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“员工不需要对企业忠诚，
只需要对事业忠诚。”
李强之所以不拒怕“失控”，
是因为当组织成员
都依赖于你的支持和服务时，
你就具有了不可替代的领导力
李强的每一次转型，都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中，其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。
战略是无形领导力
和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似，弘信集团2001年创业，2004年进入柔性电路板行业，在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可，成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。
2006年，李强核心的创业伙伴杨真真提出，希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务，并将其集团股权转换到弘信租赁，占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年，正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年，同时有了弘信电子的成功，李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角，积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。
2010年，弘信集团旗下已有四家核心控股企业，且都在业内很有影响。
此时，在创业热潮下，弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？
综合自己优势能力，李强再次选择战略转型。
“未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”，李强对此法则深以为然。同时，当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求，也更易形成业界的领导力。
五年前，弘信集团提出了云创业概念，并开始了战略转型，并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在，平台上有两类企业，一类是弘信的参股企业100多家;另一类是创业空间的企业几千家，以及众多的外部资源方。
这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比，在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业，又如何愿意凝聚在一个平台上，去相互成就呢？如何让组织在“失控中自控”，形成强大的平台领导力呢？
回归人本的领导力
从控股者转变为参股者，对于领导力的挑战其实是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的话语权。但从人性的角来说，谁又愿意被控制、被领导？
“为什么要控制别人？归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此，弘信从创业之初，就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功，李强也愈发觉得：每个团队最大的梦想，除了实现财务自由外，还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做，虽然短期可能要付出一些成长的代价，但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’，并把企业当成一辈子的事业，从长远来看是有利的。
“其实在各种组织里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去证明，从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业，他们看到这些都是非常有价值的方案，人家自然会发自内心的愿意听你的，而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发，“未来的企业不是靠领导力，而是要靠影响力取得成功。”
因此，这也就给企业领导力找到了答案：你的企业是不是在尊重商业、市场和人性的规律，让企业更多的靠自身的影响力、个人魅力，让人甘愿追逐你，从而按你的方式去行事。而这种影响力的来源，也绝对不是权位、资本等，李强认为这要靠三个方面的的影响力：
第一，专业性，对整个创业过程的了解和驾驭能力;第二，成功的案例，帮助过多少人取得了成功;第三，是不是有胸怀。弘信作为平台主，实际上是服务者，要有耐心和胸怀，愿意分享和成就人，同时还能容忍创业者的主见。
这就是弘信的逻辑：领导力取决于你对他人的支持和服务能力，当他离不开你，你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品，比如，解决了信息对称的问题，在一个平台可以获得资源、信息，实现合作，这样的服务提供商能没有领导力吗？如果你的服务，还可以解决交易成本过高、效率低下的问题，并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功，还会担心没有领导力吗？
同时，弘信创业工场作为“云组织”，随着平台上的创业企业、外部资源的不断增多，“选择值得互信的企业也更为重要。”李强说。因此，弘信在选择云创业成员企业时，也有自己明确的标准：1.高管团队有梦想;2.符合行业朝阳特性，在专业领域能力突出，有转型爆发的可能;3.领导团队有毅力、能坚持。这其实就是找对的人上车，而当有更多创业企业把事业做成，平台本身的影响力也就更强。
运营机制促进领导力形成
当企业文化与运营机制完全匹配，言行一致的去对待每个创业企业时，自然能形成更强的文化认同。弘信对于创业成员企业，一般都是通过参股、换股等形式进行利益分享。也就是说，虽然弘信提供了80%-90%的平台资源，但弘信只占10%-20%的股权。这样的股份结构，对于创业成员企业来说，就会因为有更多的自主权而非常舒服。
“作为云组织，首先要充分重视个人。现在，人在组织里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此，弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现，而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时，自然会赢得他们的信任和追随。
对于弘信来说，要从多元化控股集团的管理模式，转变为云创业平台，首先要在文化、机制和组织结构上做“大手术”。
像很多企业一样，弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时，李强就像一个传教士，开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念，以及战略方向和未来的愿景。起初，总部的员工还不是特别理解，因为在任何企业中，职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破，管控部门减少，增加了了更多支持部门后，大家渐渐明白了：做平台就是做服务。在弘信的平台上，体现的是一个全面的服务、支持体系，创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源，这就是一个“创业整体解决方案的平台”。
李强特别爱举一个例子：云组织就像宇宙空间一样，蕴藏了巨大的能量，每个星球、星系看似没有规则，事实上每个星球既相对独立的运行，又相互吸引和影响，也就是既有公转又在自转。
“其实，组织的领导力就是宇宙一样的‘场’，在这个组织生态中能产生无穷的力量，就如同领导力一样。”李强说。在弘信的名片背面，就印有宇宙的图案，这种力量形象地表现了李强眼中领导力。
管理点评
对于云组织来说，首先要调动创客们的积极性，让他们“为自己打工”是最好的办法。所以，一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权，像弘信，只占创业企业20%的股份;其次，平台必须要创造一种“方便”，让创客们离不开这个平台，如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”，且资源会随着不断应用流转而适时更新;第三，通过筛选选出能够确保资源的投入回报，使平台实力增强;最后，这需要平台有足够的胸怀。而这些，就是云组织的基石。
点评人：《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜
只需要对事业忠诚。”
李强之所以不拒怕“失控”，
是因为当组织成员
都依赖于你的支持和服务时，
你就具有了不可替代的领导力
李强的每一次转型，都是把握了时代和市场趋势而完成的。而在每一次战略调整的过程中，其公司管理模式和领导力模式也在不断嬗变。
战略是无形领导力
和海尔从制造业转向平台化企业的转型战略相似，弘信集团2001年创业，2004年进入柔性电路板行业，在随后几年更是成长为行业领军企业。弘信获得了小米、华为、联想、中兴、酷派等智能手机龙头企业的认可，成为了合作伙伴。这也奠定了弘信由传统制造业起家的管理基础。
2006年，李强核心的创业伙伴杨真真提出，希望专心经营最感兴趣的融资租赁业务，并将其集团股权转换到弘信租赁，占其20%的股份以及独立的经营管理决策权。这一年，正是融资租赁业务开展得如火如荼的一年，同时有了弘信电子的成功，李强很快同意。生逢其时的弘信租赁很快在业内崭露头角，积累了大量的融资租赁、供应链服务等共性资源的能力。
2010年，弘信集团旗下已有四家核心控股企业，且都在业内很有影响。
此时，在创业热潮下，弘信集团董事长李强再次面临一个战略选择：是将弘信集团打造成多元化控股集团，还是助推成长型制造业企业快速发展的创业工场？
综合自己优势能力，李强再次选择战略转型。
“未来的成功企业一定是解决社会根本需求的”，李强对此法则深以为然。同时，当一个企业的战略选择顺应时代的发展和需求，也更易形成业界的领导力。
五年前，弘信集团提出了云创业概念，并开始了战略转型，并更名为弘信创业工场投资集团有限公司。现在，平台上有两类企业，一类是弘信的参股企业100多家;另一类是创业空间的企业几千家，以及众多的外部资源方。
这与弘信转型前的四大控股企业的规模相比，在管理难度上完全不是一个量级。这么多独立运营的企业，又如何愿意凝聚在一个平台上，去相互成就呢？如何让组织在“失控中自控”，形成强大的平台领导力呢？
回归人本的领导力
从控股者转变为参股者，对于领导力的挑战其实是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的话语权。但从人性的角来说，谁又愿意被控制、被领导？
“为什么要控制别人？归根结底是你对他人不放心。”李强对《中外管理》说。因此，弘信从创业之初，就是在建立一种相互信任的企业文化。而通过弘信电子与弘信租赁的成功，李强也愈发觉得：每个团队最大的梦想，除了实现财务自由外，还希望有独立的发展平台。如果我更早地放手让他们去做，虽然短期可能要付出一些成长的代价，但他们会心无旁鹜地去经营‘自己的地盘’，并把企业当成一辈子的事业，从长远来看是有利的。
“其实在各种组织里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去证明，从而形成影响力。我们将自己专业的建议和方案分享给企业，他们看到这些都是非常有价值的方案，人家自然会发自内心的愿意听你的，而不是说你靠组织的力量来强制。”李强有感而发，“未来的企业不是靠领导力，而是要靠影响力取得成功。”
因此，这也就给企业领导力找到了答案：你的企业是不是在尊重商业、市场和人性的规律，让企业更多的靠自身的影响力、个人魅力，让人甘愿追逐你，从而按你的方式去行事。而这种影响力的来源，也绝对不是权位、资本等，李强认为这要靠三个方面的的影响力：
第一，专业性，对整个创业过程的了解和驾驭能力;第二，成功的案例，帮助过多少人取得了成功;第三，是不是有胸怀。弘信作为平台主，实际上是服务者，要有耐心和胸怀，愿意分享和成就人，同时还能容忍创业者的主见。
这就是弘信的逻辑：领导力取决于你对他人的支持和服务能力，当他离不开你，你就具有了更强的领导力。而当用户都依赖于你的服务和产品，比如，解决了信息对称的问题，在一个平台可以获得资源、信息，实现合作，这样的服务提供商能没有领导力吗？如果你的服务，还可以解决交易成本过高、效率低下的问题，并且通过你的经验帮助更多的企业获得了成功，还会担心没有领导力吗？
同时，弘信创业工场作为“云组织”，随着平台上的创业企业、外部资源的不断增多，“选择值得互信的企业也更为重要。”李强说。因此，弘信在选择云创业成员企业时，也有自己明确的标准：1.高管团队有梦想;2.符合行业朝阳特性，在专业领域能力突出，有转型爆发的可能;3.领导团队有毅力、能坚持。这其实就是找对的人上车，而当有更多创业企业把事业做成，平台本身的影响力也就更强。
运营机制促进领导力形成
当企业文化与运营机制完全匹配，言行一致的去对待每个创业企业时，自然能形成更强的文化认同。弘信对于创业成员企业，一般都是通过参股、换股等形式进行利益分享。也就是说，虽然弘信提供了80%-90%的平台资源，但弘信只占10%-20%的股权。这样的股份结构，对于创业成员企业来说，就会因为有更多的自主权而非常舒服。
“作为云组织，首先要充分重视个人。现在，人在组织里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用传统的理念试图去强制或者改变别人。”李强对《中外管理》说。因此，弘信始终在机制上强调“就是要以‘支持者’、‘服务者’的身份出现，而不是管控者。当给予创业企业更多的扶持、服务而非控制时，自然会赢得他们的信任和追随。
对于弘信来说，要从多元化控股集团的管理模式，转变为云创业平台，首先要在文化、机制和组织结构上做“大手术”。
像很多企业一样，弘信的转型也是从“大脑”开始的。那时，李强就像一个传教士，开始在公司的大会小会上灌输云创业平台的理念，以及战略方向和未来的愿景。起初，总部的员工还不是特别理解，因为在任何企业中，职能部门似乎是最不应该被市场化的机构。当总部的组织架构被一点点打破，管控部门减少，增加了了更多支持部门后，大家渐渐明白了：做平台就是做服务。在弘信的平台上，体现的是一个全面的服务、支持体系，创业企业可以在这个平台上找到创业所需的一切资源，这就是一个“创业整体解决方案的平台”。
李强特别爱举一个例子：云组织就像宇宙空间一样，蕴藏了巨大的能量，每个星球、星系看似没有规则，事实上每个星球既相对独立的运行，又相互吸引和影响，也就是既有公转又在自转。
“其实，组织的领导力就是宇宙一样的‘场’，在这个组织生态中能产生无穷的力量，就如同领导力一样。”李强说。在弘信的名片背面，就印有宇宙的图案，这种力量形象地表现了李强眼中领导力。
管理点评
对于云组织来说，首先要调动创客们的积极性，让他们“为自己打工”是最好的办法。所以，一定要让他们拥有自主经营体的控制权和剩余索取权，像弘信，只占创业企业20%的股份;其次，平台必须要创造一种“方便”，让创客们离不开这个平台，如弘信提供就是一种“整体创业解决方案”，且资源会随着不断应用流转而适时更新;第三，通过筛选选出能够确保资源的投入回报，使平台实力增强;最后，这需要平台有足够的胸怀。而这些，就是云组织的基石。
点评人：《中外管理》业务顾问、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜