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在今天的企业管理中，人才是资源被利用、开发已取代了传统的人事管理概念，人力资源作为一种资本而非成本已经被决策层投入到企业的生产经营全过程，他们大多都意识到了人的因素在创造价值、获取利润中所起的决定作用，“人尽其才，物尽其用”是古语，更是在现代社会被广泛认同和采纳。要想真正做到“人尽其才”其实不难，大家都会很自然地想到“动力”与“激励”了，二力合一方能尽显“英雄本色”，这是毋庸质疑的。但是，无论你在一个企业所处的位置是高还是低，也无论你的责任是决策还是执行，只要你做出几个正确的判断和选择，即使立场不同的人也能得到各自的利益最大化和超强的满足感，下面所列观点也许对你的决策或决定有所帮助。
大齿轮和小齿轮
一个运作良好的企业，管理者与被管理者即是互动的，又是彼此制衡的，就像一个大齿轮可以带动若干小齿轮一样，小齿轮亦能制动于大齿轮。举这个例子是想提醒大家必须充分认识到人所具有的能动性和可激励性，他（她）们并非天生被动和消极的，而是主动且积极的，不仅其自身具有价值，更能创造出超乎想象的使用价值。激励机制可以最大限度地调动被管理者的积极性，在工作中找到一个相互适应和接受的契合点，把个人的发展与企业的发展有机地结合起来，使“小我”和“大我”良性互动，各得其所。
激励机制是什么?
总的来说，制度不是管理的目的，而是管理的手段。你要知道它更象是管理者手中的一个魔方，他会根据自己需要的不同或处境的变换而摆弄出可能与以往迥异的一面，大方地展示给你看，作为被管理者，你更应关注的是制度的背景，而非它的文字表象，建立在了解的基础上你就不会像以前那样抵触甚至反抗了。
激励机制是制度的一种，但对于相同的受众---被管理者来说却是一个悦人的制度，而对管理者来说则是一种必须的“易耗支出”，而非“奢侈支出”。激励在许多人心目中是一种对个人业绩的奖励，大多是物质的，当然也包括精神方面的，它是评价个人工作优劣的唯一标准。激励的形式也有很多，比如利益激励、精神激励、目标激励、榜样激励等，在激励的方式上也可以采取任务激励、关怀激励、荣誉激励、物质激励等，总的来说不外乎经济激励和非经济激励两种。
无论管理者还是被管理者，激励并不是孤立存在、运行的，它与薪酬、绩效考核制度密不可分，当三者同时具备了缜密性和适应性时，它就形成了一个完整的圆，最终体现出管理者的权威、构成了被管理者的市场价值。
激励与薪酬制度。建立完善、科学的薪酬体系是激励机制的基础之一，对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬标准可以保证在符合职位任职条件的前提下选择、保留高水平的员工，简单地说就是有利于“求才”和“留才”。薪酬制度的优劣不仅取决于标准，还取决于结构，在一定程度上，薪酬结构与激励机制的关系更为密切。因为，不同岗位、职级和专业水准的人在激励方面的形式和方法是不同的，针对不同薪酬结构而进行的激励所产生的效果会更令人满意。
激励与绩效考核。绩效考核制度是激励机制的另一个重要依据，它的结果不仅直接影响到员工的升迁、调整、薪酬，更是评判一个员工是否应该得到奖、惩的标准。绩效考核最主要的目的是改善员工的工作表现，使其提高个人业绩，最终实现企业的经营目标。一套系统、完整、可操作性强的绩效考核制度会让每个部门、每个员工明确自己履职的满意度和不足，没有一个公正、客观的绩效考核体系，管理者就只能“拍脑袋”或凭个人好恶来评价一个员工的业绩了，相信这不是现代企业管理者的风格。
激励中的“甲方”与“乙方”
有过签约经历的人都会有“甲方”和“乙方”概念，这里想把他们描述为企业中的“管理者”和被管理者，更像是在签订《劳动合同》时必须明确和确认的“甲方”和“乙方”。但激励中的双方并不像《合同》文本里规范的那么明了，有许多细则是即无法写在纸上，又时常令人困惑、不明各中原由的，让我们用一些案例和分析来让大家了解一些管理心理学吧。
信任比奖金更重要
案例：L是和我曾经在一家公司任职的同事，不是一个专业，但都是公司的中层管理者，他不仅有深厚的理论功底做技术支持，还深谙“用兵”之道，把一个十几个人的技术部门管理的像一个有力的“拳头”，虽然是执行薪酬保密制度，因为我是做HR的，自然知道他的“荷包”是很鼓的，年薪在业内已经是很高的了，令人意外是他做了不到二年就另谋高就了，在例行的离职谈话中他无奈地说：“如果你的工作在公司得到不信认，即使发你双倍的奖金，你会对工作充满激情吗？我不会。”
分析：在管理学中马斯洛的激励理论告诉我们，自我实现需求是个人最高层次的需求，对于管理者来说，为员工创造一个有朝气、和谐的环境可能比物质奖励更能激发员工的工作热情，基于信任的激励更能使他们忘我的投入到工作中去，如果员工通过自己的努力得到公正的评价和信任，他们就会获得更多的成就感，这种形式的激励效果将会最大程度地调动了员工的积极性。
关于“鲇鱼效应”
案例：小刘最初到公司是做仓库的保洁员，他没有学历，没有背景，看上去还傻乎乎的，做这份工作对他来说没有什么难度和挑战，因为他以前在别家公司一直是做这个。半年以后他却调到库管员的岗位，不久又被安排负责公司贵重原料保管工作，一年以后就做到了主管的位置。这让在公司做了多年库管员的老赵很是不服气，自恃资历老、经验丰的他去找人力资源经理问个究竟，得到的答复是：“小刘是个踏实、认真、勤奋的人，他的工作表现让人相信他是个对工作有极强责任心的人，我们给了他机会，而他也很好的把握住了机会。你应该向他学习，你会做得更好。”
分析：员工在感到来自管理层的殷切期望和委以重任时能更有责任感、发挥出超常的能量，这种能量能够给企业带来“鲇鱼效应”。聪明的管理者往往不仅会“相马”，更会“赛马”。这个案例中做的好的员工会得到奖励，而做得不够好的员工，我们相信只要他努力付出，同样会得到褒奖的。
以身作则也是激励
案例：空中快递公司是一家不做广告的公司，并以自己的“低成本快递公司”的声望而自豪。在这家公司，经理们不仅每天晚上都会举行一个出发前的动员会，详细安排和分配好工作，所有的人都被赋予一种紧迫感，而且经理们还以身作则，经常出现在工作现场，与员工们一起度过一个个忙碌的夜晚，它在七年间得到了快速成长，获取了接近70%的市场份额。
分析：对于管理者来说，要激励已经面临巨大压力的员工获得更好的绩效，是一个巨大的管理挑战。管理者应该在面临挑战的时候通过团队精神来迎接和战胜它。让每一个人都意识到工作的重要性和自己在工作中的重要性，齐心协力地去迎难而上，激励的正向作用会使问题迎刃而解的。
“不实用的”激励VS“实用的”激励
案例：有一家小型公司还在创业阶段，也向大型企业一样决定在年终开一次年会，总结一下过去，展望一下未来，顺便表彰一下优秀员工。我们且不去评价对于一个尚在起步阶段的企业这样做是否得当，而是说说当时年会的凄凉场景：本来公司就没有多少员工，还有一些员工以工作等各种理由没有到会，这其中甚至包括被评选出来要在会上被表彰的优秀员工，会议的气氛一点也不热烈反而有些清冷。按理说年会也是在一家五星级酒店开的，三餐美味，住的也舒适，会议中对优秀员工进行物质奖励，会议期间还有丰富多彩的文娱活动，大家本可以好好享受这难得的放松机会，连老板也没想到会是这种效果。过了一段时间，那些被表彰的员工无论是与会的还是未到会的都陆续找到专职做企业文化的马丽，询问年终那期企业刊物何时出版，都叮嘱到时候一定要给他留一份，大家都知道那期刊物上会图文并茂地对优秀员工进行介绍。
分析：虽然奖金或是奖品对员工来说还是具有相当大的吸引力的，但是，物质奖励已经逐渐成为一种不太有效的激励手段了，所谓“不实用的激励”越来越被员工看中，比如：在公司刊物上的一个专访、一次异地考查、一次技能培训、一个向往以久的但却没有机会得以参加的业内技术推介会等等，这些非金钱的奖励往往被管理者忽视，但它的激励效果往往比那些看起来更“实用的”激励好的多。
涨工资还是发奖金？
案例：有一家公司的招聘经理在与应聘员工谈到薪酬这个实质性问题时给了他二个选择，一是月薪1万元，年薪12万元；二是月薪5000元，根据业绩给予一定奖励，年薪在10-15万之间。应聘的员工未加思索地选择了后者。他被录用了，而且那年他拿到了15万年薪，他和公司实现了“双赢”。
分析：事实说明，发奖金比涨工资更能激励员工，也能使员工更具工作动力，心情更愉快。在员工适应了涨工资所带来的快乐后，就会对这种激励相对麻木了，他们对老板不给涨工资的反应会比涨工资的反应更强烈。当发奖金成为一种预期，员工就会为之努力和期盼，当这种预期变现时，管理者看到的将不仅仅是一张笑脸。
大齿轮和小齿轮
一个运作良好的企业，管理者与被管理者即是互动的，又是彼此制衡的，就像一个大齿轮可以带动若干小齿轮一样，小齿轮亦能制动于大齿轮。举这个例子是想提醒大家必须充分认识到人所具有的能动性和可激励性，他（她）们并非天生被动和消极的，而是主动且积极的，不仅其自身具有价值，更能创造出超乎想象的使用价值。激励机制可以最大限度地调动被管理者的积极性，在工作中找到一个相互适应和接受的契合点，把个人的发展与企业的发展有机地结合起来，使“小我”和“大我”良性互动，各得其所。
激励机制是什么?
总的来说，制度不是管理的目的，而是管理的手段。你要知道它更象是管理者手中的一个魔方，他会根据自己需要的不同或处境的变换而摆弄出可能与以往迥异的一面，大方地展示给你看，作为被管理者，你更应关注的是制度的背景，而非它的文字表象，建立在了解的基础上你就不会像以前那样抵触甚至反抗了。
激励机制是制度的一种，但对于相同的受众---被管理者来说却是一个悦人的制度，而对管理者来说则是一种必须的“易耗支出”，而非“奢侈支出”。激励在许多人心目中是一种对个人业绩的奖励，大多是物质的，当然也包括精神方面的，它是评价个人工作优劣的唯一标准。激励的形式也有很多，比如利益激励、精神激励、目标激励、榜样激励等，在激励的方式上也可以采取任务激励、关怀激励、荣誉激励、物质激励等，总的来说不外乎经济激励和非经济激励两种。
无论管理者还是被管理者，激励并不是孤立存在、运行的，它与薪酬、绩效考核制度密不可分，当三者同时具备了缜密性和适应性时，它就形成了一个完整的圆，最终体现出管理者的权威、构成了被管理者的市场价值。
激励与薪酬制度。建立完善、科学的薪酬体系是激励机制的基础之一，对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬标准可以保证在符合职位任职条件的前提下选择、保留高水平的员工，简单地说就是有利于“求才”和“留才”。薪酬制度的优劣不仅取决于标准，还取决于结构，在一定程度上，薪酬结构与激励机制的关系更为密切。因为，不同岗位、职级和专业水准的人在激励方面的形式和方法是不同的，针对不同薪酬结构而进行的激励所产生的效果会更令人满意。
激励与绩效考核。绩效考核制度是激励机制的另一个重要依据，它的结果不仅直接影响到员工的升迁、调整、薪酬，更是评判一个员工是否应该得到奖、惩的标准。绩效考核最主要的目的是改善员工的工作表现，使其提高个人业绩，最终实现企业的经营目标。一套系统、完整、可操作性强的绩效考核制度会让每个部门、每个员工明确自己履职的满意度和不足，没有一个公正、客观的绩效考核体系，管理者就只能“拍脑袋”或凭个人好恶来评价一个员工的业绩了，相信这不是现代企业管理者的风格。
激励中的“甲方”与“乙方”
有过签约经历的人都会有“甲方”和“乙方”概念，这里想把他们描述为企业中的“管理者”和被管理者，更像是在签订《劳动合同》时必须明确和确认的“甲方”和“乙方”。但激励中的双方并不像《合同》文本里规范的那么明了，有许多细则是即无法写在纸上，又时常令人困惑、不明各中原由的，让我们用一些案例和分析来让大家了解一些管理心理学吧。
信任比奖金更重要
案例：L是和我曾经在一家公司任职的同事，不是一个专业，但都是公司的中层管理者，他不仅有深厚的理论功底做技术支持，还深谙“用兵”之道，把一个十几个人的技术部门管理的像一个有力的“拳头”，虽然是执行薪酬保密制度，因为我是做HR的，自然知道他的“荷包”是很鼓的，年薪在业内已经是很高的了，令人意外是他做了不到二年就另谋高就了，在例行的离职谈话中他无奈地说：“如果你的工作在公司得到不信认，即使发你双倍的奖金，你会对工作充满激情吗？我不会。”
分析：在管理学中马斯洛的激励理论告诉我们，自我实现需求是个人最高层次的需求，对于管理者来说，为员工创造一个有朝气、和谐的环境可能比物质奖励更能激发员工的工作热情，基于信任的激励更能使他们忘我的投入到工作中去，如果员工通过自己的努力得到公正的评价和信任，他们就会获得更多的成就感，这种形式的激励效果将会最大程度地调动了员工的积极性。
关于“鲇鱼效应”
案例：小刘最初到公司是做仓库的保洁员，他没有学历，没有背景，看上去还傻乎乎的，做这份工作对他来说没有什么难度和挑战，因为他以前在别家公司一直是做这个。半年以后他却调到库管员的岗位，不久又被安排负责公司贵重原料保管工作，一年以后就做到了主管的位置。这让在公司做了多年库管员的老赵很是不服气，自恃资历老、经验丰的他去找人力资源经理问个究竟，得到的答复是：“小刘是个踏实、认真、勤奋的人，他的工作表现让人相信他是个对工作有极强责任心的人，我们给了他机会，而他也很好的把握住了机会。你应该向他学习，你会做得更好。”
分析：员工在感到来自管理层的殷切期望和委以重任时能更有责任感、发挥出超常的能量，这种能量能够给企业带来“鲇鱼效应”。聪明的管理者往往不仅会“相马”，更会“赛马”。这个案例中做的好的员工会得到奖励，而做得不够好的员工，我们相信只要他努力付出，同样会得到褒奖的。
以身作则也是激励
案例：空中快递公司是一家不做广告的公司，并以自己的“低成本快递公司”的声望而自豪。在这家公司，经理们不仅每天晚上都会举行一个出发前的动员会，详细安排和分配好工作，所有的人都被赋予一种紧迫感，而且经理们还以身作则，经常出现在工作现场，与员工们一起度过一个个忙碌的夜晚，它在七年间得到了快速成长，获取了接近70%的市场份额。
分析：对于管理者来说，要激励已经面临巨大压力的员工获得更好的绩效，是一个巨大的管理挑战。管理者应该在面临挑战的时候通过团队精神来迎接和战胜它。让每一个人都意识到工作的重要性和自己在工作中的重要性，齐心协力地去迎难而上，激励的正向作用会使问题迎刃而解的。
“不实用的”激励VS“实用的”激励
案例：有一家小型公司还在创业阶段，也向大型企业一样决定在年终开一次年会，总结一下过去，展望一下未来，顺便表彰一下优秀员工。我们且不去评价对于一个尚在起步阶段的企业这样做是否得当，而是说说当时年会的凄凉场景：本来公司就没有多少员工，还有一些员工以工作等各种理由没有到会，这其中甚至包括被评选出来要在会上被表彰的优秀员工，会议的气氛一点也不热烈反而有些清冷。按理说年会也是在一家五星级酒店开的，三餐美味，住的也舒适，会议中对优秀员工进行物质奖励，会议期间还有丰富多彩的文娱活动，大家本可以好好享受这难得的放松机会，连老板也没想到会是这种效果。过了一段时间，那些被表彰的员工无论是与会的还是未到会的都陆续找到专职做企业文化的马丽，询问年终那期企业刊物何时出版，都叮嘱到时候一定要给他留一份，大家都知道那期刊物上会图文并茂地对优秀员工进行介绍。
分析：虽然奖金或是奖品对员工来说还是具有相当大的吸引力的，但是，物质奖励已经逐渐成为一种不太有效的激励手段了，所谓“不实用的激励”越来越被员工看中，比如：在公司刊物上的一个专访、一次异地考查、一次技能培训、一个向往以久的但却没有机会得以参加的业内技术推介会等等，这些非金钱的奖励往往被管理者忽视，但它的激励效果往往比那些看起来更“实用的”激励好的多。
涨工资还是发奖金？
案例：有一家公司的招聘经理在与应聘员工谈到薪酬这个实质性问题时给了他二个选择，一是月薪1万元，年薪12万元；二是月薪5000元，根据业绩给予一定奖励，年薪在10-15万之间。应聘的员工未加思索地选择了后者。他被录用了，而且那年他拿到了15万年薪，他和公司实现了“双赢”。
分析：事实说明，发奖金比涨工资更能激励员工，也能使员工更具工作动力，心情更愉快。在员工适应了涨工资所带来的快乐后，就会对这种激励相对麻木了，他们对老板不给涨工资的反应会比涨工资的反应更强烈。当发奖金成为一种预期，员工就会为之努力和期盼，当这种预期变现时，管理者看到的将不仅仅是一张笑脸。