2008年4月1日，是中村公泰53岁的生日，而这也是中村公泰一生中难忘的生日之一。因为这一天，他正式接替中村克己，担任东风汽车有限公司总裁。在此之前，他对东风有限并不陌生，2003年东风、日产合资后，中村公泰被任命为东风有限董事会董事，主要负责日产乘用车和轻型商用车开发工作。
　　在中村克己任内，东风有限的整体销量已从2004年的29.8万辆增长到2007年的61万辆，而且在降低成本方面也很出色，达到了降低30%的效果。
　　记得在中村公泰就任总裁后不久的一次采访中，他曾经这样评价他的前任：中村克己把东风和日产两种文化很好地融合在了一起，达到了1 1等于3甚至等于4的效果，他是一位一个非常伟大的领导人。
　　但是，中村公泰信心满满地表示：“我不能输给他！因为他给我们留下了非常巨大的财富，我们必须让这些财富2倍、3倍地增长，再传给下一任，这是我的义务，也是我的责任。”
　　言犹在耳，如今五年过去，中村公泰实现了自己的承诺，已将东风有限的年销量带到了136.5万辆的规模。其实这一成绩的取得并不容易，这五年对于东风有限来说也并非一帆风顺，金融危机、钓鱼岛事件、车市进入微增长等等因素都对中村公泰是一次又一次的考验。
　　在中村公泰担任东风有限总裁之后，业绩连连攀升，他曾被公司内部和业内称为“福将”，
　　今年，由于他被留任，在任上又赶上了东风有限十周年的庆生。因为按照规定，在东风有限届满五年之后，中村公泰就要卸任回到日产总部，但由于去年的钓鱼岛事件，他又被双方股东提议继续留任一年。
　　那么，在东风有限十周年之际，作为掌门人的中村公泰又如何看待东风与日产合资十年来的变化，从他这里又能发现怎样的“密码”？
　　从日产的角度来讲，在日产研发的汽车拿到中国销售，并不是很容易的事情，我们如何去准确把握中国客户的需求，然后以什么样的方式卖给我们的中国客户，这是日产到中国之后学到的一些东西。从日产的角度来说，合资之初，我们没有跟中央政府打交道的经验，所以说不懂得如何更好地跟政府沟通交流。东风公司作为中国的央企，在这方面起到很大的作用。
　　丰田、本田、日产这三家企业中，在中国工作的日方的派遣员，日产应该是最少的。十年来，我们陆续把公司重要的工作岗位让给中方领导，尽量让中方的管理人员来做。例如就东风日产而言，我们一开始就考虑到我们不应该单纯地、一味地把日本的做法拿到中国来，而是让中方有能力的员工自己去考虑如何解决问题，也不是单纯地让他们去模仿日本的做法，因为东风有限是在中国的合资企业，客户也是中国的，所以尽量让中方的人来担任重要的工作岗位，而且日产本身就有这方面的企业文化，比如说不分民族、不分人种、不分性别，只要你有能力，就让你负责重要的工作。最好一个例子就是东风日产的旗舰车型天籁，虽然在襄阳生产，但襄阳工厂没有一个日本人。另外，我们合资企业的自主品牌启辰，也全部是由中方人员打造出来的。
　　A：如果按照满分100分来量化的话，您给十年来东风有限和旗下各个板块的发展如何评分？
　　Z：我给东风有限和各板块都打80分，尽管各个板块业绩不同，发展状况不同，但他们同样作出了努力，我想给他们打同样的分数。作为总裁，我给他们打分的标准是给他们下达的任务他们完成的情况怎么样？实际上他们已经做出了充分的努力，从这个的角度我给他们打同样的分数。然后我再说一下为什么给他们打80分？从整体的目标来说，如果东风日产将来能够达成10%的市场占有率、完成进入行业前三的目标，如果东风股份公司能确保行业第二的地位，如果东风零部件公司、装备公司能够成为世界级的公司，我就给我们整体和各个板块打100分的分数，但是我们现在这些目标我们还没有完成，就是说剩下的20分是有待这些目标的完成。
　　A：对于东风有限下一个十年的发展，您有什么期待和规划？
　　Z：今年一月份我们发布了中重卡剥离的重大信息，以后要把中重卡业务还给母公司东风，然后由母公司再跟沃尔沃合资。所以，今后东风有限的经营战略是两轮驱动：乘用车和轻型车。乘用车的发展已经走上了正轨，但是很遗憾在钓鱼岛事件的影响下，我们的发展受到了影响，失去了大概将近一年的时间。今后，公司的重要课题之一就是如何尽快让我们的业务回到原来的水平。另外，东风股份公司去年的业绩并不是那么理想，但去年的业绩并不是股份公司原来的实力。从去年开始，东风有限总部和股份公司搞了一个管理提升活动，目的就是要把轻卡的行业地位抢回行业第二，就是说我们和东风股份一起在做这方面的努力。