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摘 要：富士康“14连跳”事件虽然已经过去两年多了，但这次事件留给我们的启示和思考却历久弥新。本文首先回顾了这一事件的具体概况，然后从管理、心理和企业文化等方面对其进行了较为深刻地剖析，希望其他企业在自身的快速发展过程中能够注意类似的问题，并避免重蹈富士康连跳事件的覆辙，实现真正地健康稳定发展。
关键词：人性管理；员工心理；企业文化
一、案例概述
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的高新科技企业。2005年，富士康以371名的身份挤入世界500强企业。这样一个看起来风光无限的企业，却在2010年1月至2010年11月的9个月中，接连发生了14起员工跳楼事件，引发社会各界的关注。
事件中的14名自杀员工都是“80”、“90”的年轻人，而且都来自农村，入职时间较短。曾有报道称“14连跳”的主要原因是富士康压抑的工作氛围使这些心理素质相对薄弱的青年一代产生了巨大的压力，加之这种压力无处发泄，积累成疾，最终导致了悲剧的发生。
经过实际调查，虽然富士康工资支付及时、职工社会福利较为完善，但其工作环境在一定程度上却存在非人性化的因素。比如在深圳地区的富士康，40多万员工就挤在不到3平方公里的土地上，下班时的拥挤状况远超过深圳最繁华的街区。对于工作的要求，富士康讲的是“速度”和“效率”。在生产线上，员工不能随意说话、不能接听手机、无人顶替不能离岗，而且不少基层管理人员态度恶劣、很不客气。有些时候，工人如果稍有不服从，就可能遭遇或打或骂的对待。车间里到处贴着“虎与狐”、“鬼与魔”之类的标语，通过这种文化薰陶，把职工当做魔鬼训练，以便让职工时刻处于高度紧张状态。这里的工人平均每天加班四个小时，也就是每天需要工作十二小时，而这种每天十二小时简单工作的重复，让相当多的工人成为不会交流的机器，有时甚至同一个宿舍的职工也难得见上一面。工人想什么、需要什么、喜欢什么大都变成了潜意识。总体来说，富士康的工作线是一种管理严苛、作业时间长、技术含量低、机械性重复高的工作流水线，在这种环境中即便有完善的保护和社保，员工也很容易被异化为机器的一部分。企业缺乏必要的文化生活，职工只能每天埋头于单调、机械的工作中，很难感受到生活的多彩。
二、案例分析
通过上述对富士康“14连跳”事件的回顾，我们可以清楚地看到富士康员工遭遇的“非人性化”待遇。富士康采取的这种通过明确分工、规范工人动作来提高企业效益的方法，是典型的泰勒式管理。泰勒被称为“科学管理之父”，他认为分工可以提高工人效率，而且如果能在分工的基础上对工人的动作加以研究，就会达到最理想的效率。但泰勒式管理是把人当做机器看待的，他忽略了工人是“人”而非机器这一事实。虽然这种管理在一定程度上的确有助于工作效率的提高，但随着社会的发展，人们越来越发现“人”的作用在影响工作效率的因素中所占的比例正逐渐提高。所以，富士康若想避免此类问题的重现，就必须重视员工作为一个“人”的需求，改变这种管理方式，给予员工人文上的更多关怀，而非一味的追求生产上的速度和效率。
工厂员工作为公民就应该享有公民的权利，比如参与其他社会组织的权利、产业工人的利益表达权、带薪休假权等。但在富士康，工人只有打工的身份，没有其他喘息机会，这显然侵犯了员工的合法权利。所以，从法律层次上讲，富士康同样必须做出改变。
其次，从心理学的角度分析，新生代员工由于多数为独生子女，从小未曾受过太多的苦难，故有着不同于父辈的精神诉求和独立人格，所以往往不能吃苦，缺乏韧性和耐性，一旦工作和生活遇到挫折，容易产生情绪波动，甚至产生绝望心理。他们不仅仅需要企业付给劳动报酬，还有超出物质利益的追求——例如鼓励、支持和关怀。因此，现代企业必须重视新生代员工与老一辈员工之间存在着巨大差别这一事实，以多样化的策略应对多样化的员工。所以，在人权愈发先进的今天，企业不管是着眼于未来长远发展还是当前的效率提高，都应该重视员工的精神文化生活，树立人性化的管理理念。富士康“14连跳”给中国的企业敲响了警钟——在中国经济转型的大潮下，转变发展方式与管理方式刻不容缓，关心员工的心理健康亟待被正式定为企业的一项社会责任而真正落实下去。
三、总结
“连跳”事件过后，富士康采取了许多措施：对有自杀倾向的员工进行心理干预；同职工签订拒绝自杀协议；雇用心理学家进驻企业；甚至请来法师祈福。企业高层也准备改变以前严格管理的做法，注意考虑职工的诉求，重视对员工的人文关怀。
如果富士康能够真正将这次管理变革有效地进行到底，其改变的将不仅仅是企业的管理模式，还会对企业文化的发展起到极大的促进作用。企业文化是维持企业生生不息的源泉，相对于切实可见、需要外力支持的规章制度，它是一种通过深入人心而使员工自觉规范自身工作行为的事物。之前的调查已经显示富士康在薪酬福利方面做的相当优秀，如果对员工的人文关怀程度大幅提高，那富士康的企业文化也将迈上一个崭新的台阶。这样一来，工作在富士康的员工将真正感到生活的幸福，继而认同这种人性化的企业文化并更加忠诚的为企业工作。
组织行为学非常重视对员工工作积极性的调动，认为积极性的提高将极大提高组织的工作效率。所以，富士康今后应真正把对员工的改革措施落实到位，通过改善自身文化来提高员工的积极性，最终借助这种人文关怀型而非机械管理型的企业文化，实现企业所追求的“速度”与“效率”。
参考文献：
[1]李娜娜.“精神血汗工厂”中的社会网络缺失——由富士康跳楼事件引发的思考[J].长江论坛，2010，04：74-76+93.
[2]傅治.从“富士康跳楼事件”看企业人力资源管理[J].辽宁行政学院学报，2011，05：70-71+75.
[3]刘超.从富士康跳楼事件看企业青少年员工的教育与管理[J].出国与就业（就业版），2011，15：89-90.
关键词：人性管理；员工心理；企业文化
一、案例概述
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子等6C产业的高新科技企业。2005年，富士康以371名的身份挤入世界500强企业。这样一个看起来风光无限的企业，却在2010年1月至2010年11月的9个月中，接连发生了14起员工跳楼事件，引发社会各界的关注。
事件中的14名自杀员工都是“80”、“90”的年轻人，而且都来自农村，入职时间较短。曾有报道称“14连跳”的主要原因是富士康压抑的工作氛围使这些心理素质相对薄弱的青年一代产生了巨大的压力，加之这种压力无处发泄，积累成疾，最终导致了悲剧的发生。
经过实际调查，虽然富士康工资支付及时、职工社会福利较为完善，但其工作环境在一定程度上却存在非人性化的因素。比如在深圳地区的富士康，40多万员工就挤在不到3平方公里的土地上，下班时的拥挤状况远超过深圳最繁华的街区。对于工作的要求，富士康讲的是“速度”和“效率”。在生产线上，员工不能随意说话、不能接听手机、无人顶替不能离岗，而且不少基层管理人员态度恶劣、很不客气。有些时候，工人如果稍有不服从，就可能遭遇或打或骂的对待。车间里到处贴着“虎与狐”、“鬼与魔”之类的标语，通过这种文化薰陶，把职工当做魔鬼训练，以便让职工时刻处于高度紧张状态。这里的工人平均每天加班四个小时，也就是每天需要工作十二小时，而这种每天十二小时简单工作的重复，让相当多的工人成为不会交流的机器，有时甚至同一个宿舍的职工也难得见上一面。工人想什么、需要什么、喜欢什么大都变成了潜意识。总体来说，富士康的工作线是一种管理严苛、作业时间长、技术含量低、机械性重复高的工作流水线，在这种环境中即便有完善的保护和社保，员工也很容易被异化为机器的一部分。企业缺乏必要的文化生活，职工只能每天埋头于单调、机械的工作中，很难感受到生活的多彩。
二、案例分析
通过上述对富士康“14连跳”事件的回顾，我们可以清楚地看到富士康员工遭遇的“非人性化”待遇。富士康采取的这种通过明确分工、规范工人动作来提高企业效益的方法，是典型的泰勒式管理。泰勒被称为“科学管理之父”，他认为分工可以提高工人效率，而且如果能在分工的基础上对工人的动作加以研究，就会达到最理想的效率。但泰勒式管理是把人当做机器看待的，他忽略了工人是“人”而非机器这一事实。虽然这种管理在一定程度上的确有助于工作效率的提高，但随着社会的发展，人们越来越发现“人”的作用在影响工作效率的因素中所占的比例正逐渐提高。所以，富士康若想避免此类问题的重现，就必须重视员工作为一个“人”的需求，改变这种管理方式，给予员工人文上的更多关怀，而非一味的追求生产上的速度和效率。
工厂员工作为公民就应该享有公民的权利，比如参与其他社会组织的权利、产业工人的利益表达权、带薪休假权等。但在富士康，工人只有打工的身份，没有其他喘息机会，这显然侵犯了员工的合法权利。所以，从法律层次上讲，富士康同样必须做出改变。
其次，从心理学的角度分析，新生代员工由于多数为独生子女，从小未曾受过太多的苦难，故有着不同于父辈的精神诉求和独立人格，所以往往不能吃苦，缺乏韧性和耐性，一旦工作和生活遇到挫折，容易产生情绪波动，甚至产生绝望心理。他们不仅仅需要企业付给劳动报酬，还有超出物质利益的追求——例如鼓励、支持和关怀。因此，现代企业必须重视新生代员工与老一辈员工之间存在着巨大差别这一事实，以多样化的策略应对多样化的员工。所以，在人权愈发先进的今天，企业不管是着眼于未来长远发展还是当前的效率提高，都应该重视员工的精神文化生活，树立人性化的管理理念。富士康“14连跳”给中国的企业敲响了警钟——在中国经济转型的大潮下，转变发展方式与管理方式刻不容缓，关心员工的心理健康亟待被正式定为企业的一项社会责任而真正落实下去。
三、总结
“连跳”事件过后，富士康采取了许多措施：对有自杀倾向的员工进行心理干预；同职工签订拒绝自杀协议；雇用心理学家进驻企业；甚至请来法师祈福。企业高层也准备改变以前严格管理的做法，注意考虑职工的诉求，重视对员工的人文关怀。
如果富士康能够真正将这次管理变革有效地进行到底，其改变的将不仅仅是企业的管理模式，还会对企业文化的发展起到极大的促进作用。企业文化是维持企业生生不息的源泉，相对于切实可见、需要外力支持的规章制度，它是一种通过深入人心而使员工自觉规范自身工作行为的事物。之前的调查已经显示富士康在薪酬福利方面做的相当优秀，如果对员工的人文关怀程度大幅提高，那富士康的企业文化也将迈上一个崭新的台阶。这样一来，工作在富士康的员工将真正感到生活的幸福，继而认同这种人性化的企业文化并更加忠诚的为企业工作。
组织行为学非常重视对员工工作积极性的调动，认为积极性的提高将极大提高组织的工作效率。所以，富士康今后应真正把对员工的改革措施落实到位，通过改善自身文化来提高员工的积极性，最终借助这种人文关怀型而非机械管理型的企业文化，实现企业所追求的“速度”与“效率”。
参考文献：
[1]李娜娜.“精神血汗工厂”中的社会网络缺失——由富士康跳楼事件引发的思考[J].长江论坛，2010，04：74-76+93.
[2]傅治.从“富士康跳楼事件”看企业人力资源管理[J].辽宁行政学院学报，2011，05：70-71+75.
[3]刘超.从富士康跳楼事件看企业青少年员工的教育与管理[J].出国与就业（就业版），2011，15：89-90.