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笔者在参加一些人才论坛时，与不同企业的HR、企业大学管理者交流，大家70%以上的概率会聊到关键管理人才的培养。那么，要让关键管理人才成长，应该注重哪些维度的培养呢？笔者总结出“五看”模式，即向上看、向下看、看同行、看专家、看自己。
关键词：工作经验、视野高度、生活阅历、影响力
管理者的领导或公司的一把手，他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力方面较高，因此可以将这四个方面的心得分享给下属。可以设计成座谈的形式分享项目的操盘经验，或者以更上级领导的身份分享对项目的管控要求，以职场过来人的身份分享职业生涯发展之道或者经营者的艺术。这些内容都可以制作成课程，只要某个维度有优势，就具备给管理者面授、分享的可能性。
笔者在华润工作的时候，高管座谈这种形式已是经理人培训的标配，上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”，交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职涯发展心得；在碧桂园营销学院的时候，我们的项目操盘手班通过与区域总经理现场交流的形式，交流项目管控要求和经营者之道；在万达，通过“万达之道”现场课程，让管理者学员与副总裁交流在万达的生存与发展之道。这样的操作甚至可以不局限于形式，线上、线下、社群皆可。
关键词：请教者、旁观者、一线反馈者、“Pizza man”
管理者的下属很多，有的是部门负责人，有的是刚毕业的大学生，他们是否能给管理者的工作带来改善与启发？事实上，培训对个人的作用是带来能力或意识的提升，只要符合這个要求，给你带来提升的人是谁、通过什么途径实现都不重要。
管理者在“向下看”时，首先要对“老师”一词有着功能性的认知，“老师”实际上无处不在。笔者之前的一个90后下属，经常一副无所谓的样子，忽然有一天，他开始考虑自己的职业规划和家庭问题，并希望能在专业上成长更快。追问之下，他流着泪说，他的父亲刚被查出重病，他除了悲伤，更强烈地意识到自己身上的重担，他不想再让父亲失望。在那一刻，他的父亲就是他的老师，让他有效地觉醒。
其次，管理者要思考下属能在哪些方面、通过什么渠道给自己带来启发。管理者的下属由于更贴近一线技术工作、市场工作，或者刚入职场，对一些打法、标准化流程还处于摸索阶段，因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”角度给管理者做出分享，这就是一种“反向教学”。比如，在“请教者”的角色里，安排几位职场新人向管理者发问，让他们把自己在业务当中不理解的地方提出来，由管理者学员当场解答，由提问者评选出最佳答案、给管理者颁奖，并把最佳答案推送给更多职场新人学习。
在“旁观者”的角色里，当管理者学员进行一些学习研讨的时候，可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”介入。旁观者的作用是观察，在研讨僵持不下时，向管理者学员提出一些“边界性”的问题，避免研讨方向走偏。
有一个真实的案例：在GE的一个领导力项目里，一群高管学员正围绕产品的区域竞争战略激烈讨论，但由于各自经验不同、资历都不低，所以谁也没能说服谁。这时，一位高管突然想起，他在半小时前曾为大家订了披萨，而送披萨的小哥已经到了。这位高管灵机一动，对外卖小哥说：“你在门口等了多久了？”小哥答道：“快20分钟了，怕打扰大家，我想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上说：“既然你在旁边听了20分钟，那你给我们提几个问题吧。”外卖小哥当时就懵了：“我只是个送披萨的，能问什么问题呢？”这位高管说：“凡是你没听明白的，都可以向我们发问，问够5个问题，我会多付你一笔小费。”于是外卖小哥问了如下几个问题：
◆你们今天为什么要讨论这个议题？
◆为什么这个议题到现在还没有结论？
◆你们这些现场讨论的人，到底谁说了算？
◆这个议题重要吗？可不可以换一个？
◆如果这个议题有了结论，是不是就可以马上去做？
这几个问题一抛出，参与讨论的高管们突然发现，在他们讨论的过程中，很多“边界问题”都没有梳理清楚，大家只是各执一词跟随彼此的细节去讨论，结果越走越远，以至于忘了讨论的初衷。笔者将外卖小哥在讨论中所起的作用称作“Pizza man”，并不是专指送披萨的人，而是指提出“边界问题”的“无知者”。无知者因为是局外人，所以才能提出一些值得反思的边界问题，重新引导问题的走向，其作用就是一种“旁观者”型的老师。
“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线，因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等环节出现的问题，从而更好地反馈给管理者，让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良，甚至发现新的商机。小而言之，一些企业的“总经理信箱”就起到类似的作用；从学习的角度说，我们可以在课堂中安排管理者学员的下属向他们提出在一线业务、流程、客户等角度发现的问题，并提出个人的想法，由管理者学员甄选有价值的建议当堂给予剖析，和他们一起讨论在工作中的应用。这种方式可以称为“工作改善研讨会”，其主角就是这些下属，而管理者要做的，是根据自身经验和项目运营需求，对这些建议的科学性、价值程度进行分析，并和大家在规定时间里群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。
笔者一直推崇跨界思维，哪怕是作为培训管理者这样的“后台”人员，依然要用“商业 人性”的视角来思考培训工作，你会发现，很多有用的培训创新思路并不来自于培训本身，而来自于业务和市场，这也是一种“密联业务”的思维。
关键词：经验学习、竞争创新、跨界学习
向上看——问道能者
关键词：工作经验、视野高度、生活阅历、影响力
管理者的领导或公司的一把手，他们在工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力方面较高，因此可以将这四个方面的心得分享给下属。可以设计成座谈的形式分享项目的操盘经验，或者以更上级领导的身份分享对项目的管控要求，以职场过来人的身份分享职业生涯发展之道或者经营者的艺术。这些内容都可以制作成课程，只要某个维度有优势，就具备给管理者面授、分享的可能性。
笔者在华润工作的时候，高管座谈这种形式已是经理人培训的标配，上一级高管可以给经理人分享“我做到了优秀”，交流自己的项目操盘经验、区域运营经验和职涯发展心得；在碧桂园营销学院的时候，我们的项目操盘手班通过与区域总经理现场交流的形式，交流项目管控要求和经营者之道；在万达，通过“万达之道”现场课程，让管理者学员与副总裁交流在万达的生存与发展之道。这样的操作甚至可以不局限于形式，线上、线下、社群皆可。
向下看——亲近一线
关键词：请教者、旁观者、一线反馈者、“Pizza man”
管理者的下属很多，有的是部门负责人，有的是刚毕业的大学生，他们是否能给管理者的工作带来改善与启发？事实上，培训对个人的作用是带来能力或意识的提升，只要符合這个要求，给你带来提升的人是谁、通过什么途径实现都不重要。
管理者在“向下看”时，首先要对“老师”一词有着功能性的认知，“老师”实际上无处不在。笔者之前的一个90后下属，经常一副无所谓的样子，忽然有一天，他开始考虑自己的职业规划和家庭问题，并希望能在专业上成长更快。追问之下，他流着泪说，他的父亲刚被查出重病，他除了悲伤，更强烈地意识到自己身上的重担，他不想再让父亲失望。在那一刻，他的父亲就是他的老师，让他有效地觉醒。
其次，管理者要思考下属能在哪些方面、通过什么渠道给自己带来启发。管理者的下属由于更贴近一线技术工作、市场工作，或者刚入职场，对一些打法、标准化流程还处于摸索阶段，因此更容易从“请教者”“旁观者”“一线反馈者”角度给管理者做出分享，这就是一种“反向教学”。比如，在“请教者”的角色里，安排几位职场新人向管理者发问，让他们把自己在业务当中不理解的地方提出来，由管理者学员当场解答，由提问者评选出最佳答案、给管理者颁奖，并把最佳答案推送给更多职场新人学习。
在“旁观者”的角色里，当管理者学员进行一些学习研讨的时候，可以有意识地安排一些新手下属作为“旁观者”介入。旁观者的作用是观察，在研讨僵持不下时，向管理者学员提出一些“边界性”的问题，避免研讨方向走偏。
有一个真实的案例：在GE的一个领导力项目里，一群高管学员正围绕产品的区域竞争战略激烈讨论，但由于各自经验不同、资历都不低，所以谁也没能说服谁。这时，一位高管突然想起，他在半小时前曾为大家订了披萨，而送披萨的小哥已经到了。这位高管灵机一动，对外卖小哥说：“你在门口等了多久了？”小哥答道：“快20分钟了，怕打扰大家，我想等大家讨论完再打招呼。”这位高管马上说：“既然你在旁边听了20分钟，那你给我们提几个问题吧。”外卖小哥当时就懵了：“我只是个送披萨的，能问什么问题呢？”这位高管说：“凡是你没听明白的，都可以向我们发问，问够5个问题，我会多付你一笔小费。”于是外卖小哥问了如下几个问题：
◆你们今天为什么要讨论这个议题？
◆为什么这个议题到现在还没有结论？
◆你们这些现场讨论的人，到底谁说了算？
◆这个议题重要吗？可不可以换一个？
◆如果这个议题有了结论，是不是就可以马上去做？
这几个问题一抛出，参与讨论的高管们突然发现，在他们讨论的过程中，很多“边界问题”都没有梳理清楚，大家只是各执一词跟随彼此的细节去讨论，结果越走越远，以至于忘了讨论的初衷。笔者将外卖小哥在讨论中所起的作用称作“Pizza man”，并不是专指送披萨的人，而是指提出“边界问题”的“无知者”。无知者因为是局外人，所以才能提出一些值得反思的边界问题，重新引导问题的走向，其作用就是一种“旁观者”型的老师。
“一线反馈者”是指管理者的下属由于更贴近一线，因此可以更频繁地发现业务现场、客户面对面、设计研发细节等环节出现的问题，从而更好地反馈给管理者，让他们得以对工作流程、计划决策等进行改良，甚至发现新的商机。小而言之，一些企业的“总经理信箱”就起到类似的作用；从学习的角度说，我们可以在课堂中安排管理者学员的下属向他们提出在一线业务、流程、客户等角度发现的问题，并提出个人的想法，由管理者学员甄选有价值的建议当堂给予剖析，和他们一起讨论在工作中的应用。这种方式可以称为“工作改善研讨会”，其主角就是这些下属，而管理者要做的，是根据自身经验和项目运营需求，对这些建议的科学性、价值程度进行分析，并和大家在规定时间里群策群力。这是一种非常有意义的“工作式学习法”。
笔者一直推崇跨界思维，哪怕是作为培训管理者这样的“后台”人员，依然要用“商业 人性”的视角来思考培训工作，你会发现，很多有用的培训创新思路并不来自于培训本身，而来自于业务和市场，这也是一种“密联业务”的思维。
看同行——众筹智慧
关键词：经验学习、竞争创新、跨界学习