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【摘要】 本文结合房地产业目标成本管理相关的理论与实务问题进行研究，介绍了目标成本管理定义及基本模式、实施原则。
【关键词】 房地产；目标成本；基本模式；成本效益
【中图分类号】 TU723.3【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2014）01-035-011目标成本管理研究现状
目标成本管理方法是一种以目标成本法为主要理论核心的成本管理理论体系。目标成本法最初是起源于日本，它主要是日本的相关生产企业在引入了美国的目标管理这一管理方法的基础上，又在其中加入了“成本”这一特定的内涵而创新和扩展所形成的成本管理方法。国外相关学者已经以目标成本管理相关原理为基本的理论核心，建立起了比较成熟与完善的目标成本管理体系和框架。国内的相关学者也从建筑业，施工企业，房地产企业等多种角度最目标成本管理进行了研究。
2目标成本管理定义及基本模式
2.1目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。[1]
2.2房地产企业目标成本管理的基本模式。目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著，它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发!采取的具体形式各不相同、各有特色，但它们的基本原理和基本流程是相同的，在房地产企业也不例外。(见下图)。[2]
３房地产企业目标成本管理的实施原则
为了进行成功的目标成本管理，目标成本管理要考虑以下的实施原则：
3.1价格引导——以市场为导向。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量！功能等具体情况，因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。
3.2关注顾客——让顾客满意。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最高!成本最低的产品作为优先选择的对象"企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向——调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。
3.3关注产品与流程设计——源流管理。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上，没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已经确定；产品成本的90%~95%在产品工艺流程阶段就已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。目标成本管理针对这一事实，提出了源流式成本管理的思想，将管理成本的重心从生产阶段移到设计乃至构思、开发、策划阶段，其特点是以市场为导向，以顾客满意为原则，在新产品的设计实现之前定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到后续各阶段的成本确定的基础。
3.4跨职能合作——全面成本管理。目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。在目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管理；全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理“只有既重视源头管理又重视过程管理才一能达到真正控制成本的目的”。[3]
3.5成本效益原则。通俗理解就是不均衡的使用成本即“好钢用在刀刃上”，强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”。传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但是，从成本效益观念看待成本，应从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的适用价值，为企业获得更多的经济效益。
4房地产企业目标成本管理中可能存在的困难及相应对策
4.1目标成本制定过程中存在的困难及相应对策。目标成本管
理是全员、全过程、全要素和全方位的全面的成本管理。现实中，推行中往往出现瓶颈：人人都企图讨价还价而将目标数字压低，每个部门和个人创造的可能是最低产出！目标成本的制定应该承担起全部门、全员工积极参与、高效协同的价值最大化管理角色。根据目前的市场状态及房地产业的发展，制定目标成本也不是的简单的制定好一个数字，而是在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、执行版多个版本。力求制定合理的目标成本，用好每一分钱。
4.2目标成本执行过程中存在的困难及相应对策。目标成本要有效的执行还需要目标成本组织机构及合理的合约规划。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。只是为了模仿标杆企业，而不是找到适合自己企业的组织机构。
对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”是将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。根据企业管理的成熟度而定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。这样就可以从合同签订环节、合同执行环节、合同付款环节严格执行目标成本，实现有效、动态目标成本管理。目标成本的执行围绕合同管理进行，用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控，真正做到动态成本管控。
4.3评估成本业绩的困难及相应对策。该如何设计有效的关键绩效指标，为业务线指引正确的行动方向，激发下属各业务部门的热情呢？毫无疑问，制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。成本和采购作为房地产企业中的重要专业部门，其关键业绩指标的设定无疑是重中之重，因此关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时，应该直指成本和采购的业务核心，让关键业务绩效指标一针见血，一剑封喉。不同的企业应该根据战略选择、产品标准化、竞争优势等视角，选择可以中长期驱动和支撑战略选择的关键业务绩效指标。[4]绩效考核是企业管理“乘数效应”的源动力，关键指标选择好坏，往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略目标的有效支撑，因此选好关键业务绩效指标，是对战略目标最好的落地和执行！
参考文献
1 目标成本管理
2王满.保利地产的目标成本管理.财务与会计
3王淑荣.房地产企业目标成本管理研究.硕士论文，2007.6
4钟洪涛.关键KPI：牵住成本与采购管理的“牛鼻子”.明源IT&地产，2012-10（48）
【关键词】 房地产；目标成本；基本模式；成本效益
【中图分类号】 TU723.3【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2014）01-035-011目标成本管理研究现状
目标成本管理方法是一种以目标成本法为主要理论核心的成本管理理论体系。目标成本法最初是起源于日本，它主要是日本的相关生产企业在引入了美国的目标管理这一管理方法的基础上，又在其中加入了“成本”这一特定的内涵而创新和扩展所形成的成本管理方法。国外相关学者已经以目标成本管理相关原理为基本的理论核心，建立起了比较成熟与完善的目标成本管理体系和框架。国内的相关学者也从建筑业，施工企业，房地产企业等多种角度最目标成本管理进行了研究。
2目标成本管理定义及基本模式
2.1目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。[1]
2.2房地产企业目标成本管理的基本模式。目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著，它们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际情况出发!采取的具体形式各不相同、各有特色，但它们的基本原理和基本流程是相同的，在房地产企业也不例外。(见下图)。[2]
３房地产企业目标成本管理的实施原则
为了进行成功的目标成本管理，目标成本管理要考虑以下的实施原则：
3.1价格引导——以市场为导向。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的，且同时考虑了质量！功能等具体情况，因此能有效的增强企业的竞争力，防止新进入者的威胁，并能够稳定顾客群体，防止替代品的威胁，最终在市场竞争中取得有利的地位。
3.2关注顾客——让顾客满意。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两方面进行比较分析，从中选择价值最高!成本最低的产品作为优先选择的对象"企业要在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，在竞争中必须坚持贯彻顾客价值导向——调高顾客的期望值，并提供与其一致的产品效能。
3.3关注产品与流程设计——源流管理。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。传统的成本管理将成本管理的重点放在了产品的生产制造环节，而实际上，没有抓住成本管理的根本，因为，资料表明：产品成本的60%~80%是在产品设计阶段就已经确定；产品成本的90%~95%在产品工艺流程阶段就已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。目标成本管理针对这一事实，提出了源流式成本管理的思想，将管理成本的重心从生产阶段移到设计乃至构思、开发、策划阶段，其特点是以市场为导向，以顾客满意为原则，在新产品的设计实现之前定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到后续各阶段的成本确定的基础。
3.4跨职能合作——全面成本管理。目标成本管理蕴含着全面的成本管理，即全员、全过程、全要素和全方位的成本管理。在目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。其中全员成本管理指的是成本管理的主体是房地产企业的全体员工，企业的每一个员工都应该积极参与企业的成本管理；全过程和全要素是从现代成本管理的对象而言的，即成本管理的对象是房地产企业的开发项目从立项、设计、建设到竣工、销售及售后维修的全部过程所发生的开发项目成本和期间费用全方位是从成本管理的内容而言的，指的是房地产企业的成本管理的内容应该包含预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核7个方面的全方位的成本管理“只有既重视源头管理又重视过程管理才一能达到真正控制成本的目的”。[3]
3.5成本效益原则。通俗理解就是不均衡的使用成本即“好钢用在刀刃上”，强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”。传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但是，从成本效益观念看待成本，应从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的适用价值，为企业获得更多的经济效益。
4房地产企业目标成本管理中可能存在的困难及相应对策
4.1目标成本制定过程中存在的困难及相应对策。目标成本管
理是全员、全过程、全要素和全方位的全面的成本管理。现实中，推行中往往出现瓶颈：人人都企图讨价还价而将目标数字压低，每个部门和个人创造的可能是最低产出！目标成本的制定应该承担起全部门、全员工积极参与、高效协同的价值最大化管理角色。根据目前的市场状态及房地产业的发展，制定目标成本也不是的简单的制定好一个数字，而是在项目开发的不同阶段会渐进明晰，从土地投资论证到工程实施，会形成多个版本。如将目标成本划分为土地版、启动版、方案版、执行版多个版本。力求制定合理的目标成本，用好每一分钱。
4.2目标成本执行过程中存在的困难及相应对策。目标成本要有效的执行还需要目标成本组织机构及合理的合约规划。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。只是为了模仿标杆企业，而不是找到适合自己企业的组织机构。
对于地产项目而言，所有重大经济活动的实施均从合同会签开始，因此从某种意义上说“合同管好了，成本自然可控”。合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”是将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。根据企业管理的成熟度而定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。这样就可以从合同签订环节、合同执行环节、合同付款环节严格执行目标成本，实现有效、动态目标成本管理。目标成本的执行围绕合同管理进行，用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控，真正做到动态成本管控。
4.3评估成本业绩的困难及相应对策。该如何设计有效的关键绩效指标，为业务线指引正确的行动方向，激发下属各业务部门的热情呢？毫无疑问，制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效管理工作的重点，也是难点。成本和采购作为房地产企业中的重要专业部门，其关键业绩指标的设定无疑是重中之重，因此关键业绩指标的制定在支撑企业战略选择的同时，应该直指成本和采购的业务核心，让关键业务绩效指标一针见血，一剑封喉。不同的企业应该根据战略选择、产品标准化、竞争优势等视角，选择可以中长期驱动和支撑战略选择的关键业务绩效指标。[4]绩效考核是企业管理“乘数效应”的源动力，关键指标选择好坏，往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略目标的有效支撑，因此选好关键业务绩效指标，是对战略目标最好的落地和执行！
参考文献
1 目标成本管理
2王满.保利地产的目标成本管理.财务与会计
3王淑荣.房地产企业目标成本管理研究.硕士论文，2007.6
4钟洪涛.关键KPI：牵住成本与采购管理的“牛鼻子”.明源IT&地产，2012-10（48）