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【摘 要】本文通过对当前国企激励机制的存在的问题进行梳理，从员工激励工作中的一些现状问题进行剖析，继而提出相应的应对策略。
【关键词】员工激励；问题；对策
在竞争日益激烈的社会环境和人才战略国际化的今天，企业发展离不开人的创造力和积极性，如何激励员工、如何留住员工已成为许多企业管理者的难题，较低的员工满意度和工作热情让更是让很多国企领导者百思不得其解。建立和改进国企员工激励体系，提升员工创造力和积极性，已成为国企急待解决的问题。通过在国企基层多年对激励管理工作的探究，笔者发现，以下七个方面是解决国企员工激励问题的关键所在。
一、激励如摆设，思维模式需改变
由于受“铁饭碗”、“平均主义”等传统落后思想的影响，有的国有企业，尤其是一些中小国企，对员工激励往往往是口头上重视，就算建立有一些激励制度，多半也是出于完成上级的要求，习惯能动上还是以往一套，执行、监督和考核更是谈不上，这使得员工激励实如摆设，员工做多做少、做好做坏一个样，企业运营缓慢低效。这样的国企要想发展，首先企业领导班子成员必须改变落后的思维模式，树立员工即是资本的观念，重视并亲抓激励机制的建立和制度的执行，不断挖掘人的潜力，通过思想的转变和领导的表率作用，形成企业良好的激励文化，带动员工积极主动地去完成好各项工作。
二、系统不完善，配套制度要健全
不少国企领导也深知员工激励对于企业发展的重要性，为此也建立了一些相应的激励制度，并落实专人负责，但却忽视了分配制度、用人机制、人岗匹配、职业生涯设计、考核制度、表彰奖励制度等配套制度的对员工激励的基础作用。绩效考核多是效益好了，就发奖金，流行做法则是“当官”的多拿一些，员工少拿一些，先进评选也多是轮流做庄搞平衡，这使得原本用于激励的奖金和荣誉无形中成了“大锅饭”，使得激励成为可有可无的工具。而要解决这一问题，国企主抓激励管理的领导和专责必须要有明晰的整体系统意识，在不断改进和完善原有激励制度的同时，着手合理的员工岗位动态管理制度、各层级绩效管理制度、薪酬动态分配管理制度、员工奖惩制度、先进评选表彰奖励制度等相互链接、相互配套的激励制度体系的建立，并不断改进和完善用人机制，明确部门和岗位职责，做到奖惩有章可寻，激励横向到事，纵向到人，完善激励管理的基础要件。
三、执行阻力大，薪酬分配要合理
一些企业薪酬分配存在平均主义倾向，按贡献分配的原则没有落实，或者分配差距过大，领导隐性收入现象普遍等问题。不科学合理的分配制度让员工感觉收入不公，从而影响工作积极性，甚至造成骨干人才流失，给其它激励制度的执行造成极不利的影响。据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬对比来感知、判断自己是否受到了公平对待，且对其所得报酬满意与否，不是只看其绝对值，而是要进行社会比较或历史比较。一旦他感受到了公平，自然便会认可和接受，能动的调整自己工作态度和行动。另外，由于国企员工习惯把福利保健当作自己本应享有的待遇，使得这部分薪酬开支失去了其应有的激励作用。故企业在进行薪酬分配设计和制度起草时，首先进行科学测算评估，具体措施可考虑将现金性薪酬和非现金性薪酬相结合，比如选用合适的非现金薪酬方式持股计划；将福利保健的薪酬开支转入工资性激励；将传统固化的职位等级工资改为以绩效考核为基础、以能力定工资的薪酬动态管理模式；并尽量减少容易滋生腐败问题的不透明隐性收入。同时，对制度草案要广泛征求员工意见，反复修改、完善后，再颁发执行。执行过程亦要公开、透明，从而增强员工对组织的信任度，让员工真正发自内心需要的认可和接受制度的规定，自发能动地去配合和执行，最大限度地发挥薪酬分对员工工作的激励作用，减少执行过程的阻力。
四、晋升难度大，用人机制要科学
由于国企人才结构多是采用金字塔式的，员工晋升渠道和晋升职位很有限，这就使得许多优秀人才因感到晋升无望或晋升太慢而离开企业，而留在企业的多是员工“混日子”，领导只求政绩、不求效益。这样的企业运营状态可想而知！而这些问题在麦当劳根本不存在。因为他们的人才体系结构采用的是“圣诞树”式的，他们的制度体现的是只要你有足够能力又肯努力，你就有机会上升一层，成为一个分枝，让员工感觉到永远有升迁机会。所以国企要想留住优秀人才，就必须改变原有不科学的用人机制，打破晋升职数限制，做好组织机构、岗位设计和职业生涯规划，在选人用人上破除论资排辈、求全责备的思想和重资历不重实力的做法，树立用人所长，能者居位的观念，推行能上能下的用人制度，通过岗位竞争和竞聘上岗，营造灵活多样的良性竞争氛围，促进优秀人才脱颖而出；同时在“工作设计”和授权管理环节，职能部门要根据需要，有针对性和目的性地对机构和岗位工作进行科学设计，企业领导要尽量把员工放在他所适合的岗位上，多赋予其挑战性工作和相当的授权，并在可能的条件下给其轮换一下工作或设计晋升一个职位，以增加员工新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，创新和提供一切机会让员工在参与管理过程中实现自我价值，从而增强员工对的成就感和归属感。另外，还需树立凭实际业绩说话，凭努力和才能获得发展的范例，让员工相信，只要付出努力，必将获得相应的地位和报酬，从而自我发掘潜力，充分发挥积极性和创造力。
五、效果不明显，方式措施要丰富
目前不少国企员工激励多以物质激励为主，忽视环境、企业文化氛围对精神的激励作用；有的即使注意到精神激励的重要，但激励措施没有全面考虑个体差异，没有针对不同岗位、不同类别员工的不同需求采取相应的激励措施，甚至为了省事，照抄照搬别的企业现成的激励制度和措施，结果导致重点不突出、对象不明确、机制不公平、奖励面过窄等严重影响激励效果的问题。为此，我们需要从下面两方面入手：
一是要考虑个体差异，有针对性地实施差别化激励措施。需求产生价值。不同年龄段、不同性别、类型的人需求都不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的性别、年龄和文化程度等个体差异，做好激励需求分析，把企业目标和个人需求结合起来，抓住员工的主导需求，综合运用多种激励方法，有针对性地制定相应激励制度和措施，才能进行有效的激励。比如：按员工岗位性质分类，结合马斯特“层次需求理论”，对管理岗位员工可重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励；对专业技术岗位员工可重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励；对操作岗位员工，可重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。通过有针对性的差别化激励措施，使员工真正感觉到满足，并为继续获得这种满足而充分发挥其内在潜能，这样才能收到最大的激励效力。 二是物质与精神激励并重，采用灵活多样的激励方式。据相关调查数据显示：高薪固然能让人怦然心动，但已不再是调控人才流向、激发员工潜能的惟一杠杆。更好的发展机会、领导者的魅力、企业的亲和力和文化环境氛围、企业发展现状和前景已成为如今许多人所关注的重点，晋升激励、发展机会激励、荣誉激励、情感激励和受权激励等有关激励精神方式随之在民营和合资企业中被普遍采用并被证明是一种比较有效的激励方法。因此，国企要想提高激励效率，就必须把激励手段、方法与激励目的结合起来，在落实物质激励的同时，重视精神激励的影响，采取灵活多样的激励方式，才能获得最佳的激励效果。就荣誉激励来说，美国IBM公司就有效地利用员工将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为一种荣耀的需求取得了良好的激励效果。在该公司，只要您获得此俱乐部会员资格，您全家就能受邀与公司各层级领导一同参加公司隆重聚会，并由此结识许多高层或上流人员，为此，员工为获得此会员资格主动积极工作。在情感激励方面，一家企业老总做得可谓独到之极。他每周坚持利用午饭时间请1名员工吃午饭，在拉家长式的沟通中，了解员工工作情况和需求，并及时予以肯定和鼓励。俗话说：士为知已者死。他的这种情感沟通方式，让员工有种兄弟朋友般亲切感和受重视感，内心也由此生发出强烈的责任感，从而自发地去为完成各项工作和企业发展出谋划策，该企业也正是由于采用了这种独到的情感激励方式，形成了强有力的凝聚力与执行力。这些成功企业的做法，我们不妨都可从中借鉴一二。
六、作用不充分，执行、监督要到位
员工激励最重要的就是奖罚的对等性和制度执行和改进的连续性。但国企在执行政策、制度的过程中，却常常存在奖罚不对等、执行不连续等问题，具体表现在：罚落实很快，奖却要层层审核；同样性质的问题，有的处理，有的不处理或轻处理；制度一大堆，真正执行的没几个；国企领导更换后，由于思路与做法不相同，至使制度无法连续有效执行。结果是再完美的激励制度，也难以起到应有的激励作用。这就要求作为国企的管理者和相关考核监督部门，要树立钢性制度的思想，在制度执行过程要严格按规定执行，对问题的处理要一视同仁。另外，新上任的企业领导者，要尊重企业实际和员工需求，不要轻易否决前任领导者的一切做法，制度的废除或修订要广泛征求广大员工的意见，在大家认可同意的基础上及时进行改进，确保激励机制长久、到位、持续地发挥其应有的积极作用。
员工激励是一个永恒的话题，也是一个系统的工程。国有企业只有充分认识在员工激励工作中存在的问题与不足，根据企业特点和实际情况，及时改变思维模式，并综合运用多种激励方式，实施差别化激励，努力建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，才能有效激发员工的潜力和工作热情，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，在不断提高企业核心竞争力的同时，促进和保证国有企业的持续、健康发展。
【关键词】员工激励；问题；对策
在竞争日益激烈的社会环境和人才战略国际化的今天，企业发展离不开人的创造力和积极性，如何激励员工、如何留住员工已成为许多企业管理者的难题，较低的员工满意度和工作热情让更是让很多国企领导者百思不得其解。建立和改进国企员工激励体系，提升员工创造力和积极性，已成为国企急待解决的问题。通过在国企基层多年对激励管理工作的探究，笔者发现，以下七个方面是解决国企员工激励问题的关键所在。
一、激励如摆设，思维模式需改变
由于受“铁饭碗”、“平均主义”等传统落后思想的影响，有的国有企业，尤其是一些中小国企，对员工激励往往往是口头上重视，就算建立有一些激励制度，多半也是出于完成上级的要求，习惯能动上还是以往一套，执行、监督和考核更是谈不上，这使得员工激励实如摆设，员工做多做少、做好做坏一个样，企业运营缓慢低效。这样的国企要想发展，首先企业领导班子成员必须改变落后的思维模式，树立员工即是资本的观念，重视并亲抓激励机制的建立和制度的执行，不断挖掘人的潜力，通过思想的转变和领导的表率作用，形成企业良好的激励文化，带动员工积极主动地去完成好各项工作。
二、系统不完善，配套制度要健全
不少国企领导也深知员工激励对于企业发展的重要性，为此也建立了一些相应的激励制度，并落实专人负责，但却忽视了分配制度、用人机制、人岗匹配、职业生涯设计、考核制度、表彰奖励制度等配套制度的对员工激励的基础作用。绩效考核多是效益好了，就发奖金，流行做法则是“当官”的多拿一些，员工少拿一些，先进评选也多是轮流做庄搞平衡，这使得原本用于激励的奖金和荣誉无形中成了“大锅饭”，使得激励成为可有可无的工具。而要解决这一问题，国企主抓激励管理的领导和专责必须要有明晰的整体系统意识，在不断改进和完善原有激励制度的同时，着手合理的员工岗位动态管理制度、各层级绩效管理制度、薪酬动态分配管理制度、员工奖惩制度、先进评选表彰奖励制度等相互链接、相互配套的激励制度体系的建立，并不断改进和完善用人机制，明确部门和岗位职责，做到奖惩有章可寻，激励横向到事，纵向到人，完善激励管理的基础要件。
三、执行阻力大，薪酬分配要合理
一些企业薪酬分配存在平均主义倾向，按贡献分配的原则没有落实，或者分配差距过大，领导隐性收入现象普遍等问题。不科学合理的分配制度让员工感觉收入不公，从而影响工作积极性，甚至造成骨干人才流失，给其它激励制度的执行造成极不利的影响。据调查数据显示：80%以上的员工会通过薪酬对比来感知、判断自己是否受到了公平对待，且对其所得报酬满意与否，不是只看其绝对值，而是要进行社会比较或历史比较。一旦他感受到了公平，自然便会认可和接受，能动的调整自己工作态度和行动。另外，由于国企员工习惯把福利保健当作自己本应享有的待遇，使得这部分薪酬开支失去了其应有的激励作用。故企业在进行薪酬分配设计和制度起草时，首先进行科学测算评估，具体措施可考虑将现金性薪酬和非现金性薪酬相结合，比如选用合适的非现金薪酬方式持股计划；将福利保健的薪酬开支转入工资性激励；将传统固化的职位等级工资改为以绩效考核为基础、以能力定工资的薪酬动态管理模式；并尽量减少容易滋生腐败问题的不透明隐性收入。同时，对制度草案要广泛征求员工意见，反复修改、完善后，再颁发执行。执行过程亦要公开、透明，从而增强员工对组织的信任度，让员工真正发自内心需要的认可和接受制度的规定，自发能动地去配合和执行，最大限度地发挥薪酬分对员工工作的激励作用，减少执行过程的阻力。
四、晋升难度大，用人机制要科学
由于国企人才结构多是采用金字塔式的，员工晋升渠道和晋升职位很有限，这就使得许多优秀人才因感到晋升无望或晋升太慢而离开企业，而留在企业的多是员工“混日子”，领导只求政绩、不求效益。这样的企业运营状态可想而知！而这些问题在麦当劳根本不存在。因为他们的人才体系结构采用的是“圣诞树”式的，他们的制度体现的是只要你有足够能力又肯努力，你就有机会上升一层，成为一个分枝，让员工感觉到永远有升迁机会。所以国企要想留住优秀人才，就必须改变原有不科学的用人机制，打破晋升职数限制，做好组织机构、岗位设计和职业生涯规划，在选人用人上破除论资排辈、求全责备的思想和重资历不重实力的做法，树立用人所长，能者居位的观念，推行能上能下的用人制度，通过岗位竞争和竞聘上岗，营造灵活多样的良性竞争氛围，促进优秀人才脱颖而出；同时在“工作设计”和授权管理环节，职能部门要根据需要，有针对性和目的性地对机构和岗位工作进行科学设计，企业领导要尽量把员工放在他所适合的岗位上，多赋予其挑战性工作和相当的授权，并在可能的条件下给其轮换一下工作或设计晋升一个职位，以增加员工新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，创新和提供一切机会让员工在参与管理过程中实现自我价值，从而增强员工对的成就感和归属感。另外，还需树立凭实际业绩说话，凭努力和才能获得发展的范例，让员工相信，只要付出努力，必将获得相应的地位和报酬，从而自我发掘潜力，充分发挥积极性和创造力。
五、效果不明显，方式措施要丰富
目前不少国企员工激励多以物质激励为主，忽视环境、企业文化氛围对精神的激励作用；有的即使注意到精神激励的重要，但激励措施没有全面考虑个体差异，没有针对不同岗位、不同类别员工的不同需求采取相应的激励措施，甚至为了省事，照抄照搬别的企业现成的激励制度和措施，结果导致重点不突出、对象不明确、机制不公平、奖励面过窄等严重影响激励效果的问题。为此，我们需要从下面两方面入手：
一是要考虑个体差异，有针对性地实施差别化激励措施。需求产生价值。不同年龄段、不同性别、类型的人需求都不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的性别、年龄和文化程度等个体差异，做好激励需求分析，把企业目标和个人需求结合起来，抓住员工的主导需求，综合运用多种激励方法，有针对性地制定相应激励制度和措施，才能进行有效的激励。比如：按员工岗位性质分类，结合马斯特“层次需求理论”，对管理岗位员工可重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励；对专业技术岗位员工可重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励；对操作岗位员工，可重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。通过有针对性的差别化激励措施，使员工真正感觉到满足，并为继续获得这种满足而充分发挥其内在潜能，这样才能收到最大的激励效力。 二是物质与精神激励并重，采用灵活多样的激励方式。据相关调查数据显示：高薪固然能让人怦然心动，但已不再是调控人才流向、激发员工潜能的惟一杠杆。更好的发展机会、领导者的魅力、企业的亲和力和文化环境氛围、企业发展现状和前景已成为如今许多人所关注的重点，晋升激励、发展机会激励、荣誉激励、情感激励和受权激励等有关激励精神方式随之在民营和合资企业中被普遍采用并被证明是一种比较有效的激励方法。因此，国企要想提高激励效率，就必须把激励手段、方法与激励目的结合起来，在落实物质激励的同时，重视精神激励的影响，采取灵活多样的激励方式，才能获得最佳的激励效果。就荣誉激励来说，美国IBM公司就有效地利用员工将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为一种荣耀的需求取得了良好的激励效果。在该公司，只要您获得此俱乐部会员资格，您全家就能受邀与公司各层级领导一同参加公司隆重聚会，并由此结识许多高层或上流人员，为此，员工为获得此会员资格主动积极工作。在情感激励方面，一家企业老总做得可谓独到之极。他每周坚持利用午饭时间请1名员工吃午饭，在拉家长式的沟通中，了解员工工作情况和需求，并及时予以肯定和鼓励。俗话说：士为知已者死。他的这种情感沟通方式，让员工有种兄弟朋友般亲切感和受重视感，内心也由此生发出强烈的责任感，从而自发地去为完成各项工作和企业发展出谋划策，该企业也正是由于采用了这种独到的情感激励方式，形成了强有力的凝聚力与执行力。这些成功企业的做法，我们不妨都可从中借鉴一二。
六、作用不充分，执行、监督要到位
员工激励最重要的就是奖罚的对等性和制度执行和改进的连续性。但国企在执行政策、制度的过程中，却常常存在奖罚不对等、执行不连续等问题，具体表现在：罚落实很快，奖却要层层审核；同样性质的问题，有的处理，有的不处理或轻处理；制度一大堆，真正执行的没几个；国企领导更换后，由于思路与做法不相同，至使制度无法连续有效执行。结果是再完美的激励制度，也难以起到应有的激励作用。这就要求作为国企的管理者和相关考核监督部门，要树立钢性制度的思想，在制度执行过程要严格按规定执行，对问题的处理要一视同仁。另外，新上任的企业领导者，要尊重企业实际和员工需求，不要轻易否决前任领导者的一切做法，制度的废除或修订要广泛征求广大员工的意见，在大家认可同意的基础上及时进行改进，确保激励机制长久、到位、持续地发挥其应有的积极作用。
员工激励是一个永恒的话题，也是一个系统的工程。国有企业只有充分认识在员工激励工作中存在的问题与不足，根据企业特点和实际情况，及时改变思维模式，并综合运用多种激励方式，实施差别化激励，努力建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，才能有效激发员工的潜力和工作热情，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，在不断提高企业核心竞争力的同时，促进和保证国有企业的持续、健康发展。