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伴随着中国大陆市场的迅猛发展，美国塔海尔集团(Tuthill Corp，以下简称塔海尔)总部决定将其东北亚地区总部从香港转移到上海。2003年9月，塔海尔上海代表处正式成立，代表塔海尔下属所有子公司，负责联络和服务中国和韩国市场，由我出任首席代表并兼任塔海尔中国和韩国区域总监。
塔海尔是一家具有近百年历史的跨国公司，总部位于美国芝加哥，在全球拥有35家工厂，业务范围十分广泛，共有真空系统和风机、泵、气体联接器、控制、能源系统、联接件、塑料、传送系统和交通技术等十大业务单元，著名的凯尼(Kinney)真空泵、M-D风机、Coppus及Murray汽轮机、GlobalGear齿轮泵、Reyco Granning汽车空气悬浮系统、Fill—Rite手泵和FPP流量表、Harisen和Gromelle联接器均属于塔海尔旗下的品牌。
在我担任首席代表两年多的时间里，我组建了一支充满活力、富于凝聚力的销售队伍，每年的销售额以超过70％的比例增长，从年销售额700万美元上升到2000万美元，可以说是创造了销售奇迹。我们之所以能做到这一点，就是因为我们在进口设备的销售工作中采用了Kaizen(持续改善)方法。
那么，我们是怎么做到这一点的呢?
首先，我们在所有员工中树立强烈的以顾客为中心的理念。作为国外制造商在中国和韩国的区域代表处，我们必须满足外部和内部的顾客需要。外部顾客是进口产品和服务的最终使用者，而内部顾客则是我们的合作者，其中包括中国的两家合资企业和一家独资企业，以及我们在中国和韩国的20多家代理商、分销商和OEMX工厂，还有我们遍布全球各地的30多家工厂。通过企业文化建设和跨文化沟通技巧培训，我们的员工牢固树立了“顾客就是上帝”的理念。举一个具体的例子，我们的所有员工发E-mail时，必须根据用户类型采用不同的语言，如果用户对英文不熟练，我们就采用中英文对照。而且在向客户回复E-mail时，我们会将要求和答复按条列出，并将先前双方往来信件附在正文后面，使客户对我们的要求和答复一目了然，方便他们和我们高效沟通。
其次，我们持之以恒地改进一切工作流程。
鉴别工作过程
所谓过程，是连续可重复的通向人们某种期望的结果的步骤。作为进口设备销售部门，对中国市场环境和国家政策的了解是我们本土员工的优势，我们要把这一优势体现在我们的工作过程中，通过提供技术和销售支持，为用户提供良好的解决方案，满足用户的需要。我们以此为准绳，鉴别工作过程，以产生最好的工作效果。
改进工作过程
我们依据的足SMARl原则，采用的是PDCA循环法。
SMART原则是指：S即Specil，明确；M即Measurable，可测量；A即Action Oriented，行动导向；R即Realistic，现实；T即Time based，制定时间表。
PDCA循环法是：P即Plan，计划：D即Do，做；C即Check，检查；A即Action，行动。
计划：每一年年底我们都要确定下一年度我们要达到的目标和为了达到目标而需要做的事情，包括发展代理商、跟踪大项目、开发OEM用户、进行市场和战略研究，以及广告、展览、技术交流、销售、促销等方面的相关事宜。
做：做我们计划好要做的事情，而且是采用树型图将目标分解，从小范围做起。
检查：检查我们的工作结果是否达到了预期目标，包括但不限于销售额和订单承接量。这项工作要求每个人、每个小组每个月都要回顾一次，而每个季度则采用整个团队召开会议的方式进行回顾，目的在于检查项目进度是否与计划相吻合、结果是否与目标相一致。我们以零、25％、50％、75％、100％等数字来表示项目完成情况。
行动：根据检查结果和市场上反馈过来的信息做出进一步行动。
我们的整个PDCA是一个动态过程，持续使用循环法为进一步改进工作做出新的计划。
全员参与
鼓励项目小组积极开展工作，对所有员工进行培训，及时肯定他们的工作成果。当真空和风机小组拿下一份100万美元的订单时，我把介绍他们的业绩和成果的文章发给美国总部，并发表在公司内部网上，让公司在全球各地的员工了解他们的成功并分享他们的成功经验。在评选最佳员工的同时，我们还设立了ROI奖(Recognition of Improvement，员工进步奖)，表彰在过去一年中取得巨大进步的员工。
科学决策
西门子公司有句名言：假如西门子知道了西门子所知道的就好了(If Siemens knew what Siemens knows)。大量的信息和技能存在于公司内部不同的部门和不同的人中间，如何从公司已有的资料和项目小组的知识中获得最大的益处是非常重要的。
为此，我们大量采用图表方式来展示数字和文字资料。我们采用直方图和Pareto图来发现重点用户和其购买频率，以及销售额最大的产品，从而将精力集中在重点用户和有竞争力的产品上。我们采鱼骨图和MEDIC方法(Map，找出原因，Evaluate，评估；Define，确定；Implement，执行：Control，控制)来提高售后服务水平和减少用户抱怨。我们通过大脑风暴让公司所有员工充分表达各自的意见和建议。
通过这些方式，项目组成员能够很容易地发现公司既有资料中的内在逻辑，确定工作重心，改进工作计划。
在竞争日益残酷的商业社会里，组织必须更有效率，而通过Kaizen(持续改善)就可以增强组织的核心竞争力，并为组织创造价值。这就是我们在进口设备销售工作中运用Kaizen(持续改善)的心得体会。
塔海尔是一家具有近百年历史的跨国公司，总部位于美国芝加哥，在全球拥有35家工厂，业务范围十分广泛，共有真空系统和风机、泵、气体联接器、控制、能源系统、联接件、塑料、传送系统和交通技术等十大业务单元，著名的凯尼(Kinney)真空泵、M-D风机、Coppus及Murray汽轮机、GlobalGear齿轮泵、Reyco Granning汽车空气悬浮系统、Fill—Rite手泵和FPP流量表、Harisen和Gromelle联接器均属于塔海尔旗下的品牌。
在我担任首席代表两年多的时间里，我组建了一支充满活力、富于凝聚力的销售队伍，每年的销售额以超过70％的比例增长，从年销售额700万美元上升到2000万美元，可以说是创造了销售奇迹。我们之所以能做到这一点，就是因为我们在进口设备的销售工作中采用了Kaizen(持续改善)方法。
那么，我们是怎么做到这一点的呢?
首先，我们在所有员工中树立强烈的以顾客为中心的理念。作为国外制造商在中国和韩国的区域代表处，我们必须满足外部和内部的顾客需要。外部顾客是进口产品和服务的最终使用者，而内部顾客则是我们的合作者，其中包括中国的两家合资企业和一家独资企业，以及我们在中国和韩国的20多家代理商、分销商和OEMX工厂，还有我们遍布全球各地的30多家工厂。通过企业文化建设和跨文化沟通技巧培训，我们的员工牢固树立了“顾客就是上帝”的理念。举一个具体的例子，我们的所有员工发E-mail时，必须根据用户类型采用不同的语言，如果用户对英文不熟练，我们就采用中英文对照。而且在向客户回复E-mail时，我们会将要求和答复按条列出，并将先前双方往来信件附在正文后面，使客户对我们的要求和答复一目了然，方便他们和我们高效沟通。
其次，我们持之以恒地改进一切工作流程。
鉴别工作过程
所谓过程，是连续可重复的通向人们某种期望的结果的步骤。作为进口设备销售部门，对中国市场环境和国家政策的了解是我们本土员工的优势，我们要把这一优势体现在我们的工作过程中，通过提供技术和销售支持，为用户提供良好的解决方案，满足用户的需要。我们以此为准绳，鉴别工作过程，以产生最好的工作效果。
改进工作过程
我们依据的足SMARl原则，采用的是PDCA循环法。
SMART原则是指：S即Specil，明确；M即Measurable，可测量；A即Action Oriented，行动导向；R即Realistic，现实；T即Time based，制定时间表。
PDCA循环法是：P即Plan，计划：D即Do，做；C即Check，检查；A即Action，行动。
计划：每一年年底我们都要确定下一年度我们要达到的目标和为了达到目标而需要做的事情，包括发展代理商、跟踪大项目、开发OEM用户、进行市场和战略研究，以及广告、展览、技术交流、销售、促销等方面的相关事宜。
做：做我们计划好要做的事情，而且是采用树型图将目标分解，从小范围做起。
检查：检查我们的工作结果是否达到了预期目标，包括但不限于销售额和订单承接量。这项工作要求每个人、每个小组每个月都要回顾一次，而每个季度则采用整个团队召开会议的方式进行回顾，目的在于检查项目进度是否与计划相吻合、结果是否与目标相一致。我们以零、25％、50％、75％、100％等数字来表示项目完成情况。
行动：根据检查结果和市场上反馈过来的信息做出进一步行动。
我们的整个PDCA是一个动态过程，持续使用循环法为进一步改进工作做出新的计划。
全员参与
鼓励项目小组积极开展工作，对所有员工进行培训，及时肯定他们的工作成果。当真空和风机小组拿下一份100万美元的订单时，我把介绍他们的业绩和成果的文章发给美国总部，并发表在公司内部网上，让公司在全球各地的员工了解他们的成功并分享他们的成功经验。在评选最佳员工的同时，我们还设立了ROI奖(Recognition of Improvement，员工进步奖)，表彰在过去一年中取得巨大进步的员工。
科学决策
西门子公司有句名言：假如西门子知道了西门子所知道的就好了(If Siemens knew what Siemens knows)。大量的信息和技能存在于公司内部不同的部门和不同的人中间，如何从公司已有的资料和项目小组的知识中获得最大的益处是非常重要的。
为此，我们大量采用图表方式来展示数字和文字资料。我们采用直方图和Pareto图来发现重点用户和其购买频率，以及销售额最大的产品，从而将精力集中在重点用户和有竞争力的产品上。我们采鱼骨图和MEDIC方法(Map，找出原因，Evaluate，评估；Define，确定；Implement，执行：Control，控制)来提高售后服务水平和减少用户抱怨。我们通过大脑风暴让公司所有员工充分表达各自的意见和建议。
通过这些方式，项目组成员能够很容易地发现公司既有资料中的内在逻辑，确定工作重心，改进工作计划。
在竞争日益残酷的商业社会里，组织必须更有效率，而通过Kaizen(持续改善)就可以增强组织的核心竞争力，并为组织创造价值。这就是我们在进口设备销售工作中运用Kaizen(持续改善)的心得体会。