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日本的无印良品百货公司曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”。但在松井忠三上任后的两年，无印良品扭亏为盈，并在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
无印良品的经营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念——“有理由的便宜”，即提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。产品本位主义就是围绕产品本身做产品，不做任何花里胡哨的东西。
在20世纪70年代日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于他们有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 （自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己要做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，就会发现都是SPA的零售业态。
陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十年以后首次出现了利润下降的状况。真正的危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎为零，2001年上半期出现了第一次赤字。
松井忠三就是在这种情况下被公司临危授命出任社长的，在接下来的四年内，他带着公司从利润为零重新出发。
松井忠三思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1.感性与理性文化的矛盾
首先，无印良品是西友集团下属品牌，西友的子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司。无印良品的老板好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流。一个非常感性的老板，创造了一种非常感性的企业文化。
而无印良品是需要用科学理念来运作的一个公司，所有产品的设计和运营理念都具备科学性特征，这与母公司集团出现了冲突。此外，无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，注重由前辈员工做给后辈员工看，这和无印良品计划要做的方式也是冲突的。
2.执行力的差异
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的一撂纸。然而纸有多厚，执行力就有多低。应该说西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司。而无印良品是要做到一种执行95%，企划、策划5%的企业文化，很明显这和母公司颠倒了。
3.急需变革的体制构造
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整到人。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制的原因造成的。
丰田公司是日本利润最大的公司，其企业文化的重要组成部分就是学习文化。它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，提升自己。到现在，丰田的学习文化做了有四十余年。如此庞大、賺钱的一家公司，还在不停地要求它的高层去学习。所以无印良品急需的是重建公司的企业文化。
力挽狂澜的七条改革措施
无印良品从成立到今天，已经过去了二十多年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要变化，否则无法适应市场。无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，“有理由的便宜”这一品牌理念是无印良品立足之本，不能改。但是有一个很大的问题，就是当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经全线崩溃了。
1.狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量库存。松井认为，有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的。所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，心痛的感觉是旁人能体会的。此举的目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，那么这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2.关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。
3.构建研发、设计、企划一体的功能体系
提出“世界的无印良品”宣传口号，旨在和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，采用的是一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以无印良品想和他合作，方法是通过自己的设计师做中介。具体来说，无印良品在产品研发部门和意大利的设计师中间设置了自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。 包括在服装方面与山本耀司合作，与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一位顶级的设计师，他知道潮流和市场的风向，他会参与每一次纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司，可能没有这样的能力去直接追随这种潮流，所以选择和山本耀司合作，不对外做任何宣传，只是用产品本身说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应就非常明显，消费者很喜欢无印良品的产品。
4.量化销售端开店标准
当时销售端也有非常严重的问题，开10家新店，可能只有两家店能达到盈利目标。由于当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判，于是公司做了很多的定量判断标准，如开店城市的平均消费收入指数是多少，用数量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，效果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，即开10家店，9家店会盈利。
5.力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改。于是，无印良品建立了一個“30%委员会”的体系来做这件事情。
为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年时的经营费用占整个费用的34.1%，要通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？
公司派了很多董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。问题在哪里呢？松井认为，因为很多的高层都是从母集团西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或智慧。
当时董事会里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司做非常好的贡献，但是有8个都达不到盈利要求。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。
当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在亲自管理，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量元素值得无印良品学习。
6.建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，都可以通过平台一起完善工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册发端于日本，但是必须要在全球统一化。所以无印良品在每一个国家，都有自己的员工手册，其中大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半则根据各个国家的情况进行修订。
每一年无印良品在中国大概要新招募1000名员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育培训，让他们可以达到同样的工作水平。
7.完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制，设有人才委员会体系。一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干四十几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。职后培养能占到整个人才培养的80%。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个部分，分别占10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是在岗位上的培训，就是OJT（在工作现场，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训——公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
那么，无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才能力不太高，表现合格，这种人才就是课长级别的人才侯选。
但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是他们非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照，改善其工作能力的员工。一般在公司里面占5%，最多不会超过10%。
在无印良品的管理体系里，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门。这不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长有很大的帮助。
当时无印良品在国外发展很快，国外和日本国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。于是人才培养委员会决定让20人有机会到海外去轮岗学习，把他们全部派到海外轮岗3个月，去掌握海外的经验，这是当时人才培养委员会非常重要的一个决定。
既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些中间阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步地增强了中基层的管理能力。
松井表示，无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。无印良品2015年海外销售额实现了966亿。预期其海外占整个销售目标的比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲44家，这些基本上都实现了。
（摘编自正和岛商学院）
无印良品的经营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念——“有理由的便宜”，即提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。产品本位主义就是围绕产品本身做产品，不做任何花里胡哨的东西。
在20世纪70年代日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于他们有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 （自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己要做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，就会发现都是SPA的零售业态。
陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十年以后首次出现了利润下降的状况。真正的危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎为零，2001年上半期出现了第一次赤字。
松井忠三就是在这种情况下被公司临危授命出任社长的，在接下来的四年内，他带着公司从利润为零重新出发。
松井忠三思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1.感性与理性文化的矛盾
首先，无印良品是西友集团下属品牌，西友的子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司。无印良品的老板好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流。一个非常感性的老板，创造了一种非常感性的企业文化。
而无印良品是需要用科学理念来运作的一个公司，所有产品的设计和运营理念都具备科学性特征，这与母公司集团出现了冲突。此外，无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，注重由前辈员工做给后辈员工看，这和无印良品计划要做的方式也是冲突的。
2.执行力的差异
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的一撂纸。然而纸有多厚，执行力就有多低。应该说西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司。而无印良品是要做到一种执行95%，企划、策划5%的企业文化，很明显这和母公司颠倒了。
3.急需变革的体制构造
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整到人。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制的原因造成的。
丰田公司是日本利润最大的公司，其企业文化的重要组成部分就是学习文化。它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，提升自己。到现在，丰田的学习文化做了有四十余年。如此庞大、賺钱的一家公司，还在不停地要求它的高层去学习。所以无印良品急需的是重建公司的企业文化。
力挽狂澜的七条改革措施
无印良品从成立到今天，已经过去了二十多年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要变化，否则无法适应市场。无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，“有理由的便宜”这一品牌理念是无印良品立足之本，不能改。但是有一个很大的问题，就是当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经全线崩溃了。
1.狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量库存。松井认为，有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的。所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，心痛的感觉是旁人能体会的。此举的目的是要让他们了解，如果不能做出真正好的产品，那么这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2.关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。
3.构建研发、设计、企划一体的功能体系
提出“世界的无印良品”宣传口号，旨在和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，采用的是一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以无印良品想和他合作，方法是通过自己的设计师做中介。具体来说，无印良品在产品研发部门和意大利的设计师中间设置了自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。 包括在服装方面与山本耀司合作，与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一位顶级的设计师，他知道潮流和市场的风向，他会参与每一次纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司，可能没有这样的能力去直接追随这种潮流，所以选择和山本耀司合作，不对外做任何宣传，只是用产品本身说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应就非常明显，消费者很喜欢无印良品的产品。
4.量化销售端开店标准
当时销售端也有非常严重的问题，开10家新店，可能只有两家店能达到盈利目标。由于当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判，于是公司做了很多的定量判断标准，如开店城市的平均消费收入指数是多少，用数量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，效果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，即开10家店，9家店会盈利。
5.力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改。于是，无印良品建立了一個“30%委员会”的体系来做这件事情。
为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，即整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年时的经营费用占整个费用的34.1%，要通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？
公司派了很多董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。问题在哪里呢？松井认为，因为很多的高层都是从母集团西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或智慧。
当时董事会里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司做非常好的贡献，但是有8个都达不到盈利要求。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。
当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在亲自管理，并且没有雇佣职业经理人的企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量元素值得无印良品学习。
6.建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，都可以通过平台一起完善工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册发端于日本，但是必须要在全球统一化。所以无印良品在每一个国家，都有自己的员工手册，其中大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半则根据各个国家的情况进行修订。
每一年无印良品在中国大概要新招募1000名员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育培训，让他们可以达到同样的工作水平。
7.完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制，设有人才委员会体系。一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干四十几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。职后培养能占到整个人才培养的80%。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个部分，分别占10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是在岗位上的培训，就是OJT（在工作现场，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训——公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
那么，无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才能力不太高，表现合格，这种人才就是课长级别的人才侯选。
但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是他们非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照，改善其工作能力的员工。一般在公司里面占5%，最多不会超过10%。
在无印良品的管理体系里，人才配置就是让什么样的人去什么样的部门。这不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长有很大的帮助。
当时无印良品在国外发展很快，国外和日本国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。于是人才培养委员会决定让20人有机会到海外去轮岗学习，把他们全部派到海外轮岗3个月，去掌握海外的经验，这是当时人才培养委员会非常重要的一个决定。
既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些中间阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步地增强了中基层的管理能力。
松井表示，无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。无印良品2015年海外销售额实现了966亿。预期其海外占整个销售目标的比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲44家，这些基本上都实现了。
（摘编自正和岛商学院）