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摘要：文章介绍了集团公司财务管理的概念及内容，分析了目前集团公司财务管理普遍存在的问题并提出了解决问题的措施，希望对提高集团公司财务管理水平有所帮助。
关键词：集团公司；财务管理；问题；措施
中图分类号：F232文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）10-0157-02
一、集团公司财务管理理论综述
1.集团公司发展历程及概述
随着经济的发展和企业规模的扩大以及经营形式的多样化，集团公司应运而生，企业集团对抵御风险和增加企业效益、提高企业竞争能力具有重要作用。集团企业是指以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。就集团企业的类型及成因而论，大致可分为三种；一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式集团企业。二是在资本跨行业流动中形成的，旨在回避行业经营风险和追逐高额利润的多元化经营的集团企业。三是在我们国家存在由大企业划小核算单位而形成的集团企业，即一些大企业的分厂、车间、服务部门采用划小核算单位而变成了集团企业。以产权关系为纽带，以母子公司为主体，层级的组织性等是集团企业的主要特征。
2.集团公司财务管理的方式及选择
以集团为整体最有效地从外部筹集资金，最有效地集中使用集团内部资源，合理调整集团内部单位的现金流量，确评价集团成员单位的经营业绩，分配经济利益，激发各方面的积极性，确保集团总目标的实现；集团财务管理方式主要分为：“集权式”财务管理方式；“分权式”财务管理方式；受控制的财务管理方式；完全分散的财务管理方式几大类。集团企业财务管理方式的选择受集团企业组织结构、集团企业所处的行业、集团企业的规模、集团企业财务管理技术水平等几方面的影响。目前我国大部分集团公司财务管理实行的是“集权式”财务管理模式，这样有利于加强对财务人员的管理和对下属子公司的管控。
3.集团公司财务管理的内容
集团公司的财务管理内容主要包括集团企业的筹资管理、投资管理和收益管理以及运营资本决策、运用资产管理等方面上。筹资管理即集团企业的资金融通管理。根据筹资方式的不同也可分为二种方式：集中筹资和分散筹资；投资管理即对集团内部的投资方向、投资规模、投资结构乃至投资项目的管理；收益管理的核心是利润分配；资产管理即优化资产结构，规范资产管理程序和权限，严格资产变动管理。
二、目前集团公司财务管理存在的问题
1.现代财务管理理念欠缺
目前许多集团公司的管理者大多是技术型和生产型人才，绝大部分不熟悉或不懂得财务管理。受传统观念的影响，一些集团公司的财务管理者在筹资时只关注筹资总额，不权衡资本成本，不考虑资本结构最优化；投资时只关注单个项目投资收益的高低，不测算风险报酬，不分析未来的现金流量， 更不是在全集团范围内考虑投资组合最优化。从而导致了集团企业的资源浪费，财务风险的加大，降低了企业的经济效益。随着市场经济的发展，集团企业面临着一个全新的财务管理环境，资金的时间价值、风险、边际成本、机会成本等观念逐步进入企业决策过程，集团财务管理方式的变革已跟不上时代的发展变化需要。
2.集团公司财务管理体制不健全， 缺乏统一的财务管理体系
不少集团公司由于财务管理体制不完善，要么过度集权，压抑和挫伤了下属公司的积极性，导致管理效率的下降。要么过度分权，致使集团控制协调能力削弱，不利于集团整体资源的优化配置，而且削弱了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.资金运作有待完善
我国目前的大多数集团公司内部资金管理方面虽然实行了集权式管理，有的也建立的内部资金结算中心，但是资金并没有统一使用、统一调度，任然是各个分、子公司自己挣钱自己化，集团公司资金统一管理的理念严重缺失，造成集团内部矛盾突出，各个分子公司优势和不能得到互补，给集团公司造成了损失。
4.全面预算管理制度没有建立
部分集团公司由于缺乏科学的预算管理理念，有些企业根本没有预算管理或者有的预算只涉及几个经济指标，且在执行过程中，还会出现执行和预算“两张皮”现象。许多集团公司只有年度预算，没有月度和季度预算，预算管理严重缺失。
5.集团公司财务监督不力，集团公司内部会计控制制度有待健全
我国目前的大多数集团公司因财务监控力度不够，致使下属公司经常滥用职权、谋取利益、有的甚至私设小金库或随意挪动资金、乱投资、乱担保，从而造成集团资产的大量流失。许多集团公司对内部会计控制制度重视不够，有的根本就没有建立内控制度，致使舞弊行为常有发生，集团公司利益受损。
6.集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性
有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。同时，随着新情况、新问题的不断出现，财务管理内容也没有相应变化，致使下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
三、加强集团公司财务管理的措施
2008年百年不遇的金融危机横扫世界经济，对我国实体经济的影响日益加深。后金融危机的影响也长期困扰着大多数企业，库存积压严重、运营资金趋紧、盈利水平下降等突出问题频频出现，企业财务风险进一步加大。特别是2011年下半年美国和欧洲又出现了债务危机，致使经济形势逼人，有色金属价格走低，银行利率上调，融资成本高、难度大。因此采取一种适应当今经济发展与企业发展的新的财务管理方式势必行。当前形势下，实行集权与分权相结合、偏向集权的集中财务管理方式可以有效解决集团企业财务管理方面存在的问题。
1.建立偏向集权式的财务管理体制。根据集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理方式的选择上进行区别。对集团公司的母公司、全资子公司可采用(直接)集中管理方式。对控股子公司、参股公司选择间接财务管理方式，实行财务总监委派制。对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.集团公司的所有财务人员进行集中人事管理。对于集团公司中的母公司及全资子公司的所有财务人员应全部归总部进行管理，包括其任职选拨，薪酬、后续教育等等方面。各二级单位的财会人员都是总部的派出人员。财务总监的薪资、考评都由集团总部直接管理，定期进行轮岗。
3.做好投资管理。集团公司投资与一般企业投资相比具有投资渠道多，可选择性强，投资面临风险因素多等特点。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
4.做好融资管理。在集权式的融资管理模式下，母公司财务部门高度集中对外融资的管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。
5.抓紧集团公司的存量资金管理。集团公司可考虑建立资金结算中心，集中统一管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，组织集团流动资金管理，控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
6.做好集团公司的全面预算工作。实行全面预算管理，可在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。当前集团财务预算管理要紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7.加强成本管理。对于制造业集团企业，其作业成本控制的效果是取得竞争优势的关键，集团企业应设立成本中心，提倡采用目标成本管理。
8.强化内部审计。内部审计是企业自我独立评价的一种活动。集团公司应在内部设立相对独立的内部审计委员会，定期或突击性地对下属公司进行财务审计，及时发现并纠正下属公司财务上出现的问题。并把审计结果作为对各成员企业的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据。
总之，现代企业集团应当重视财务管理工作，增加了财务工作的透明度、使会计监督职能得到加强、规范了业的经营行为。还要考虑到集团公司业在不同的发展阶段其财务控制方式存在很大的权变性这一现实问题。在集团企业法人治理结构不断健全，财务管理人员素质不断提高，国家财政法规的不断完善，国际经济环境的变幻莫测的情况下，加强集团公司财务管理水平进而提高集团整体的管理水平，对集团公司长远健康发展意义重大。
参考文献：
[1]于海龙.财务管理内容的浅析[J].时代经贸(下旬刊),2008(10).
[2]陈瑜.集团公司财务管理体制创新之思考[J].会计之友(B),2010(04).
[3]贺慧芳.财务管理在企业集团的创新[J].经济师,2011(02).
关键词：集团公司；财务管理；问题；措施
中图分类号：F232文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）10-0157-02
一、集团公司财务管理理论综述
1.集团公司发展历程及概述
随着经济的发展和企业规模的扩大以及经营形式的多样化，集团公司应运而生，企业集团对抵御风险和增加企业效益、提高企业竞争能力具有重要作用。集团企业是指以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。就集团企业的类型及成因而论，大致可分为三种；一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式集团企业。二是在资本跨行业流动中形成的，旨在回避行业经营风险和追逐高额利润的多元化经营的集团企业。三是在我们国家存在由大企业划小核算单位而形成的集团企业，即一些大企业的分厂、车间、服务部门采用划小核算单位而变成了集团企业。以产权关系为纽带，以母子公司为主体，层级的组织性等是集团企业的主要特征。
2.集团公司财务管理的方式及选择
以集团为整体最有效地从外部筹集资金，最有效地集中使用集团内部资源，合理调整集团内部单位的现金流量，确评价集团成员单位的经营业绩，分配经济利益，激发各方面的积极性，确保集团总目标的实现；集团财务管理方式主要分为：“集权式”财务管理方式；“分权式”财务管理方式；受控制的财务管理方式；完全分散的财务管理方式几大类。集团企业财务管理方式的选择受集团企业组织结构、集团企业所处的行业、集团企业的规模、集团企业财务管理技术水平等几方面的影响。目前我国大部分集团公司财务管理实行的是“集权式”财务管理模式，这样有利于加强对财务人员的管理和对下属子公司的管控。
3.集团公司财务管理的内容
集团公司的财务管理内容主要包括集团企业的筹资管理、投资管理和收益管理以及运营资本决策、运用资产管理等方面上。筹资管理即集团企业的资金融通管理。根据筹资方式的不同也可分为二种方式：集中筹资和分散筹资；投资管理即对集团内部的投资方向、投资规模、投资结构乃至投资项目的管理；收益管理的核心是利润分配；资产管理即优化资产结构，规范资产管理程序和权限，严格资产变动管理。
二、目前集团公司财务管理存在的问题
1.现代财务管理理念欠缺
目前许多集团公司的管理者大多是技术型和生产型人才，绝大部分不熟悉或不懂得财务管理。受传统观念的影响，一些集团公司的财务管理者在筹资时只关注筹资总额，不权衡资本成本，不考虑资本结构最优化；投资时只关注单个项目投资收益的高低，不测算风险报酬，不分析未来的现金流量， 更不是在全集团范围内考虑投资组合最优化。从而导致了集团企业的资源浪费，财务风险的加大，降低了企业的经济效益。随着市场经济的发展，集团企业面临着一个全新的财务管理环境，资金的时间价值、风险、边际成本、机会成本等观念逐步进入企业决策过程，集团财务管理方式的变革已跟不上时代的发展变化需要。
2.集团公司财务管理体制不健全， 缺乏统一的财务管理体系
不少集团公司由于财务管理体制不完善，要么过度集权，压抑和挫伤了下属公司的积极性，导致管理效率的下降。要么过度分权，致使集团控制协调能力削弱，不利于集团整体资源的优化配置，而且削弱了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.资金运作有待完善
我国目前的大多数集团公司内部资金管理方面虽然实行了集权式管理，有的也建立的内部资金结算中心，但是资金并没有统一使用、统一调度，任然是各个分、子公司自己挣钱自己化，集团公司资金统一管理的理念严重缺失，造成集团内部矛盾突出，各个分子公司优势和不能得到互补，给集团公司造成了损失。
4.全面预算管理制度没有建立
部分集团公司由于缺乏科学的预算管理理念，有些企业根本没有预算管理或者有的预算只涉及几个经济指标，且在执行过程中，还会出现执行和预算“两张皮”现象。许多集团公司只有年度预算，没有月度和季度预算，预算管理严重缺失。
5.集团公司财务监督不力，集团公司内部会计控制制度有待健全
我国目前的大多数集团公司因财务监控力度不够，致使下属公司经常滥用职权、谋取利益、有的甚至私设小金库或随意挪动资金、乱投资、乱担保，从而造成集团资产的大量流失。许多集团公司对内部会计控制制度重视不够，有的根本就没有建立内控制度，致使舞弊行为常有发生，集团公司利益受损。
6.集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性
有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。同时，随着新情况、新问题的不断出现，财务管理内容也没有相应变化，致使下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
三、加强集团公司财务管理的措施
2008年百年不遇的金融危机横扫世界经济，对我国实体经济的影响日益加深。后金融危机的影响也长期困扰着大多数企业，库存积压严重、运营资金趋紧、盈利水平下降等突出问题频频出现，企业财务风险进一步加大。特别是2011年下半年美国和欧洲又出现了债务危机，致使经济形势逼人，有色金属价格走低，银行利率上调，融资成本高、难度大。因此采取一种适应当今经济发展与企业发展的新的财务管理方式势必行。当前形势下，实行集权与分权相结合、偏向集权的集中财务管理方式可以有效解决集团企业财务管理方面存在的问题。
1.建立偏向集权式的财务管理体制。根据集团公司对成员子公司的投资结构不同，在财务管理方式的选择上进行区别。对集团公司的母公司、全资子公司可采用(直接)集中管理方式。对控股子公司、参股公司选择间接财务管理方式，实行财务总监委派制。对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
2.集团公司的所有财务人员进行集中人事管理。对于集团公司中的母公司及全资子公司的所有财务人员应全部归总部进行管理，包括其任职选拨，薪酬、后续教育等等方面。各二级单位的财会人员都是总部的派出人员。财务总监的薪资、考评都由集团总部直接管理，定期进行轮岗。
3.做好投资管理。集团公司投资与一般企业投资相比具有投资渠道多，可选择性强，投资面临风险因素多等特点。集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。
4.做好融资管理。在集权式的融资管理模式下，母公司财务部门高度集中对外融资的管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。
5.抓紧集团公司的存量资金管理。集团公司可考虑建立资金结算中心，集中统一管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，组织集团流动资金管理，控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
6.做好集团公司的全面预算工作。实行全面预算管理，可在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。当前集团财务预算管理要紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7.加强成本管理。对于制造业集团企业，其作业成本控制的效果是取得竞争优势的关键，集团企业应设立成本中心，提倡采用目标成本管理。
8.强化内部审计。内部审计是企业自我独立评价的一种活动。集团公司应在内部设立相对独立的内部审计委员会，定期或突击性地对下属公司进行财务审计，及时发现并纠正下属公司财务上出现的问题。并把审计结果作为对各成员企业的财务活动进行规范、考核和评价的重要依据。
总之，现代企业集团应当重视财务管理工作，增加了财务工作的透明度、使会计监督职能得到加强、规范了业的经营行为。还要考虑到集团公司业在不同的发展阶段其财务控制方式存在很大的权变性这一现实问题。在集团企业法人治理结构不断健全，财务管理人员素质不断提高，国家财政法规的不断完善，国际经济环境的变幻莫测的情况下，加强集团公司财务管理水平进而提高集团整体的管理水平，对集团公司长远健康发展意义重大。
参考文献：
[1]于海龙.财务管理内容的浅析[J].时代经贸(下旬刊),2008(10).
[2]陈瑜.集团公司财务管理体制创新之思考[J].会计之友(B),2010(04).
[3]贺慧芳.财务管理在企业集团的创新[J].经济师,2011(02).