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摘要：将创业和工作结合在一起，是王品探索出的一个独特的发展模式，甚至是王品多品牌战略成功的关键。
“餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，纷纷倒闭。”王品集团创始人、董事主席陈正辉接受新浪财经专访时说。
专注是一种巨大的生产力，知名经管畅销书《从A到A+》一书中指出，从优秀跃升到卓越的企业，往往遵循稳定的形态，必须先厚植实力，然后才能突飞猛进。
创立于1990年的王品集团是台湾地区第一大餐饮连锁集团，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，旗下门店300多家。25年来，王品集团专注于“精致西餐、大众消费”的餐饮业，重视每个人的力量，熨平经济危机和严控三公消费对餐饮界带来的影响，在内地正在以年均30%以上速度快速占领市场。
未来30年，王品集团的宏愿是“30个品牌，1万家店”。
专注餐饮：规模化的前提是标准化
去年，王品集团获世界经济论坛提名，同年9月在天津举办的夏季达沃斯论坛上被正式授予“全球成长型公司”荣誉称号。
王品集团能够拿到这一荣誉，陈正辉也很意外，主办方给出的解释是：“传统连锁餐饮店，可以用很多设备保证快速开店，但是像王品这种传统的餐饮企业，既没有中央厨房，也不是完全用设备，很多都是靠人工培训技能做出来的菜，管理复杂度高，菜式的复杂度高，服务的复杂度也高，还能快速发展，在世界上都不太多。”
目前，台湾王品有11个品牌，在内地有4个品牌，1个合资品牌，整个王品集团有300多家门店，未来要做“30个品牌，1万家店”。
诚然，全球最大的快餐连锁公司麦当劳只卖一个品牌，百胜旗下全球品牌有肯德基、必胜客和塔可钟三个，且都是通过并购获得，像王品集团这样自创并拥有十几个品牌，还在不断开发新品牌的餐饮企业，的确是凤毛麟角。
台湾只有2300多万人口，单一品牌在台湾发展规模有限，不得不走“发展多品牌、区隔市场”的策略，但多品牌能够全面繁荣的向内地快速延伸，核心要素还是得益于王品集团的标准化管理流程。
王品集团旗下品牌，王品台塑牛排标榜尊贵，服务生鞠躬要到到15度，脸上保持浅浅的微笑，会在客人“入座一分钟内，附身15度送上冰水，手持玻璃（944， -7.00， -0.74%）杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米处。”“水杯的水少于一半时，一分钟内加水。”西堤牛排强调热情活波，服务生的笑容要露出7颗半牙齿；陶板屋诉求日本文化，服务生向客人鞠躬必须弯腰达30度；花隐日式怀石料理诉求优雅，服务生说话必须轻声细语……
这些都是王品集团标准化管理的缩影，在每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节，都有一套严谨的标准化流程，陈正辉把它叫做SOC（Station Observation Checklist，工作检查表），保证食物和服务的品质，更有利于门店的快速复制。
这套SOC把门店分为大厅、厨房及吧台三个区域，每个区域分为多个工作站，以大厅来说，从领位、送水、点餐、伤残、撤餐到结账离开，共有17个工作站。相应开发的SOC训练手册多达45本，本本超过140页。
“有了这些SOC，王品都能确保食物和品质的一致，无论是一家店还是100家店，我们都可以快速复制，快马加鞭地开店。”在陈正辉看来，一家企业如果没有标准化，就没有规模化。
有了标准化的管理，王品集团在向内地做品牌延伸的时候水到渠成，已有的4个品牌3个西餐，1个是日本料理，正在做调研，一两年之内会在内地再推出一个新的品牌，为了规避异国料理规模不够大的缺陷，新的品牌会着眼于中餐、火锅、烧烤或烘焙等大众消费市场。
“餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，才会倒闭。”陈正辉说。
中国多数餐饮业之所以会盲目扩张，陈正辉认为，一方面过去大家把餐饮业当成一个小企业经营，只是想赚点钱，很少人会把餐饮业当作一个企业来经营；另一方面餐饮业是现金流比较快的地方，过去餐饮业跟资本市场结合的比较少，都以自己的钱或者找股东合伙来做， 一旦有了现金回报，就很容易就会走上快速扩张、盲目扩张的道路。
陈正辉认为：“内地很多餐饮业的老板都有相当的野心跟相当的企图心能够把餐饮业做大，内地也有这样的市场规模，未来会出现餐饮巨头，只是中餐比较不容易标准化，这是未来要克服的一个挑战。”
“我一直有一个愿景，我希望将来能把王品集团发展成一个令人尊敬的企业，带动整个餐饮企业的地位。”陈正辉认为，在所有传统产业中，从事餐饮业的人员普遍学历不高，甚至将之当成不得已的选择之一，但从国外的经验看来，餐饮业市场规模化早有先驱，没有人觉得麦当劳、肯德基是一个小企业，这些品牌动辄上万家分店，都是市场规模化的产物。大陆的餐饮市场有很大的条件去发展成大规模集约化经营的产业，这样发展下去，王品集团可以变成一个令人骄傲的民族品牌，一个很好的就业选择，而不是大家感觉没有念书或者找不着工作才去做这个工作。
幼狮计划：让更多的人成为中心节点
将创业和工作结合在一起，是王品探索出的一个独特的发展模式，甚至是王品多品牌战略成功的关键。
陈正辉说，中国人历来就有宁为鸡首不为牛尾的精神，如果一个企业不设法让人才有向上流动的空间，唯一的结果就是大量人才流失而造成企业活力不足。
2001年，王品集团正式启动“醒狮计划”，摇醒沉睡的狮子，成为王品发展的关键。王品集团为创业者提供一个平台，不管是高层主管，还是管理处任职的同人，都有机会创建新的品牌，如果某个人创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。 “狮王”由老“狮王”辅导，配以管理处等部门的合作，共同寻找产品、营销、售价等市场策略，再与品牌部讨论新品牌的创立事宜。找到合适的市场与品牌后，“狮王”必须向中常会提交提案，接受各种意见与质疑，叫做“草船借箭”，射过来的箭越多，新提案的疏漏就被看的越清楚，一个提案常常要经过两三轮的“借箭”。
“我们把创业跟工作结合在一起，尤其是中国人很喜欢创业，做到一定程度以后，希望拥有自己的一片天，但创业很辛苦，因为资源不够，资金、人才或者制度或者其他的配合不够，失败率非常高，王品集团刚好提供了这样一个平台，实现创业梦想。”陈正辉说。
当然，经营品牌跟炒股一样，什么时候该坚持，什么时候该放弃是很难拿捏的问题，王品集团对“狮王”也并非保姆式的照顾和培育，有很严格的审核条件，对于新品牌的要求是：五年内营业额一定要达到1亿元，净利10%以上，倘若达不到就撤掉。对于新品牌开新店，如果运营满一年半后起算六个月平均利率未达10%，闭店机制随即启动。
“半死不活的企业拖的越久，团队士气越低迷，最后只会赔的越多，很难逆转。看清形势，对症下药，才是对股东和同人真正负责。”陈正辉说。
“从人才的角度来看，一个企业要做大，一定要让高素质的人才参与这个企业，如果你没办法招募到比较高素质的人才，短期不会，但是长时间就会影响企业的发展。”进入内地市场之后，王品集团很快发现，很多餐饮业的从业人员学历都不太高，初中、高中学历居多。所以，2007年，王品集团开启了“幼狮计划”，通过招募大学精英人才，再由丰富经验的资深主管人员对创业者进行培训的形式，培养出一批年轻的、有创新力量的“新种子”，也就是未来的“狮王”，这将成为王品集团未来发展的一个重要环节。
大学毕业生招募进来后，要经过6个的月脱产训练，区经理直接负责，从洗马桶开始，一直训练到行政作业，他们6个月之后才开始分派到各单位去开始正式工作。
其实，对人的关注一直都深度根植于王品集团的企业文化，陈正辉认为，餐饮服务业，稳定的人事最重要，尤其是基层同仁，如果流动率太高，服务品质很难保障，多数情况下，多数员工需要“以薪换心”，即时激励所花费的力气和产生的效果，比年底一次性奖励的效果更佳。
王品上市之前就规定，只要工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。2012年初王品上市之后，普通员工可以参加持股信托：所有员工每月最高可计提3%的薪资认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红，并且财务信息公开，员工可以从网上得知自己下个月的奖金。
在人才激励机制下，王品集团的正职人员流动率只有3%，工读生的流动率只有8%，远低于行业平均值30%。
陈正辉说：“让更多的人成为中心节点，激发出他们的热情，渐渐的这张网就会结出一家‘大’公司！”
数据营销：舌尖上的互联网思维
当“互联网+”成为这个时代的流行语，转型便成为许多传统企业共同面临的问题，同样，王品集团也在借助互联网大数据，不断提升和优化客户体验。
王品集团很早就意识到了互联网带来的变革，已经进行了长达三年的数据采集，积累了200多万份的客户资料，同时与二维码结合，从中过滤筛选出一些忠实顾客，打造属于自己的行销资料库。
数据给了陈正辉很多新的认识，比如原来喜欢吃西餐的消费者年龄从33.8岁下降到27.8岁；男生、女生约会很多是女生在选餐厅，女生主导性更高；很多人把它当作求婚成功的地点；越来越多的人在王品做家庭聚会……
根据资料库和互联网的大数据中显示的不同客户群的消费习惯，王品集团可以针对不同群体做出不同的行销计划，不断调整菜式。
陈正辉说：“传统餐饮靠的是一个人介绍给一个人，几百年才能成就一个老品牌的好口碑，而如今互联网成为加速信息扩散出去的一个重要平台，资讯更透明，拥有优质产品的企业容易在很短时间内获得巨大的关注和大量的消费者，而相对较弱的企业则会面临被市场淘汰的风险。对我们来讲，我们长期经营的餐饮业这块的市场对我们是一个好事儿，王品集团聚焦餐饮，没有做其他的东西，把这一块做的非常专业，在这块深耕，能够给消费者更好的体验。”
“餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，纷纷倒闭。”王品集团创始人、董事主席陈正辉接受新浪财经专访时说。
专注是一种巨大的生产力，知名经管畅销书《从A到A+》一书中指出，从优秀跃升到卓越的企业，往往遵循稳定的形态，必须先厚植实力，然后才能突飞猛进。
创立于1990年的王品集团是台湾地区第一大餐饮连锁集团，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，旗下门店300多家。25年来，王品集团专注于“精致西餐、大众消费”的餐饮业，重视每个人的力量，熨平经济危机和严控三公消费对餐饮界带来的影响，在内地正在以年均30%以上速度快速占领市场。
未来30年，王品集团的宏愿是“30个品牌，1万家店”。
专注餐饮：规模化的前提是标准化
去年，王品集团获世界经济论坛提名，同年9月在天津举办的夏季达沃斯论坛上被正式授予“全球成长型公司”荣誉称号。
王品集团能够拿到这一荣誉，陈正辉也很意外，主办方给出的解释是：“传统连锁餐饮店，可以用很多设备保证快速开店，但是像王品这种传统的餐饮企业，既没有中央厨房，也不是完全用设备，很多都是靠人工培训技能做出来的菜，管理复杂度高，菜式的复杂度高，服务的复杂度也高，还能快速发展，在世界上都不太多。”
目前，台湾王品有11个品牌，在内地有4个品牌，1个合资品牌，整个王品集团有300多家门店，未来要做“30个品牌，1万家店”。
诚然，全球最大的快餐连锁公司麦当劳只卖一个品牌，百胜旗下全球品牌有肯德基、必胜客和塔可钟三个，且都是通过并购获得，像王品集团这样自创并拥有十几个品牌，还在不断开发新品牌的餐饮企业，的确是凤毛麟角。
台湾只有2300多万人口，单一品牌在台湾发展规模有限，不得不走“发展多品牌、区隔市场”的策略，但多品牌能够全面繁荣的向内地快速延伸，核心要素还是得益于王品集团的标准化管理流程。
王品集团旗下品牌，王品台塑牛排标榜尊贵，服务生鞠躬要到到15度，脸上保持浅浅的微笑，会在客人“入座一分钟内，附身15度送上冰水，手持玻璃（944， -7.00， -0.74%）杯肚下方杯脚处。将冰水送至餐刀右上方，距餐刀三厘米处。”“水杯的水少于一半时，一分钟内加水。”西堤牛排强调热情活波，服务生的笑容要露出7颗半牙齿；陶板屋诉求日本文化，服务生向客人鞠躬必须弯腰达30度；花隐日式怀石料理诉求优雅，服务生说话必须轻声细语……
这些都是王品集团标准化管理的缩影，在每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节，都有一套严谨的标准化流程，陈正辉把它叫做SOC（Station Observation Checklist，工作检查表），保证食物和服务的品质，更有利于门店的快速复制。
这套SOC把门店分为大厅、厨房及吧台三个区域，每个区域分为多个工作站，以大厅来说，从领位、送水、点餐、伤残、撤餐到结账离开，共有17个工作站。相应开发的SOC训练手册多达45本，本本超过140页。
“有了这些SOC，王品都能确保食物和品质的一致，无论是一家店还是100家店，我们都可以快速复制，快马加鞭地开店。”在陈正辉看来，一家企业如果没有标准化，就没有规模化。
有了标准化的管理，王品集团在向内地做品牌延伸的时候水到渠成，已有的4个品牌3个西餐，1个是日本料理，正在做调研，一两年之内会在内地再推出一个新的品牌，为了规避异国料理规模不够大的缺陷，新的品牌会着眼于中餐、火锅、烧烤或烘焙等大众消费市场。
“餐饮业做不大的一个原因就是缺乏标准化。多数餐饮连锁在营业额还没到400万元时，就开始收取加盟费，最终往往会因人员流动率高，管理经验不足，无法处理加盟店遇到的各种经营问题，才会倒闭。”陈正辉说。
中国多数餐饮业之所以会盲目扩张，陈正辉认为，一方面过去大家把餐饮业当成一个小企业经营，只是想赚点钱，很少人会把餐饮业当作一个企业来经营；另一方面餐饮业是现金流比较快的地方，过去餐饮业跟资本市场结合的比较少，都以自己的钱或者找股东合伙来做， 一旦有了现金回报，就很容易就会走上快速扩张、盲目扩张的道路。
陈正辉认为：“内地很多餐饮业的老板都有相当的野心跟相当的企图心能够把餐饮业做大，内地也有这样的市场规模，未来会出现餐饮巨头，只是中餐比较不容易标准化，这是未来要克服的一个挑战。”
“我一直有一个愿景，我希望将来能把王品集团发展成一个令人尊敬的企业，带动整个餐饮企业的地位。”陈正辉认为，在所有传统产业中，从事餐饮业的人员普遍学历不高，甚至将之当成不得已的选择之一，但从国外的经验看来，餐饮业市场规模化早有先驱，没有人觉得麦当劳、肯德基是一个小企业，这些品牌动辄上万家分店，都是市场规模化的产物。大陆的餐饮市场有很大的条件去发展成大规模集约化经营的产业，这样发展下去，王品集团可以变成一个令人骄傲的民族品牌，一个很好的就业选择，而不是大家感觉没有念书或者找不着工作才去做这个工作。
幼狮计划：让更多的人成为中心节点
将创业和工作结合在一起，是王品探索出的一个独特的发展模式，甚至是王品多品牌战略成功的关键。
陈正辉说，中国人历来就有宁为鸡首不为牛尾的精神，如果一个企业不设法让人才有向上流动的空间，唯一的结果就是大量人才流失而造成企业活力不足。
2001年，王品集团正式启动“醒狮计划”，摇醒沉睡的狮子，成为王品发展的关键。王品集团为创业者提供一个平台，不管是高层主管，还是管理处任职的同人，都有机会创建新的品牌，如果某个人创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。 “狮王”由老“狮王”辅导，配以管理处等部门的合作，共同寻找产品、营销、售价等市场策略，再与品牌部讨论新品牌的创立事宜。找到合适的市场与品牌后，“狮王”必须向中常会提交提案，接受各种意见与质疑，叫做“草船借箭”，射过来的箭越多，新提案的疏漏就被看的越清楚，一个提案常常要经过两三轮的“借箭”。
“我们把创业跟工作结合在一起，尤其是中国人很喜欢创业，做到一定程度以后，希望拥有自己的一片天，但创业很辛苦，因为资源不够，资金、人才或者制度或者其他的配合不够，失败率非常高，王品集团刚好提供了这样一个平台，实现创业梦想。”陈正辉说。
当然，经营品牌跟炒股一样，什么时候该坚持，什么时候该放弃是很难拿捏的问题，王品集团对“狮王”也并非保姆式的照顾和培育，有很严格的审核条件，对于新品牌的要求是：五年内营业额一定要达到1亿元，净利10%以上，倘若达不到就撤掉。对于新品牌开新店，如果运营满一年半后起算六个月平均利率未达10%，闭店机制随即启动。
“半死不活的企业拖的越久，团队士气越低迷，最后只会赔的越多，很难逆转。看清形势，对症下药，才是对股东和同人真正负责。”陈正辉说。
“从人才的角度来看，一个企业要做大，一定要让高素质的人才参与这个企业，如果你没办法招募到比较高素质的人才，短期不会，但是长时间就会影响企业的发展。”进入内地市场之后，王品集团很快发现，很多餐饮业的从业人员学历都不太高，初中、高中学历居多。所以，2007年，王品集团开启了“幼狮计划”，通过招募大学精英人才，再由丰富经验的资深主管人员对创业者进行培训的形式，培养出一批年轻的、有创新力量的“新种子”，也就是未来的“狮王”，这将成为王品集团未来发展的一个重要环节。
大学毕业生招募进来后，要经过6个的月脱产训练，区经理直接负责，从洗马桶开始，一直训练到行政作业，他们6个月之后才开始分派到各单位去开始正式工作。
其实，对人的关注一直都深度根植于王品集团的企业文化，陈正辉认为，餐饮服务业，稳定的人事最重要，尤其是基层同仁，如果流动率太高，服务品质很难保障，多数情况下，多数员工需要“以薪换心”，即时激励所花费的力气和产生的效果，比年底一次性奖励的效果更佳。
王品上市之前就规定，只要工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。2012年初王品上市之后，普通员工可以参加持股信托：所有员工每月最高可计提3%的薪资认购王品的股份，并且公司必须按照员工计提的金额再拨付10倍给员工支持其认股计划；所有全职职工都可以参与月底盈利额23%的分红，并且财务信息公开，员工可以从网上得知自己下个月的奖金。
在人才激励机制下，王品集团的正职人员流动率只有3%，工读生的流动率只有8%，远低于行业平均值30%。
陈正辉说：“让更多的人成为中心节点，激发出他们的热情，渐渐的这张网就会结出一家‘大’公司！”
数据营销：舌尖上的互联网思维
当“互联网+”成为这个时代的流行语，转型便成为许多传统企业共同面临的问题，同样，王品集团也在借助互联网大数据，不断提升和优化客户体验。
王品集团很早就意识到了互联网带来的变革，已经进行了长达三年的数据采集，积累了200多万份的客户资料，同时与二维码结合，从中过滤筛选出一些忠实顾客，打造属于自己的行销资料库。
数据给了陈正辉很多新的认识，比如原来喜欢吃西餐的消费者年龄从33.8岁下降到27.8岁；男生、女生约会很多是女生在选餐厅，女生主导性更高；很多人把它当作求婚成功的地点；越来越多的人在王品做家庭聚会……
根据资料库和互联网的大数据中显示的不同客户群的消费习惯，王品集团可以针对不同群体做出不同的行销计划，不断调整菜式。
陈正辉说：“传统餐饮靠的是一个人介绍给一个人，几百年才能成就一个老品牌的好口碑，而如今互联网成为加速信息扩散出去的一个重要平台，资讯更透明，拥有优质产品的企业容易在很短时间内获得巨大的关注和大量的消费者，而相对较弱的企业则会面临被市场淘汰的风险。对我们来讲，我们长期经营的餐饮业这块的市场对我们是一个好事儿，王品集团聚焦餐饮，没有做其他的东西，把这一块做的非常专业，在这块深耕，能够给消费者更好的体验。”