2007年6月,省十一届人大代表、原吉林省农村信用社联合社副主任高福波出任吉林省信托有限责任公司党委书记、董事长,正式掌舵吉林信托这家有着20多年发展历史的省属重点国有金融企业。
　　上任伊始,高福波面临的是一个历史包袱沉重、风险资产巨大、原公司高管人员涉案、公司员工人心惶惶、公司频繁受到监管部门查处且存在退出金融市场风险的困难局面。此时,被业界称为中国信托业第六次整顿的信托公司按照“新两规”重新换发金融许可证的工作也迫在眉睫。内外交困之下,年仅42岁的高福波决定首先抓住主要矛盾,着力解决重大问题。在他的组织领导下,公司成立了几个工作组,用很短的时间开展公司风险资产调查处理、实业资产清理剥离、重大案件突击办理、主营业务转轨定位等多项繁难的工作。
　　在处理历史遗留的风险资产和风险项目过程中,高福波积极取得省委、省政府的支持,多次与监管部门、司法部门沟通协调,集中对历史遗留的风险资产逐一清查催收和依法追偿。两年来,累计化解风险资产总额近10亿元,挽回国有资产损失1.4亿元。
　　为确保公司能够按照中国银监会的要求重新换发金融许可证,高福波调动各种社会资源,集中解决了制约公司换发金融牌照的两个根本性问题,即茂化实华股票问题和总资产高达5亿多元的实业资产清理问题。2009年2月,公司获得国家银监会的正式批准换发了新的金融许可证,比原计划提前一年结束过渡期安排,为公司拓展业务领域、做大做强创造了必要条件和有利因素。
　　在解决重大历史遗留问题的同时,高福波积极创新公司业务发展模式,一改过去靠财政委托资金吃体制饭和依赖资本金搞自营业务的做法,坚定不移地开拓市场化发展之路,以做大做强信托业务为主线,对业务构架布局和业务重心进行了战略调整。新设立信托三部和信托四部,以省里重点项目和县域经济发展为重点,不断扩大为省内融资规模。在北京设立信托一部和信托二部,以北京为中心辐射全国市场,利用信托平台促进省内外资金的有效融通和优质项目的资源共享,扩大公司在行业中的竞争力和影响力。设立信托五部,主要运营证券类信托产品,密切与券商的合作共赢,拓展信托产品线和新的利润增长点。2008年,公司信托资产规模达到117.57亿元,比2007年的6.9亿元增长1703.9%;2009年上半年,公司新增信托资产规模90.58亿元,同比增长2418%。最近两年的信托资产规模增幅和收益增幅在全国同行业中均名列前茅,公司业务结构发生了根本性转变。
　　在开展信托公司传统业务方面,高福波制定了建立金融控股公司的战略发展目标,积极开展金融股权投资。2008年,公司投资18000万元认购吉林银行股份有限公司1亿股,投资3000万元认购九台农村商业银行3000万股,投资1000万元认购长春农村商业银行1000万股,金融类公司股权投资初具规模。2009年上半年,公司控股的天治基金和天富期货公司结束长期亏损局面,双双实现盈利。在贷款、担保、证券投资等固有业务领域,加强投资部、投行部力量,发挥贷款和担保支持地方经济发展的功能,今年在自有资金十分紧张的情况下通过贷款和担保业务为省内融资投放3.3亿元。对证券部投资管理模式进行了调整,形成了决策快、责任清的管理格局,截至7月31日二级市场投资收益2123万元,实际收益率达26%。
　　身为吉林省唯一一家信托公司的掌门人,高福波一贯强调要把为吉林省经济发展提供金融支持作为公司工作的重点,多次亲自带队,深入全省9个市(州)、20多个县市进行市场调研和项目对接,建立合作渠道。两年来,公司为省内基础设施建设和本土企业发展提供各类融资50多亿元,仅2009年上半年就融资38.7亿元。不断扩大项目储备,从国家和省里重点项目中,筛选出了50多个涉及能源、交通、城市基础设施、土地收储等项目,进入项目储备库,项目储备规模达到近100亿元。。
　　在创新经营管理方面,高福波上任以来,始终把不断完善公司治理和改革创新管理体制、经营机制作为一项重要工作来抓。针对老国企陈旧的体制机制和落后的经营理念,高福波进行了大刀阔斧的改革。一是有效整合内设机构和人力资源,按照市场化战略的要求,在去年全面推进了机构和人事制度改革的基础上,今年以市场为导向划分了前台、中台、后台部门,明确了职能定位,重新配置了人力资源。通过整合,前台业务岗位人员、中台风控和管理岗位人员、后台行政服务和后勤保障岗位人员占比为62.4%、21.7%和15.9%,使得公司一线创利岗位第一次超过了员工总人数的一半以上,并超过全国同行业50.5%的平均水平。二是完善约束激励机制,建立了新的绩效工资体系,出台了《绩效考核管理办法》和《费用挂钩管理补充规定》,第一次以市场化思路明确了前、中、后台岗位的业绩考核与绩效分配方式,实现了干部员工财务贡献度与薪酬奖励直接挂钩,费用支出与收入直接挂钩,彻底改变了公司长期以来能力与岗位、贡献与回报、机制与市场、收入与支出相脱节的状况。三是大力压缩成本开支,在业务规模快速上升的情况下,1-6月份综合费用率由上年的47.34%降至22.9%,整体下降24.4%。四是在企业文化建设方面,高福波提出了“有品味、有质量、有活力、有动力、有思想、有变化”的六有目标,积极倡导培育有吉林信托特色的经营理念和企业文化,不断增强吉林信托的软实力和可持续发展能力。目前,公司正积极进行改制重组,寻求可持续发展的市场化经营之路。
　　在高福波的带领下,吉林信托经过两年的努力,历史遗留的风险资产得到有效化解,新的内部运行机制基本形成,干部职工的工作积极性明显提高,公司发展的内外部环境和趋势越来越好。总的看,吉林信托完全扭转了经营被动局面,市场化运营体系基本形成,整体竞争实力明显增强,已经成为全国同行业有一定竞争力和影响力的信托公司,发展态势强劲。今年上半年,公司按合并口径实现营业收入16051万元,同比增长175.8%;实现利润总额11261万元,同比增长53523%。天治基金实现利润1096万元,同比增长1045%;天富期货实现利润524万元,同比增长478%。公司新发行资金信托20只,新增信托业务规模90.58亿元,同比增长2418%;管理的存续资金信托共37只,信托资产总规模为129亿元,同比增长371%。通过信托产品、贷款担保等渠道为省内融资38.7亿元,同比增长706%。公司管理资产总规模首次突破150亿元,同比增长200%。