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许多报业集团都是由报刊社转变来的，带有“翻牌公司”的痕迹。南京日报报业集团（事业性质）成立于2002年12月，同时还成立了企业性质的南京报业集团有限责任公司，市政府授权集团公司经营集团全部国有资产。集团辖六报一刊，原南京日报社已拥有六报，后来将原宣传部机关刊物《金陵了望》杂志变为市委机关刊物划给报社，就成立了集团。
我们不想做“翻牌公司”，我们努力让集团发挥解放生产力的巨大作用。但由于集团的组建是行政力的结果，我们对集团的认识和准备很不足，一开始我们就处于很多问题的困扰之中。事业性质的集团和企业性质的集团公司是什么关系？他们分别承担怎样的责任？集团党委会、社委会和集团公司董事会又是什么关系？集团和各报刊是什么关系？应该“统”，还是“分”？谁是报刊业市场竞争主体？集团公司与各报刊是什么关系，谁来承担经济责任，谁来承担国有资产保值增值任务？如果大家都忙着挣钱，由谁来承担公益性宣传任务……
我们感到，集团这样一个新的生产关系形式，并非天生会带来生产力的大发展，它必须和我们现有的生产力发展水平相适应，必须解决现在发展中遇到的各种问题，这才能解放生产力、推动生产力的发展。
内部划分公益性和经营性资产并区别运作
经过一年的摸索，2003年底至2004年初，围绕“当好喉舌，壮大产业”两大任务，我们提出了在确保“新闻媒体党和人民喉舌性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变”的基础上，积极探索报业集团的科学管理体制和运营体系。我们把改革的突破点放在内部公益性和经营性资产的划分，以及两类不同资产的区别运作上，也就是通过科学区分公益性资产和经营性资产的属性，合理地划分两类资产的范围，进一步释放两类资产不同的潜能。
目前虽然理论上还没有明确“公益性资产”这一概念，但在实践中我们理解，把直接服务于公益性这一特定目的和用途、不追求盈利最大化，而是追求社会效益的有效性、追求资产运营成本降低的资产作为公益性资产。尽管这种资产划分从理论上讲并不十分严密，报业的公益性与经营性之间也并不绝对存在着固定的界限，但在资产管理这一关键环节上，通过这种划分和资源配置的转换，能够真正树立起报业市场新型竞争主体，也不失为促进报业产业整体性增长和发展的一种较好路径。据此，我们把党报《南京日报》和党刊《金陵望》划为公益性资产，由集团负责管理；而把其他的报刊（金陵晚报、周末报、今日商报、江苏商报、东方卫报）和各个公司作为经营性资产，纳入集团公司管理，按照企业管理模式运营，但各报刊的宣传工作仍然由集团编委会领导。两类不同的资产采用不同的运营模式，公益性资产单位主要靠政府投入和集团国有资产增值部分的投入，同时在内部搞活机制，增收节支，促进发展；经营性资产单位则要走企业发展道路，建立现代企业制度，切实承担国有资产保值增值的责任。这样的区分带来许多好处：
首先，较好地解决了集团与集团公司之间管理关系不清的问题。资产分类管理后，集团主要任务是加强党对各报刊宣传工作的领导，巩固党的宣传思想阵地，牢牢把握正确舆论导向，努力使社会效益与经济效益得到统一；同时，把握新闻业务终审权和报刊主要领导的任免权（或向上级建议权）。集团公司则成为报业产业战略发展中心、产权管理中心、资本经营中心、投资决策中心、财务结算中心和经营目标管理中心，并依据上述所建立的关系，依法对经营性资产的各报刊行使管理者选择权、重大决策权、资产受益权等权力。集团党委通过向集团公司董事会派出的成员贯彻和落实党委的意图与决定。集团公司主要任务是对产业宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统性分析和计划，并做出战略性选择；围绕国家相关政策和报业产业持续的增长和盈利，积极培育相对于竞争对手的竞争优势，形成集团自身独特的战略竞争力；具体任务是把做大做强各报刊作为首要目标，同时积极拓展产业链、努力培育新兴产业和加强产业资本运营。
其次，较好地解决了事企不分和事业单位企业化管理的问题。发展报业产业，也就意味着经营上必须按照现代企业制度的基本原理进行管理运营。资产分类管理后，集团产权关系进一步明晰，南京报业集团有限责任公司拥有市政府授权形成的全部法人财产权，集团公司以其全部法人财产，依法自主经营，对国家承担资产保值增值的职能；同时，集团公司与经营性资产单位建立以资产为纽带的多法人联合体，依靠集团公司对经营性资产单位全部或大部分资产的绝对控制，依法得到权利和义务的保障；经营性资产的各报刊社则走“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的现代企业之路，并按照拥有国有资产比例，承担相应国有资产保值增值任务。
再次，较好地解决了怎样发挥各报刊作用的问题。集团内部的市委机关报、机关刊作为公益性资产，继续按照事业体制管理，在深化他们内部改革的同时，重点增强他们充分发挥喉舌的作用和宣传引导的能力，积极加强“三贴近”，切实担负起社会主流媒体应有的功能。作为经营性资产，其他各报刊在确保社会效益的同时，作为市场中的竞争主体，主要是大力提高报业产业的市场竞争能力和盈利能力。下一步各经营性资产的报刊社将组建传媒发展公司、成立董事会，集团公司作为出资人与各报刊董事会建立一种资产信托关系，委托各报刊董事会在授权范围内管理报刊社经营业务，各报董事会代表集团利益，与报刊社经营层建立委托经营关系，经营层拥有对公司内部采编和经营事务的管理权，有报刊发行、广告销售、价格制定和运营决策权，各报刊社发展公司作为集团公司利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，有义务和责任依法经营好公司；各报刊现有员工全部与集团解除劳动关系（原事业身份员工事业关系在档案中冻结），并与各报刊发展公司签订新的劳动关系。各报刊董事会通过有效激励和约束机制对经营层业绩进行监督，集团公司建立对各报董事会的评价体系。
最后，较好地解决了如何调动和发挥经营性报刊的积极性与发展问题。在南京地区，由于资源（包括信息资源、广告资源、受众资源、人才资源等）争夺十分激烈，大部分报刊经营艰难，各报刊所占市场份额随时可能被对手瓦解；为确保集团总体目标的实现，既要有利于强化集团的管理，又要有利于调动各报刊发展的积极性。集团公司实行目标管理，年初向各经营性报刊分别下达年度目标，包括舆论导向、广告、发行和利润四个指标，对非报刊独资、控股公司下达利润及净资产收益率两个指标，相关指标作为各报刊发展公司及非报公司当年具体经营责任。集团公司量化监控，分季督查，年终考核。其次，实行预算控制。年初各报刊发展公司要做出年度收支预算表，经集团公司审核批准后执行。在预算范围内各报刊发展公司可依预算自主管理，超出预算部分及添置固定资产，必须经集团公司审批。第三，个人收入与单位业绩挂钩。在分配上，进一步细化考核，破除大锅饭、小锅饭，将各报刊的工资总额即员工的收入水平与考核结果挂钩。各报刊发展公司在完成任务的前提下，按集团公司批准的额度计提工资总额，对当年超额或未能完成目标任务的，按一定比例增减工资总额。在工资总额范围内，各报刊发展公司自主决定各自的分配方案，但要按照规定程序，经过民主讨论，报刊集团公司批准才能实施。下一步还将建立经营责任人的奖惩激励制度。
划分公益性资产与经营性资产时，我们的做法：一是提出报告。集团分别向市国资委和市委宣传部提出划分两类资产的申请，经两家主管部门论证同意，由市委宣传部下达了《关于明确南京日报报业集团公益性资产和经营性资产请示的批复》，同意对现有资产做出上述划分；二是审计评估。集团对所有固定资产、流动资产和负债等进行清理，聘请会计师事务所对集团资产全面审计、评估和划分，并对两类资产配置的范围、实有资产数额和经营成果划分的时间做出方案，报市国资委和市委宣传部审批后执行；三是分割资产。按照方案变更集团资产属性（即公益性或经营性）和实际使用人，调整变更会计报表；四是更改注册。到工商局变更注册登记。
积极推进内部改革
资产划分工作结束后，我们根据集团党委提出的各项改革措施，积极推进内部各项改革。
一是深化内部体制改革。主要是把经营性资产纳入了企业管理的体制，进行公司化改造。改变了过去那种不搞核算、不计成本、不求利润的经营形态，使经营性资产单位真正成为依法经营的市场主体，走“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的企业壮大之路。
二是加大内部机制改革力度。主要是深化责、权、利相统一的管理制度。按照权责对等的原则，做到统分结合。凡涉及集团整体利益的，必须统起来；凡有利于报刊发展、有利于市场竞争、能够充分调动各方积极性的就放出去；这既减少了改革的阻力，又有利于建立起良性的利益传递机制，提高了集团整体竞争力。在分配上拉开差距，集团尤其加大对报刊经营者的考核激励。
三是加强内部资源整合。主要是重组优势资源，实现资源共享，降低运营成本。内部资源的整合与配置既是集团产业发展的需要，也是各报刊自身经营发展的需要；产权明晰后，使资源整合与共享更加适应市场、内部公平操作，更加符合各方利益。如整合新闻资源，降低采编成本，实现更大范围的信息共享，创造出更多的价值；整合广告资源，集团采取集中管理和分别运作相结合的模式，集中经营地点、集中进行监控，由各报刊自主制定经营办法、分别进行运作；整合发行资源，发行资源的整合和利用，使之既发挥集团优势，降低发行成本，又有利于各报刊开拓发行市场；整合印务资源，以保证印务公司设备满负荷运行；整合人事管理资源，充分利用集团掌握政策、专业化管理和人力资源开发的优势，搭建集团内部人事代理平台，提高人力资源开发的效率；整合物资采购资源，实行集团集中采购，通过规模采购，降低采购成本，减少各报刊重复劳动和减轻工作压力。
四是积极吸引业外资金加盟。各报刊社发展中需要的大量资金，仅靠集团自身的积累是远远不够的。资产划分后，各报刊社都有了资本运作的平台，具备了由传统生产经营方式向资本运营方式的转移和过渡。目前，需要按照国家产业政策，开辟安全有效的融资渠道发展壮大自己，我们认为，关键是看我们能不能抢抓机遇，在新一轮发展中不落后。首先是解放思想，在引资上积极进取；其次是实事求是，科学地确定引资目标；再次是调动和发挥集团与报刊社的积极性，鼓励各报刊社联系投资人。
五是积极构建和谐集团。集团党委认为，集团必须做到共同发展、持续发展、协调发展，只有这样，集团的改革才算成功。要以全面发展为目标，以发展论英雄，在加快优势报刊发展的同时，采取切实有效的措施，推进弱势报刊奋力进取，实现更快更好地发展，在共同发展的基础上构建和谐集团。因此，集团领导分别明确一家弱势报刊作为责任单位，实行结对帮扶，帮助报纸查找问题，理清发展思路，制定切实可行的发展措施。只要报刊一天不走出困境，领导一天不卸下责任；报刊一天没有大发展，领导一天不脱钩。同时，集团制定扶持弱势报刊社的相关政策，加大对公共福利的投入，加强集团总部改革与建设，增强集团的凝聚力和向心力。
（作者系南京日报报业集团社长、董事长）
责任编辑庞春燕
我们不想做“翻牌公司”，我们努力让集团发挥解放生产力的巨大作用。但由于集团的组建是行政力的结果，我们对集团的认识和准备很不足，一开始我们就处于很多问题的困扰之中。事业性质的集团和企业性质的集团公司是什么关系？他们分别承担怎样的责任？集团党委会、社委会和集团公司董事会又是什么关系？集团和各报刊是什么关系？应该“统”，还是“分”？谁是报刊业市场竞争主体？集团公司与各报刊是什么关系，谁来承担经济责任，谁来承担国有资产保值增值任务？如果大家都忙着挣钱，由谁来承担公益性宣传任务……
我们感到，集团这样一个新的生产关系形式，并非天生会带来生产力的大发展，它必须和我们现有的生产力发展水平相适应，必须解决现在发展中遇到的各种问题，这才能解放生产力、推动生产力的发展。
内部划分公益性和经营性资产并区别运作
经过一年的摸索，2003年底至2004年初，围绕“当好喉舌，壮大产业”两大任务，我们提出了在确保“新闻媒体党和人民喉舌性质不能变，党管媒体不能变，党管干部不能变，正确的舆论导向不能变”的基础上，积极探索报业集团的科学管理体制和运营体系。我们把改革的突破点放在内部公益性和经营性资产的划分，以及两类不同资产的区别运作上，也就是通过科学区分公益性资产和经营性资产的属性，合理地划分两类资产的范围，进一步释放两类资产不同的潜能。
目前虽然理论上还没有明确“公益性资产”这一概念，但在实践中我们理解，把直接服务于公益性这一特定目的和用途、不追求盈利最大化，而是追求社会效益的有效性、追求资产运营成本降低的资产作为公益性资产。尽管这种资产划分从理论上讲并不十分严密，报业的公益性与经营性之间也并不绝对存在着固定的界限，但在资产管理这一关键环节上，通过这种划分和资源配置的转换，能够真正树立起报业市场新型竞争主体，也不失为促进报业产业整体性增长和发展的一种较好路径。据此，我们把党报《南京日报》和党刊《金陵望》划为公益性资产，由集团负责管理；而把其他的报刊（金陵晚报、周末报、今日商报、江苏商报、东方卫报）和各个公司作为经营性资产，纳入集团公司管理，按照企业管理模式运营，但各报刊的宣传工作仍然由集团编委会领导。两类不同的资产采用不同的运营模式，公益性资产单位主要靠政府投入和集团国有资产增值部分的投入，同时在内部搞活机制，增收节支，促进发展；经营性资产单位则要走企业发展道路，建立现代企业制度，切实承担国有资产保值增值的责任。这样的区分带来许多好处：
首先，较好地解决了集团与集团公司之间管理关系不清的问题。资产分类管理后，集团主要任务是加强党对各报刊宣传工作的领导，巩固党的宣传思想阵地，牢牢把握正确舆论导向，努力使社会效益与经济效益得到统一；同时，把握新闻业务终审权和报刊主要领导的任免权（或向上级建议权）。集团公司则成为报业产业战略发展中心、产权管理中心、资本经营中心、投资决策中心、财务结算中心和经营目标管理中心，并依据上述所建立的关系，依法对经营性资产的各报刊行使管理者选择权、重大决策权、资产受益权等权力。集团党委通过向集团公司董事会派出的成员贯彻和落实党委的意图与决定。集团公司主要任务是对产业宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性、系统性分析和计划，并做出战略性选择；围绕国家相关政策和报业产业持续的增长和盈利，积极培育相对于竞争对手的竞争优势，形成集团自身独特的战略竞争力；具体任务是把做大做强各报刊作为首要目标，同时积极拓展产业链、努力培育新兴产业和加强产业资本运营。
其次，较好地解决了事企不分和事业单位企业化管理的问题。发展报业产业，也就意味着经营上必须按照现代企业制度的基本原理进行管理运营。资产分类管理后，集团产权关系进一步明晰，南京报业集团有限责任公司拥有市政府授权形成的全部法人财产权，集团公司以其全部法人财产，依法自主经营，对国家承担资产保值增值的职能；同时，集团公司与经营性资产单位建立以资产为纽带的多法人联合体，依靠集团公司对经营性资产单位全部或大部分资产的绝对控制，依法得到权利和义务的保障；经营性资产的各报刊社则走“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的现代企业之路，并按照拥有国有资产比例，承担相应国有资产保值增值任务。
再次，较好地解决了怎样发挥各报刊作用的问题。集团内部的市委机关报、机关刊作为公益性资产，继续按照事业体制管理，在深化他们内部改革的同时，重点增强他们充分发挥喉舌的作用和宣传引导的能力，积极加强“三贴近”，切实担负起社会主流媒体应有的功能。作为经营性资产，其他各报刊在确保社会效益的同时，作为市场中的竞争主体，主要是大力提高报业产业的市场竞争能力和盈利能力。下一步各经营性资产的报刊社将组建传媒发展公司、成立董事会，集团公司作为出资人与各报刊董事会建立一种资产信托关系，委托各报刊董事会在授权范围内管理报刊社经营业务，各报董事会代表集团利益，与报刊社经营层建立委托经营关系，经营层拥有对公司内部采编和经营事务的管理权，有报刊发行、广告销售、价格制定和运营决策权，各报刊社发展公司作为集团公司利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，有义务和责任依法经营好公司；各报刊现有员工全部与集团解除劳动关系（原事业身份员工事业关系在档案中冻结），并与各报刊发展公司签订新的劳动关系。各报刊董事会通过有效激励和约束机制对经营层业绩进行监督，集团公司建立对各报董事会的评价体系。
最后，较好地解决了如何调动和发挥经营性报刊的积极性与发展问题。在南京地区，由于资源（包括信息资源、广告资源、受众资源、人才资源等）争夺十分激烈，大部分报刊经营艰难，各报刊所占市场份额随时可能被对手瓦解；为确保集团总体目标的实现，既要有利于强化集团的管理，又要有利于调动各报刊发展的积极性。集团公司实行目标管理，年初向各经营性报刊分别下达年度目标，包括舆论导向、广告、发行和利润四个指标，对非报刊独资、控股公司下达利润及净资产收益率两个指标，相关指标作为各报刊发展公司及非报公司当年具体经营责任。集团公司量化监控，分季督查，年终考核。其次，实行预算控制。年初各报刊发展公司要做出年度收支预算表，经集团公司审核批准后执行。在预算范围内各报刊发展公司可依预算自主管理，超出预算部分及添置固定资产，必须经集团公司审批。第三，个人收入与单位业绩挂钩。在分配上，进一步细化考核，破除大锅饭、小锅饭，将各报刊的工资总额即员工的收入水平与考核结果挂钩。各报刊发展公司在完成任务的前提下，按集团公司批准的额度计提工资总额，对当年超额或未能完成目标任务的，按一定比例增减工资总额。在工资总额范围内，各报刊发展公司自主决定各自的分配方案，但要按照规定程序，经过民主讨论，报刊集团公司批准才能实施。下一步还将建立经营责任人的奖惩激励制度。
划分公益性资产与经营性资产时，我们的做法：一是提出报告。集团分别向市国资委和市委宣传部提出划分两类资产的申请，经两家主管部门论证同意，由市委宣传部下达了《关于明确南京日报报业集团公益性资产和经营性资产请示的批复》，同意对现有资产做出上述划分；二是审计评估。集团对所有固定资产、流动资产和负债等进行清理，聘请会计师事务所对集团资产全面审计、评估和划分，并对两类资产配置的范围、实有资产数额和经营成果划分的时间做出方案，报市国资委和市委宣传部审批后执行；三是分割资产。按照方案变更集团资产属性（即公益性或经营性）和实际使用人，调整变更会计报表；四是更改注册。到工商局变更注册登记。
积极推进内部改革
资产划分工作结束后，我们根据集团党委提出的各项改革措施，积极推进内部各项改革。
一是深化内部体制改革。主要是把经营性资产纳入了企业管理的体制，进行公司化改造。改变了过去那种不搞核算、不计成本、不求利润的经营形态，使经营性资产单位真正成为依法经营的市场主体，走“自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展”的企业壮大之路。
二是加大内部机制改革力度。主要是深化责、权、利相统一的管理制度。按照权责对等的原则，做到统分结合。凡涉及集团整体利益的，必须统起来；凡有利于报刊发展、有利于市场竞争、能够充分调动各方积极性的就放出去；这既减少了改革的阻力，又有利于建立起良性的利益传递机制，提高了集团整体竞争力。在分配上拉开差距，集团尤其加大对报刊经营者的考核激励。
三是加强内部资源整合。主要是重组优势资源，实现资源共享，降低运营成本。内部资源的整合与配置既是集团产业发展的需要，也是各报刊自身经营发展的需要；产权明晰后，使资源整合与共享更加适应市场、内部公平操作，更加符合各方利益。如整合新闻资源，降低采编成本，实现更大范围的信息共享，创造出更多的价值；整合广告资源，集团采取集中管理和分别运作相结合的模式，集中经营地点、集中进行监控，由各报刊自主制定经营办法、分别进行运作；整合发行资源，发行资源的整合和利用，使之既发挥集团优势，降低发行成本，又有利于各报刊开拓发行市场；整合印务资源，以保证印务公司设备满负荷运行；整合人事管理资源，充分利用集团掌握政策、专业化管理和人力资源开发的优势，搭建集团内部人事代理平台，提高人力资源开发的效率；整合物资采购资源，实行集团集中采购，通过规模采购，降低采购成本，减少各报刊重复劳动和减轻工作压力。
四是积极吸引业外资金加盟。各报刊社发展中需要的大量资金，仅靠集团自身的积累是远远不够的。资产划分后，各报刊社都有了资本运作的平台，具备了由传统生产经营方式向资本运营方式的转移和过渡。目前，需要按照国家产业政策，开辟安全有效的融资渠道发展壮大自己，我们认为，关键是看我们能不能抢抓机遇，在新一轮发展中不落后。首先是解放思想，在引资上积极进取；其次是实事求是，科学地确定引资目标；再次是调动和发挥集团与报刊社的积极性，鼓励各报刊社联系投资人。
五是积极构建和谐集团。集团党委认为，集团必须做到共同发展、持续发展、协调发展，只有这样，集团的改革才算成功。要以全面发展为目标，以发展论英雄，在加快优势报刊发展的同时，采取切实有效的措施，推进弱势报刊奋力进取，实现更快更好地发展，在共同发展的基础上构建和谐集团。因此，集团领导分别明确一家弱势报刊作为责任单位，实行结对帮扶，帮助报纸查找问题，理清发展思路，制定切实可行的发展措施。只要报刊一天不走出困境，领导一天不卸下责任；报刊一天没有大发展，领导一天不脱钩。同时，集团制定扶持弱势报刊社的相关政策，加大对公共福利的投入，加强集团总部改革与建设，增强集团的凝聚力和向心力。
（作者系南京日报报业集团社长、董事长）
责任编辑庞春燕