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【摘要】房地产项目开发的过程中设计处于龙头地位，直接影响着项目实施所用的技术以及约80%的成本支出，因此加强设计管理对房地产公司提升企业竞争力有重要意义。论文通过介绍设计管理的主要内容，以实际项目分析公司设计管理现状和存在的问题，并提出提升公司设计管理水平的具体措施。
【关键词】房地产；设计管理；提升
1、引言
在经济新常态下，国内经济增长速度降低，房地产行业在经过十几年快速发展后，增速同样放缓，随着国家及地方政府的各类房地产政策逐步完善，产业结构进入调整期，行业内的竞争日益激烈。对房地产公司来说，要想在竞争中脱颖而出，只有大力提升企业竞争力，才能在市场中生存下来并获得发展。设计作为房地产开发中重要的一环，加强设计管理成为提升竞争力的必然选择。论文主要以LCG项目开发过程中设计阶段遇到的实际情况研究，分析现状及存在问题，并提出提升公司管理水平的具体措施。
2、设计管理的主要内容
房地产开发项目中，设计是把各种资源整合统一的过程，需要把潜在客户的需求、策划定位、政府区域内的规划布局、项目建设进度、项目建造成本、营销方案等各种矛盾体综合平衡，达到统一。可以说，设计就是要专业人员通过沟通协调不同需求，再平衡矛盾以达到统一的一项工作。根据项目开发过程中各阶段的不同要求，设计管理工作贯穿于整个项目的始终，只有科学合理的进行组织，才能满足房地产项目开发各方面的要求，提高公司的效益。
房地产项目设计管理的内容主要以设计分包商为重点扩展，围绕设计分包商，提供外部条件，组织协调各方面要求，提出设计构想，控制设计规模，平衡工期、施工和成本的关系等。
3、公司设计管理现状及存在问题
房地产公司LCG项目规划为商业办公项目，于2014年底决定开发，经过决策、可行性论证分析、设计等阶段，2016年3月施工图设计完成并通过审图公司审核，现已开始桩基施工。项目的设计阶段主要内容已经完成，但实施过程中设计管理方面存在以下问题：
3.1缺乏完善的设计管理体系
房地产公司开始实施LCG项目时成立时间不长，人员配置不到位，公司内部的部室建设不全，由于技术人员不足和房地产开发经验欠缺，公司没有建立起完善的设计管理体系。虽然，公司也参考了很多大型房企的管理模式，但没有根据企业自身的特点改良，不契合公司实际情况，造成各部门之间责任划分不清，工作流程不清晰，工作效率不高，具体的设计管理工作没有正常运行。项目设计过程中，更多的是设计部和设计院的文件移交，工程、成本、销售等部门没有融入到设计管理体系中。
3.2所选设计单位的技术水平不高
LCG项目初步策划阶段经过了方案招标工作，通过方案比选确定设计单位为S设计院。在实际设计过程中，发现S设计院没有设计商办类建筑的经验，方案设计实际是与B设计院合作完成的，而B设计院不在项目当地，一些项目当地的规范及要求不能清晰掌握，造成设计改动过多，耽误时间；总体设计和施工图设计时，设计院对规范掌握不全面，甚至参考已作废规范，征询时被动的进行很多修改工作，影响了项目整体的开发进度。
3.3公司内部审图质量不高
在LCG项目开发过程中，房地产公司对项目所在地的实地调研不深入，对设计院提供的设计方案不能提出合理的修改意见，对不同方案的选择也仅仅从美观的角度分析，沒有从规划、销售、施工、成本等角度分析判断，提出建议。例如：项目最初的方案设计中，把楼座设计为方塔式结构，但根据销售代理公司的建议，在项目当地，方塔式结构不利于销售，所以又将方案调整为扁塔式结构，影响了设计进度。另外，初步方案中设计有两层地下室，且项目广场为下沉式广场，但后期考虑到项目所在地水位较高，建造两层地下室会导致土方开挖过深，对支护和降水的要求很高，从成本的角度考虑也不经济，最后调整为一层地下室。这些问题的发生，充分体现了房地产公司各专业领域技术人员配置不全，专业知识水平不足，审核设计图时，不知道从哪些方面进行审查以及具体需要审查哪些内容，没有结合项目开发的整体来统一审核设计图纸，不能及时反映设计中存在的问题，影响了项目开发进度、成本。
4、提升公司设计管理水平的具体措施
通过分析房地产公司的设计管理现状和存在问题，对于房地产公司而言，设计成本只占很小一部分，但设计管理的疏忽会对项目开发的进度、成本和质量产生很大的影响。下面主要针对设计管理中的管理流程、单位选择、任务书编制和动态管理四方面内容进行分析，提出相应的提升措施。
4.1建立标准化的管理流程
建立标准化的工作流程能够确保工作中不出现漏项，保证设计过程中各参与方均能按权责划分对成果进行检验，使后一节点执行方对上一节点有效监督，及时发现问题并提出建议整改问题。房地产开发项目设计参与方一般包括设计单位和建设单位内部的设计部、工程部、成本部、销售部等，后期还会包括施工单位，设计管理流程通常围绕设计单位按一定工作流程进行。
一般情况下，房地产公司设计管理流程包括：项目费用预算、编制设计招标计划、收集设计单位信息、筛选并考察入围单位、通过招标选择中标单位、签订设计合同、编写设计任务书并组织设计、设计单位动态管理、设计成果评审、设计后评价。其中，选择优秀的设计单位是做好设计工作的基础，编制任务书是确定设计标准的依据，设计动态管理则是保证设计质量的具体方法。公司在设计管理过程中，应严格按照设计工作流程开展工作，使设计工作标准、高效的完成，保证项目开发质量。
4.2选择合适的设计单位
在房地产开发过程中，设计管理的第一步就是选择设计单位，一个项目选择一个好的设计单位，意味着设计管理的成功有了基础性的保障。在选择设计单位时，一是要结合项目面对的市场以及产品定位，针对项目的特点有目的的选择，过程中需要关注设计单位资质，有无做过类似项目，设计人员的专业技术水平等；二是要根据项目定位和利润率控制设计费用，切实根据项目的要求选择风格、价位合适的设计单位；三是尽量选择有过合作经历的单位，选择项目所在地的单位，选择有总设计师可以亲自设计的单位，而不能只看设计单位的资质。四是对合作过的设计单位建立信息库，合理选择单位和设计人员，降低沟通成本。 在设计单位选择过程中，通常采用招标的方式，一方面可以通过方案比选来选择与项目契合度高以及技术水平高的设计单位，另一方面还能通过竞争性报价，有效降低设计费用。
4.3编制全面完整的任务书
作为房地产公司，设计任务书是公司向设计单位提出的确定工程项目和建设方案的基础性文件，是设计工作的指令性文件，也是编制设计文件的主要依据。任务书中需要将项目的定位以及开发模式、产品标准、项目开发进度以及成本标准明确。具体内容中一是要说明项目概况、项目定位分析和项目产品要求；二是要明确项目技术要求，结合产品的特征，明确规划、施工、景观、装饰等各个环节的设计标准；三是要确定项目设计的时间进度；四是要确定项目的成本标准。同时，还应该对项目所在地政策要求进行说明，全面完整的表达建设单位的意图。公司一定要高度重视设计任务书的编制，一份完善的任务书可以避免设计单位因指令不清引起的設计方案反复修改，可以有效控制设计时间和成本。
4.4进行严格的动态管理
设计动态管理是指房地产公司根据设计过程中的质量、进度以及成本等因素的变化，对设计单位的工作进行动态化的修正。设计动态管理需要房地产公司和设计单位的共同协作，良好的管理可以提高设计质量，加快进度，优化设计成果，控制成本支出。房地产公司主要从质量、进度和成本三方面提升动态管理水平。
设计质量动态管理需要明确各阶段的设计标准，每一阶段的设计成果都需要评价、审核，每次检查可以起到动态监督和控制的效果，有利于设计质量的保证与提高。设计质量的高低直接关系到整个项目的质量，房地产公司主要通过事前控制和每一阶段成果优化来实现对功能和质量的控制。这样，就需要编写任务书的同时明确各阶段的要求，对设计全过程按要求进行监督，对阶段性成果及时提出意见或进行确认。加强各阶段功能标准的动态监控，根据各阶段应该达到的设计深度确定合理的标准和要求，实现功能标准的动态管理，确保设计质量的综合水平。设计图纸的质量是设计质量的最终反映，房地产公司应按严格的程序审核设计图纸的质量，加强对设计图纸质量的动态控制。按照审图流程，设计图纸需要由设计单位自审、公司设计部和工程部联审、专家外审、施工单位审查等一系列动态的审核程序，确保设计图纸的质量。
设计进度动态管理主要是在保质保量的基础上，按时间要求提供设计文件。影响设计进度的因素有建设方变更要求、审批时间延长、各专业间配合不畅、材料设备选型失误等，要避免这种影响，就必须按照规划、控制、协调的思路，在设计阶段做好计划进度与实际进度的跟踪比较和分析，发现偏差及时纠正，并协调各参与方的进度关系，总体动态控制。首先应按项目开发的整体进度决定设计进度的关键节点，编制设计进度总体计划和各专项计划，明确责任部门和配合部门。然后在设计过程中，要求设计单位提交每月进度报告，掌握工作总体进展并进行偏差比较和分析，对出现的问题采取措施纠偏，对可能出现的问题提出意见或预防措施。最后，根据设计工作的实施情况，对进度整体控制、动态调整，使得调整的计划与实际工作相吻合。
设计成本动态管理是保证项目投资受控的关键措施，要依靠科研先行，优化设计方案，在设计过程中推行限额设计，实现投资估算、概算、测算、预算的层层控制，加强设计变更管理，确保项目投资在可控范围。设计成本管理就是要对项目进行价值工程活动，采用设计方案技术经济比较进行优化设计，在满足必要功能前提下合理降低全寿命周期成本，节约投资。限额设计是管理设计单位的成本标准，严格按照估、测、概、预四算中，后者不突破前者的标准，通过分析和审核各阶段限额标准，将不同阶段的投资限定值和实际值进行比较，使设计在保证质量的前提下充分考虑经济性。设计变更主要是因为设计资料不清、产品功能调整、外部环境变化等因素导致的设计意图修改，设计变更必须认真对待，严格制定变更审批流程，加强设计变更管理。设计变更前要对变更产生的原因及影响进行分析论证，并在变更实施过程中，进行动态跟踪和管理，及时确认和调整合同价款，确保后期工程顺利实施。
结语：
房地产开发是一项系统的工程，涉及立项、设计、施工、销售等一系列流程，设计阶段作为项目开发的龙头，决定着建设项目的品质质量、开发进度以及建设成本，甚至影响着销售和后期物业管理，这就需要房地产公司提高设计管理水平，解决公司设计管理过程中存在的问题。论文从流程建立、设计单位选择、任务书编制和设计动态管理四方面提出公司设计管理水平的提升措施，对房地产公司的发展具有一定参考意义。
参考文献：
[1]唐平.房地产开发项目设计管理分析[J].建设科技，2014，（8）：89-90.
[2]曾倩慧.论房地产项目开发的设计管理[J].中华民居，2013，（3）：21-22.
[3]毛兴芳，章朝旭.关于房地产项目设计管理工作的几点思考[J].中华民居，2014，（5）：429-430.
[4]张闵强.初探房地产开发公司的设计管理问题与对策[J].福建建材，2016，（1）：115-116.
【关键词】房地产；设计管理；提升
1、引言
在经济新常态下，国内经济增长速度降低，房地产行业在经过十几年快速发展后，增速同样放缓，随着国家及地方政府的各类房地产政策逐步完善，产业结构进入调整期，行业内的竞争日益激烈。对房地产公司来说，要想在竞争中脱颖而出，只有大力提升企业竞争力，才能在市场中生存下来并获得发展。设计作为房地产开发中重要的一环，加强设计管理成为提升竞争力的必然选择。论文主要以LCG项目开发过程中设计阶段遇到的实际情况研究，分析现状及存在问题，并提出提升公司管理水平的具体措施。
2、设计管理的主要内容
房地产开发项目中，设计是把各种资源整合统一的过程，需要把潜在客户的需求、策划定位、政府区域内的规划布局、项目建设进度、项目建造成本、营销方案等各种矛盾体综合平衡，达到统一。可以说，设计就是要专业人员通过沟通协调不同需求，再平衡矛盾以达到统一的一项工作。根据项目开发过程中各阶段的不同要求，设计管理工作贯穿于整个项目的始终，只有科学合理的进行组织，才能满足房地产项目开发各方面的要求，提高公司的效益。
房地产项目设计管理的内容主要以设计分包商为重点扩展，围绕设计分包商，提供外部条件，组织协调各方面要求，提出设计构想，控制设计规模，平衡工期、施工和成本的关系等。
3、公司设计管理现状及存在问题
房地产公司LCG项目规划为商业办公项目，于2014年底决定开发，经过决策、可行性论证分析、设计等阶段，2016年3月施工图设计完成并通过审图公司审核，现已开始桩基施工。项目的设计阶段主要内容已经完成，但实施过程中设计管理方面存在以下问题：
3.1缺乏完善的设计管理体系
房地产公司开始实施LCG项目时成立时间不长，人员配置不到位，公司内部的部室建设不全，由于技术人员不足和房地产开发经验欠缺，公司没有建立起完善的设计管理体系。虽然，公司也参考了很多大型房企的管理模式，但没有根据企业自身的特点改良，不契合公司实际情况，造成各部门之间责任划分不清，工作流程不清晰，工作效率不高，具体的设计管理工作没有正常运行。项目设计过程中，更多的是设计部和设计院的文件移交，工程、成本、销售等部门没有融入到设计管理体系中。
3.2所选设计单位的技术水平不高
LCG项目初步策划阶段经过了方案招标工作，通过方案比选确定设计单位为S设计院。在实际设计过程中，发现S设计院没有设计商办类建筑的经验，方案设计实际是与B设计院合作完成的，而B设计院不在项目当地，一些项目当地的规范及要求不能清晰掌握，造成设计改动过多，耽误时间；总体设计和施工图设计时，设计院对规范掌握不全面，甚至参考已作废规范，征询时被动的进行很多修改工作，影响了项目整体的开发进度。
3.3公司内部审图质量不高
在LCG项目开发过程中，房地产公司对项目所在地的实地调研不深入，对设计院提供的设计方案不能提出合理的修改意见，对不同方案的选择也仅仅从美观的角度分析，沒有从规划、销售、施工、成本等角度分析判断，提出建议。例如：项目最初的方案设计中，把楼座设计为方塔式结构，但根据销售代理公司的建议，在项目当地，方塔式结构不利于销售，所以又将方案调整为扁塔式结构，影响了设计进度。另外，初步方案中设计有两层地下室，且项目广场为下沉式广场，但后期考虑到项目所在地水位较高，建造两层地下室会导致土方开挖过深，对支护和降水的要求很高，从成本的角度考虑也不经济，最后调整为一层地下室。这些问题的发生，充分体现了房地产公司各专业领域技术人员配置不全，专业知识水平不足，审核设计图时，不知道从哪些方面进行审查以及具体需要审查哪些内容，没有结合项目开发的整体来统一审核设计图纸，不能及时反映设计中存在的问题，影响了项目开发进度、成本。
4、提升公司设计管理水平的具体措施
通过分析房地产公司的设计管理现状和存在问题，对于房地产公司而言，设计成本只占很小一部分，但设计管理的疏忽会对项目开发的进度、成本和质量产生很大的影响。下面主要针对设计管理中的管理流程、单位选择、任务书编制和动态管理四方面内容进行分析，提出相应的提升措施。
4.1建立标准化的管理流程
建立标准化的工作流程能够确保工作中不出现漏项，保证设计过程中各参与方均能按权责划分对成果进行检验，使后一节点执行方对上一节点有效监督，及时发现问题并提出建议整改问题。房地产开发项目设计参与方一般包括设计单位和建设单位内部的设计部、工程部、成本部、销售部等，后期还会包括施工单位，设计管理流程通常围绕设计单位按一定工作流程进行。
一般情况下，房地产公司设计管理流程包括：项目费用预算、编制设计招标计划、收集设计单位信息、筛选并考察入围单位、通过招标选择中标单位、签订设计合同、编写设计任务书并组织设计、设计单位动态管理、设计成果评审、设计后评价。其中，选择优秀的设计单位是做好设计工作的基础，编制任务书是确定设计标准的依据，设计动态管理则是保证设计质量的具体方法。公司在设计管理过程中，应严格按照设计工作流程开展工作，使设计工作标准、高效的完成，保证项目开发质量。
4.2选择合适的设计单位
在房地产开发过程中，设计管理的第一步就是选择设计单位，一个项目选择一个好的设计单位，意味着设计管理的成功有了基础性的保障。在选择设计单位时，一是要结合项目面对的市场以及产品定位，针对项目的特点有目的的选择，过程中需要关注设计单位资质，有无做过类似项目，设计人员的专业技术水平等；二是要根据项目定位和利润率控制设计费用，切实根据项目的要求选择风格、价位合适的设计单位；三是尽量选择有过合作经历的单位，选择项目所在地的单位，选择有总设计师可以亲自设计的单位，而不能只看设计单位的资质。四是对合作过的设计单位建立信息库，合理选择单位和设计人员，降低沟通成本。 在设计单位选择过程中，通常采用招标的方式，一方面可以通过方案比选来选择与项目契合度高以及技术水平高的设计单位，另一方面还能通过竞争性报价，有效降低设计费用。
4.3编制全面完整的任务书
作为房地产公司，设计任务书是公司向设计单位提出的确定工程项目和建设方案的基础性文件，是设计工作的指令性文件，也是编制设计文件的主要依据。任务书中需要将项目的定位以及开发模式、产品标准、项目开发进度以及成本标准明确。具体内容中一是要说明项目概况、项目定位分析和项目产品要求；二是要明确项目技术要求，结合产品的特征，明确规划、施工、景观、装饰等各个环节的设计标准；三是要确定项目设计的时间进度；四是要确定项目的成本标准。同时，还应该对项目所在地政策要求进行说明，全面完整的表达建设单位的意图。公司一定要高度重视设计任务书的编制，一份完善的任务书可以避免设计单位因指令不清引起的設计方案反复修改，可以有效控制设计时间和成本。
4.4进行严格的动态管理
设计动态管理是指房地产公司根据设计过程中的质量、进度以及成本等因素的变化，对设计单位的工作进行动态化的修正。设计动态管理需要房地产公司和设计单位的共同协作，良好的管理可以提高设计质量，加快进度，优化设计成果，控制成本支出。房地产公司主要从质量、进度和成本三方面提升动态管理水平。
设计质量动态管理需要明确各阶段的设计标准，每一阶段的设计成果都需要评价、审核，每次检查可以起到动态监督和控制的效果，有利于设计质量的保证与提高。设计质量的高低直接关系到整个项目的质量，房地产公司主要通过事前控制和每一阶段成果优化来实现对功能和质量的控制。这样，就需要编写任务书的同时明确各阶段的要求，对设计全过程按要求进行监督，对阶段性成果及时提出意见或进行确认。加强各阶段功能标准的动态监控，根据各阶段应该达到的设计深度确定合理的标准和要求，实现功能标准的动态管理，确保设计质量的综合水平。设计图纸的质量是设计质量的最终反映，房地产公司应按严格的程序审核设计图纸的质量，加强对设计图纸质量的动态控制。按照审图流程，设计图纸需要由设计单位自审、公司设计部和工程部联审、专家外审、施工单位审查等一系列动态的审核程序，确保设计图纸的质量。
设计进度动态管理主要是在保质保量的基础上，按时间要求提供设计文件。影响设计进度的因素有建设方变更要求、审批时间延长、各专业间配合不畅、材料设备选型失误等，要避免这种影响，就必须按照规划、控制、协调的思路，在设计阶段做好计划进度与实际进度的跟踪比较和分析，发现偏差及时纠正，并协调各参与方的进度关系，总体动态控制。首先应按项目开发的整体进度决定设计进度的关键节点，编制设计进度总体计划和各专项计划，明确责任部门和配合部门。然后在设计过程中，要求设计单位提交每月进度报告，掌握工作总体进展并进行偏差比较和分析，对出现的问题采取措施纠偏，对可能出现的问题提出意见或预防措施。最后，根据设计工作的实施情况，对进度整体控制、动态调整，使得调整的计划与实际工作相吻合。
设计成本动态管理是保证项目投资受控的关键措施，要依靠科研先行，优化设计方案，在设计过程中推行限额设计，实现投资估算、概算、测算、预算的层层控制，加强设计变更管理，确保项目投资在可控范围。设计成本管理就是要对项目进行价值工程活动，采用设计方案技术经济比较进行优化设计，在满足必要功能前提下合理降低全寿命周期成本，节约投资。限额设计是管理设计单位的成本标准，严格按照估、测、概、预四算中，后者不突破前者的标准，通过分析和审核各阶段限额标准，将不同阶段的投资限定值和实际值进行比较，使设计在保证质量的前提下充分考虑经济性。设计变更主要是因为设计资料不清、产品功能调整、外部环境变化等因素导致的设计意图修改，设计变更必须认真对待，严格制定变更审批流程，加强设计变更管理。设计变更前要对变更产生的原因及影响进行分析论证，并在变更实施过程中，进行动态跟踪和管理，及时确认和调整合同价款，确保后期工程顺利实施。
结语：
房地产开发是一项系统的工程，涉及立项、设计、施工、销售等一系列流程，设计阶段作为项目开发的龙头，决定着建设项目的品质质量、开发进度以及建设成本，甚至影响着销售和后期物业管理，这就需要房地产公司提高设计管理水平，解决公司设计管理过程中存在的问题。论文从流程建立、设计单位选择、任务书编制和设计动态管理四方面提出公司设计管理水平的提升措施，对房地产公司的发展具有一定参考意义。
参考文献：
[1]唐平.房地产开发项目设计管理分析[J].建设科技，2014，（8）：89-90.
[2]曾倩慧.论房地产项目开发的设计管理[J].中华民居，2013，（3）：21-22.
[3]毛兴芳，章朝旭.关于房地产项目设计管理工作的几点思考[J].中华民居，2014，（5）：429-430.
[4]张闵强.初探房地产开发公司的设计管理问题与对策[J].福建建材，2016，（1）：115-116.