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摘 要：现阶段基层行业务发展现状究竞如何？如何科学推进基层行业务发展？对此笔者选择苏南某郊区行进行调研，旨在探寻一条推进基层行业务经营快速发展路径。
关键词：基层行 业务发展策略研究
一、调研中发现存在的问题
1.网点布局不够优化。网点总体在减少，主要是减少乡镇的网点，该行2014年18个网点，到2016年6月底16个网点。其中：城区网点2014年10个，到2016年6月底10个；乡镇网点2014年8个，到2016年6月底6个。
2.经营转型不够到位。全行在岗人数总体在增加，但全行价值创造力欠强，“传统交易型向营销服务型”转变不够，“等客上门+上门维护”的模式仍然存在，“走出去”营销理念不强，网点功能定位不清，业务流程与运营方式有待改进，员工业务技能与综合素质有待提升。
3.全行营销合力不够强。前台部门营销策划组织核心作用不足，网点营销机制不够完善，业务营销主要靠内部柜员和大堂，外部拓展能力不足、业绩不高。目前网点对公对私产品销售约有65%左右依靠柜员营销贡献，约有27%由大堂协作营销产生，只有不到8%由外拓营销创造。
4.业务增长总体在趋缓。目前，全行网点日均客流量仅120人左右，其中贵宾客户平均5、6人。每天平均业务量，总体呈下降态势，2016年6月底与2014年比，降幅40.88%。個人贵宾客户数，增长率趋势总体呈下降状态，2016年6月底与2014年比，增长率下降4.71%。法人客户增长率趋势总体呈下降状态，2016年6月底与2014年比，增长率下降37.72%。
二、新常态基层行业务发展政策建议
1.优化网点布局，夯实业务发展基础。
1.1优化城区网点布局。基层行要认真研究地方城市发展规划，适时前瞻性地撤并过于拥挤的老城区低产网点，迁址到新城区，或在新城区新设网点，抢占未来发展的制高点，谋取发展先机，顺应市场发展的需要。
1.2调整街镇网点布局。基层行必须加快论证，对目前位置过于偏僻的街镇网点，要果断进行迁址。对没有农行网点的建制街镇政府所在地，要加快设立离行式自助银行，确保全辖农行业务发展阵地存在，影响力不减。
1.3动态调整农村助农取款点。对效益不高的取款点，根据量本利标准，进行动态调整，最大限度地提高其金融服务价值，延伸基层行农村金融服务触角，改善农村支付环境，切实解决基层街镇网点服务半径过大、金融服务难到位的问题，拓宽基层行业务发展面。
2.强化基础建设，推进网点转型。
2.1增强网点价值创造力。改变旧的“等客上门+上门维护”的经营模式，全面开展业务经营“走出去”营销策略。制定网点劳动组合优化实施细则，指导网点在符合安全合规的前提下，分流柜面业务、增配智能机具等多项措施，压内增外，提高网点营销人员占比；详细分析辖内网点业务规模、人员结构等情况，制定“一点一策”的网点劳动组合方案，并督促实施到位，提升价值创造能力。
2.2细分网点功能定位。对现有网点经营功能进行重新规划、布局，整合资源，按照“以客户为中心”分析方法，优化网点内部格局，合理配置营销服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的营销服务区域，营造有利于营销服务开展的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，提高网点的营销竞争力。
2.3创新业务流程与运营方式。在管理组织架构上，开展顶层设计，从更高层次部门“跨界”协作，整合业务流程，并通过科技创新的手段，改进运营的方式，科学实施柜面业务综合化改造。
2.4强化员工业务技能与综合素质提升。加强主动学习，加强自我转型，向专业化转变，改变以往单打独斗的局面，统筹制定营销服务方案，进行团队作战。
3.健全营销机制，打造营销合力。
3.1发挥前台部门营销策划组织核心作用。重点是外部营销中的项目策划、项目拓展、组织推动、市场推广和管理评价的作用，切实提升营销层次和组织效率。对于全行性的公私联动和部门联动项目，直接牵头推动，深挖辖内金融资源和需求，直接组织辖内各网点实施，或将辖内的优质外部营销项目，在全辖推广形成全行性项目落地实施。对基层网点“六走进”、分群营销和贵宾客户维护等外部营销活动进行指导、培训、管理和评价。
3.2完善营销机制。明确前台、网点负责人外部营销工作的第一责任人职责，带领营销团队，常态化开展外部营销工作，在外部营销中，有针对性地瞄准目标客户积极开展外拓项目营销，定期或不定期地围绕客户需求开展主题活动，坚持不懈地持续加强客户维护与营销。
3.3持续开展多样化营销活动。 一是按照项目管理的思路开展项目营销，把握各环节关键点，从不同客户群体中发掘分群营销项目，对辖内客户群体进行详细摸排，整合目标客户群金融需求，提出产品组合解决方案，实现目标客户群的批量化销售，持续扩大基层行优质客户群体。 二是坚持开展“六走进”活动。深入当地目标客户集中地域，抢占客户资源，促进产品销售。
3.4完善内部机制。一是组建金融同业产品团队。二是组建优质客户营销团队。三是组建专业营销队伍。四是组建网点营销队伍。将营销团队用好用活，做到人尽其才。
3.5强化联动营销与服务。一是梳理现有存量客户的业务需求，协同商议营销方案，实现一体化营销。二是根据目标客户名录，网点负责做好客户信息收集及上报，对无授信的一般客户进行维护；基层行负责对有信贷合作中端客户的营销与维护。
3.6加强队伍建设。一是加强业务培训。加强新员工上岗培训，重点掌握产品、业务操作、政策法规等基础专业知识。二是提升营销能力。通过加强专项主题培训，熟悉营销工作流程、掌握营销技能技巧、总结营销各类话术。三是更新营销理念。通过开展“走出去”营销，实现由网点厅堂营销为主的“赢在大堂”向以走进市场为主的“赢在市场、赢在客户”转变。
4.强化市场细分，不断夯实客户基础。
4.1努力提升与优质大户的合作份额。详细梳理近年来合作份额较大的前百强客户名单，制定重点存量客户营销目录，逐户分析企业年在授信额度等主体指标的合作情况，明确营销目标，牵头组建营销团队，一企一策，实行分级包户管理模式，切实做好扩户提质工作。
4.2深入挖掘存量客户的业务资源。对本行客户的业务资源进行排查挖潜，对全行现有的授信客户，逐户摸排，筛选出目标客户，通过产品与服务的绑定，有效提升存量客户的合作范围及份额。
4.3择优拓展新客户。重点关注开发区内的大型生产型企业，筛选业务操作自主性强、产品需求量大、经营状况好的客户，主动帮助企业办理业务登记，营销新设企业来我行开户。对已在他行开户的企业，要通过择机推介我行业务，向总行争取较好价格，吸引客户来行办理。
4.4全力营销重点客户。制定全行重点客户名单，对上年度业务前10名的客户进行名单制管理，组建营销团队，定期拜访重点客户，强化客户培育和储备。
4.5加强营销“走出去”客户。重点关注“一带一路”国家项目，建立“走出去”目标客户名录，登记“走出去项目库”项目，通过内保外贷、出口买/卖方信贷和出口特险融资，争取“走出去”项目贷款有所突破。
4.6继续做好同业客户营销。发挥地域优势，进一步加强与当地同业合作，将代理等业务统一管理，通过专业化的团队服务，实现单向代理向双向代理的转变与突破。
4.7创新多元化金融服务。一是稳定贷款投放，提高对全行资产业务的贡献度。 二是保持存款有效增长，提高对全行负债业务的贡献度。三是做好重点产品推广，提高对中间业务收入的贡献度。
作者简介：陶成明（1965.1—），男，江苏南京市人，现职称：会计师，学历：本科，研究方向：金融基础应用理论。
※基金项目：南京市农村金融学会课题组（以课题组名义发表）（课题组长：陶成明，成员： 陈光春 李志强 黄志民 马齐晔（执笔））.
关键词：基层行 业务发展策略研究
一、调研中发现存在的问题
1.网点布局不够优化。网点总体在减少，主要是减少乡镇的网点，该行2014年18个网点，到2016年6月底16个网点。其中：城区网点2014年10个，到2016年6月底10个；乡镇网点2014年8个，到2016年6月底6个。
2.经营转型不够到位。全行在岗人数总体在增加，但全行价值创造力欠强，“传统交易型向营销服务型”转变不够，“等客上门+上门维护”的模式仍然存在，“走出去”营销理念不强，网点功能定位不清，业务流程与运营方式有待改进，员工业务技能与综合素质有待提升。
3.全行营销合力不够强。前台部门营销策划组织核心作用不足，网点营销机制不够完善，业务营销主要靠内部柜员和大堂，外部拓展能力不足、业绩不高。目前网点对公对私产品销售约有65%左右依靠柜员营销贡献，约有27%由大堂协作营销产生，只有不到8%由外拓营销创造。
4.业务增长总体在趋缓。目前，全行网点日均客流量仅120人左右，其中贵宾客户平均5、6人。每天平均业务量，总体呈下降态势，2016年6月底与2014年比，降幅40.88%。個人贵宾客户数，增长率趋势总体呈下降状态，2016年6月底与2014年比，增长率下降4.71%。法人客户增长率趋势总体呈下降状态，2016年6月底与2014年比，增长率下降37.72%。
二、新常态基层行业务发展政策建议
1.优化网点布局，夯实业务发展基础。
1.1优化城区网点布局。基层行要认真研究地方城市发展规划，适时前瞻性地撤并过于拥挤的老城区低产网点，迁址到新城区，或在新城区新设网点，抢占未来发展的制高点，谋取发展先机，顺应市场发展的需要。
1.2调整街镇网点布局。基层行必须加快论证，对目前位置过于偏僻的街镇网点，要果断进行迁址。对没有农行网点的建制街镇政府所在地，要加快设立离行式自助银行，确保全辖农行业务发展阵地存在，影响力不减。
1.3动态调整农村助农取款点。对效益不高的取款点，根据量本利标准，进行动态调整，最大限度地提高其金融服务价值，延伸基层行农村金融服务触角，改善农村支付环境，切实解决基层街镇网点服务半径过大、金融服务难到位的问题，拓宽基层行业务发展面。
2.强化基础建设，推进网点转型。
2.1增强网点价值创造力。改变旧的“等客上门+上门维护”的经营模式，全面开展业务经营“走出去”营销策略。制定网点劳动组合优化实施细则，指导网点在符合安全合规的前提下，分流柜面业务、增配智能机具等多项措施，压内增外，提高网点营销人员占比；详细分析辖内网点业务规模、人员结构等情况，制定“一点一策”的网点劳动组合方案，并督促实施到位，提升价值创造能力。
2.2细分网点功能定位。对现有网点经营功能进行重新规划、布局，整合资源，按照“以客户为中心”分析方法，优化网点内部格局，合理配置营销服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的不同的营销服务区域，营造有利于营销服务开展的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，提高网点的营销竞争力。
2.3创新业务流程与运营方式。在管理组织架构上，开展顶层设计，从更高层次部门“跨界”协作，整合业务流程，并通过科技创新的手段，改进运营的方式，科学实施柜面业务综合化改造。
2.4强化员工业务技能与综合素质提升。加强主动学习，加强自我转型，向专业化转变，改变以往单打独斗的局面，统筹制定营销服务方案，进行团队作战。
3.健全营销机制，打造营销合力。
3.1发挥前台部门营销策划组织核心作用。重点是外部营销中的项目策划、项目拓展、组织推动、市场推广和管理评价的作用，切实提升营销层次和组织效率。对于全行性的公私联动和部门联动项目，直接牵头推动，深挖辖内金融资源和需求，直接组织辖内各网点实施，或将辖内的优质外部营销项目，在全辖推广形成全行性项目落地实施。对基层网点“六走进”、分群营销和贵宾客户维护等外部营销活动进行指导、培训、管理和评价。
3.2完善营销机制。明确前台、网点负责人外部营销工作的第一责任人职责，带领营销团队，常态化开展外部营销工作，在外部营销中，有针对性地瞄准目标客户积极开展外拓项目营销，定期或不定期地围绕客户需求开展主题活动，坚持不懈地持续加强客户维护与营销。
3.3持续开展多样化营销活动。 一是按照项目管理的思路开展项目营销，把握各环节关键点，从不同客户群体中发掘分群营销项目，对辖内客户群体进行详细摸排，整合目标客户群金融需求，提出产品组合解决方案，实现目标客户群的批量化销售，持续扩大基层行优质客户群体。 二是坚持开展“六走进”活动。深入当地目标客户集中地域，抢占客户资源，促进产品销售。
3.4完善内部机制。一是组建金融同业产品团队。二是组建优质客户营销团队。三是组建专业营销队伍。四是组建网点营销队伍。将营销团队用好用活，做到人尽其才。
3.5强化联动营销与服务。一是梳理现有存量客户的业务需求，协同商议营销方案，实现一体化营销。二是根据目标客户名录，网点负责做好客户信息收集及上报，对无授信的一般客户进行维护；基层行负责对有信贷合作中端客户的营销与维护。
3.6加强队伍建设。一是加强业务培训。加强新员工上岗培训，重点掌握产品、业务操作、政策法规等基础专业知识。二是提升营销能力。通过加强专项主题培训，熟悉营销工作流程、掌握营销技能技巧、总结营销各类话术。三是更新营销理念。通过开展“走出去”营销，实现由网点厅堂营销为主的“赢在大堂”向以走进市场为主的“赢在市场、赢在客户”转变。
4.强化市场细分，不断夯实客户基础。
4.1努力提升与优质大户的合作份额。详细梳理近年来合作份额较大的前百强客户名单，制定重点存量客户营销目录，逐户分析企业年在授信额度等主体指标的合作情况，明确营销目标，牵头组建营销团队，一企一策，实行分级包户管理模式，切实做好扩户提质工作。
4.2深入挖掘存量客户的业务资源。对本行客户的业务资源进行排查挖潜，对全行现有的授信客户，逐户摸排，筛选出目标客户，通过产品与服务的绑定，有效提升存量客户的合作范围及份额。
4.3择优拓展新客户。重点关注开发区内的大型生产型企业，筛选业务操作自主性强、产品需求量大、经营状况好的客户，主动帮助企业办理业务登记，营销新设企业来我行开户。对已在他行开户的企业，要通过择机推介我行业务，向总行争取较好价格，吸引客户来行办理。
4.4全力营销重点客户。制定全行重点客户名单，对上年度业务前10名的客户进行名单制管理，组建营销团队，定期拜访重点客户，强化客户培育和储备。
4.5加强营销“走出去”客户。重点关注“一带一路”国家项目，建立“走出去”目标客户名录，登记“走出去项目库”项目，通过内保外贷、出口买/卖方信贷和出口特险融资，争取“走出去”项目贷款有所突破。
4.6继续做好同业客户营销。发挥地域优势，进一步加强与当地同业合作，将代理等业务统一管理，通过专业化的团队服务，实现单向代理向双向代理的转变与突破。
4.7创新多元化金融服务。一是稳定贷款投放，提高对全行资产业务的贡献度。 二是保持存款有效增长，提高对全行负债业务的贡献度。三是做好重点产品推广，提高对中间业务收入的贡献度。
作者简介：陶成明（1965.1—），男，江苏南京市人，现职称：会计师，学历：本科，研究方向：金融基础应用理论。
※基金项目：南京市农村金融学会课题组（以课题组名义发表）（课题组长：陶成明，成员： 陈光春 李志强 黄志民 马齐晔（执笔））.