短了彼此之间的空间距离。借助先进的通信手段和信息技术网络，母公司可及时了解各子公司的经营管理状况，适时对子公司的生产、经营、销售和财务状况等进行远程指导和监控，这样母公司不需要外派人员，在管理和控制上基本能达到外派人员同样的效果。
3.信息资源开发和共享因素
信息资源和物质、能源资源是社会的三大资源，并且正日益成为社会的主导资源。为增强竞争力，跨国公司普遍比较重视信息资源的采集、开发、利用和共享，促进了包括人力资源本地化在内的管理本地化。首先是跨国公司日益重视市场、客户、合作伙伴及竞争对手等信息的搜寻和采集，为信息的开发、利用和共享提供了源泉。其次是跨国公司加强内部信息系统建设，尤其是各类管理信息系统的建设和应用，如企业资源管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统等，这些管理信息系统可对搜寻和采集的信息进行加工和开发，生成和挖掘出有价值的信息，并通过内部信息网络供母公司和各子公司共享和使用。跨国公司通过对信息资源的采集、开发、利用和共享，一方面可增加各子公司管理人员对母公司战略目标、计划和管理政策的了解，母公司也可及时了解和掌握子公司人、财、物和产、供、销等信息，母公司在不外派人员的情况下基本可实现母公司战略、计划和管理政策在子公司的执行。另一方面，信息资源的利用和共享还可减少母公司和子公司之间信息的不对称性，减少子公司人员逆向选择行为和道德风险发生，降低人力资源本地化的委托代理成本及产生的风险，促进了人力资源配置的本地化。
三、 跨国公司人力资源管理的模式特点
1.基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来擔任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外GE公司也属于该种情况。
2.出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网常被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
3.基于地区合作的地区中心模式
在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4.基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。
四、加强跨国企业人力资源管理对策
1.扩大相关专业人才引进
跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。
2.加强管理阶层培训教育
跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。
3.建立完善绩效评估制度
要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在軟目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。
4.制定健全企业薪酬体系
跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。
参考文献
[1] 鲜智.跨国企业人力资源管理在国际化背景下的问题分析[J].人才资源开发.2015年（16）.
[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报.2015年（05）.
[3] 张震.全球化下跨国公司管理体制的现状、挑战及未来[J].岭南学刊.2007年（2）.
中图分类号：TF046.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0288-02
一、跨国公司类型及理论概述介绍
1.跨国公司概念
跨国公司是指在本国拥有一个基地，在多国设立子公司，并在整个世界个范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的大企业。跨国公司按照它的全球战略在世界范围内配置资源，安排生产，以便获得垂直的和水平的分工利益及规模经济效益，享有接近垄断状态的好处。跨国公司是指一个国家的企业为了更加充分地利用国外各种相关资源的优势，拓展企业生存和发展的空间，在其他国家进行投资所建立的合资企业或独资企业。
2.跨国公司的主要类型
跨国公司是一种复杂的经济组织，它经营业务广泛，经营地域广泛，经营管理结构复杂，组成形式多样。常见的分类有：按照经营决策取向分类；按照经营项目分类；按照经营结构分类。主要包括：从决策上分，跨国公司可以分为以民族为中心的跨国公司、多元中心的跨国公司和以全球为中心的跨国公司；从跨国公司发展的历史来看，跨国公司直接投资的领域最初主要是自然资源开发和初级产品的生产领域，而后逐渐转向以制造业为主，现在投资在服务业的比重逐步上升；按照结构分类主要指的是以外国子公司和母公司之间经营业务种类是否相同进行的分类，可以分为横向型跨国公司、垂直型跨国公司和混合型跨国公司。横向跨国公司是指国外子公司与国内母公司生产和经营完全相同产品的跨国公司；垂直型跨国公司是指生产和经营的产品不单一的跨国公司；混合型跨国公司是指母公司和各种及分支机构生产和经营互不关联产品的公司。
二、跨国公司人力资源本地化原因
1.人力成本因素
作为可变成本，人力成本是跨国公司一项很大的支出成本，这在从事高科技产品生产和研发的跨国公司尤为明显，如微软（中国）有限公司等跨国软件企业，其人力成本达到总成本的70%以上。因此节约人力成本就成为跨国公司控制成本的关键。这方面，人员本地化具有很大的成本优势，跨国公司外派人员，不但要在人员选聘、培训上投入大量经费，支付外派人员往返母国和东道国之间的差旅费，而且还要支付比本地人员高出数倍的工资。同一岗位，外派人员的工资大概是中国本地人员的三倍左右，如果再考虑其他费用，外派人员的人力成本就更高，因此任用本地人员可极大地降低公司人力资源成本，提高公司的竞争力，这是跨国公司人力资源本地化的重要因素。
2.信息技术发展和应用因素
技术的发展，尤其是信息技术的发展和应用深刻地影响到跨国公司的经营管理活动，为跨国公司实行管理本地化提供了技术上的可能。当前信息技术革命浪潮席卷全球，以通信、计算机网络为代表的信息技术发展日新月异，母公司和子公司所在东道国信息化基础设施的不断完善，各种连接跨国公司总部和各子公司之间内部信息网络的出现和成熟，如当前许多跨国公司普遍使用的虚拟专用网络（VPN），可通过特殊的加密通讯协议使连接在Internet上位于不同地域的多个企业内部网之间建立一条专有的通讯线路，在保障安全的前提下，母公司和子公司之间可高效、便捷地实现远距离通信，从而大大缩短了彼此之间的空间距离。借助先进的通信手段和信息技术网络，母公司可及时了解各子公司的经营管理状况，适时对子公司的生产、经营、销售和财务状况等进行远程指导和监控，这样母公司不需要外派人员，在管理和控制上基本能达到外派人员同样的效果。
3.信息资源开发和共享因素
信息资源和物质、能源资源是社会的三大资源，并且正日益成为社会的主导资源。为增强竞争力，跨国公司普遍比较重视信息资源的采集、开发、利用和共享，促进了包括人力资源本地化在内的管理本地化。首先是跨国公司日益重视市场、客户、合作伙伴及竞争对手等信息的搜寻和采集，为信息的开发、利用和共享提供了源泉。其次是跨国公司加强内部信息系统建设，尤其是各类管理信息系统的建设和应用，如企业资源管理系统、财务管理系统、客户关系管理系统、供应链管理系统、人力资源管理系统等，这些管理信息系统可对搜寻和采集的信息进行加工和开发，生成和挖掘出有价值的信息，并通过内部信息网络供母公司和各子公司共享和使用。跨国公司通过对信息资源的采集、开发、利用和共享，一方面可增加各子公司管理人员对母公司战略目标、计划和管理政策的了解，母公司也可及时了解和掌握子公司人、财、物和产、供、销等信息，母公司在不外派人员的情况下基本可实现母公司战略、计划和管理政策在子公司的执行。另一方面，信息资源的利用和共享还可减少母公司和子公司之间信息的不对称性，减少子公司人员逆向选择行为和道德风险发生，降低人力资源本地化的委托代理成本及产生的风险，促进了人力资源配置的本地化。
三、 跨国公司人力资源管理的模式特点
1.基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来擔任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外GE公司也属于该种情况。
2.出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网常被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
3.基于地区合作的地区中心模式
在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4.基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。
四、加强跨国企业人力资源管理对策
1.扩大相关专业人才引进
跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。
2.加强管理阶层培训教育
跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。
3.建立完善绩效评估制度
要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在軟目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。
4.制定健全企业薪酬体系
跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。
参考文献
[1] 鲜智.跨国企业人力资源管理在国际化背景下的问题分析[J].人才资源开发.2015年（16）.
[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报.2015年（05）.
[3] 张震.全球化下跨国公司管理体制的现状、挑战及未来[J].岭南学刊.2007年（2）.